人力資源的獲取(ppt)
第四章 人力資源的獲取
員工的招聘
員工的選拔
員工的錄用
員工的配置
一、員工的招聘
員工招聘的含義與意義
員工招聘的動因
員工招聘的基本程序
員工招聘的渠道與方法
員工招聘的原則
1.員工招聘的含義與意義
所謂員工招聘，是指通過各種信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到組織空缺崗位的過程。
招聘對組織的人力資源開發(fā)與管理具有重要的意義。
招聘工作在組織的人力資源管理工作中占據(jù)重要的地位（小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷）。
招聘工作對推銷組織有重要的作用。
招聘工作直接影響到組織的人力資源管理費用。
招聘工作質(zhì)量的好壞將直接影響組織以后的人員流動率。
小案例：多蘿西的第一次招聘經(jīng)歷
國際制造公司的多蘿西·布賴恩特在擔(dān)任生產(chǎn)部門的一個工作組長幾年后，被提升到為招聘負(fù)責(zé)人。
多蘿西上任后的第一個任務(wù)就是為公司招聘兩名軟件設(shè)計工程師。
經(jīng)過對不同的招聘方案的權(quán)衡和比較，多蘿西選擇了一個在當(dāng)?shù)氐囊患野l(fā)行量超過100萬的報紙上刊登招聘廣告的招聘方案。
為此，多蘿西設(shè)計的一個招聘廣告。
多蘿西設(shè)計的招聘廣告：
軟件設(shè)計工程師
的就業(yè)機會
2個職位：對于希望進(jìn)入發(fā)展迅速的新行業(yè)的軟件工程師
最好是具有良好形象的近期畢業(yè)的大學(xué)生
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2.員工招聘的動因
從總體上講，為適應(yīng)不斷變化的組織內(nèi)外環(huán)境，組織往往需要不斷地吸收新生的力量，以為組織的發(fā)展提供可靠的人力資源保障。
具體地講，其原因主要有：
（1）新組建一個組織；
（2）原有組織規(guī)模擴大導(dǎo)致人員不足；
（3）組織內(nèi)部由于原有員工調(diào)任、離職、退休或升遷等原因而產(chǎn)生的職位空缺。
（4）改善員工隊伍結(jié)構(gòu)的不合理。
…………
3.員工招聘的基本程序

人力資
源規(guī)劃
招聘計劃 計劃審批 招聘宣傳 應(yīng)聘者申請 招募
工 作
分 析
 
篩選 體檢（背景審查） 筆試 初次面試 預(yù)審、面試通知 選拔
 
安排 試用 正式錄用 錄用
 
評估 評估

3.員工招聘的基本程序（續(xù)）
（1）制定招聘計劃
招聘計劃是組織招聘的主要依據(jù)。
招聘計劃的編制依據(jù)有兩個：一個是組織的人力資源規(guī)劃；另一個是工作分析的內(nèi)容。
招聘計劃通常包括以下內(nèi)容：招聘人數(shù)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、招聘對象、招聘時間和招聘預(yù)算等內(nèi)容。
招聘計劃編制出來之后，還應(yīng)有計劃審批的環(huán)節(jié)。
（2）確定招聘策略
招聘策略是為了實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。
招聘地點的選擇策略：涉及到兩個方面：一是招聘范圍的確定；二是招聘地理位置的選擇。
招聘渠道或方法的選擇*：略
招聘時間的確定：這是指為保證新招聘的人員準(zhǔn)時上崗，確定在何時開始招聘工作的策略。一般來說，招聘日期的具體計算公式為：

招聘的宣傳策略：組織在盡可能多地吸引應(yīng)聘者的同時，還可宣傳組織本身；在向求職者“推銷”職位時，應(yīng)向其傳遞準(zhǔn)確、有效的組織信息。
（3）征召
征召就是吸引和尋找候選人的過程。
吸引和尋找候選人實際上就是開發(fā)候選人資源。
從理論上講，凡是進(jìn)入勞動力市場的人都可以是作為求職者。即組織面臨的是一個由潛在求職者匯成的巨大的“蓄水池”，里面有上班的人、失業(yè)的人、工作不如意的人等。
人力資源部門必須對這個“蓄水池”進(jìn)行開發(fā)，尋找自己理想的候選人區(qū)位，吸引更多的候選人。
這項工作做得好壞與否，在很大程度上決定應(yīng)聘人員的數(shù)量與質(zhì)量。
（4）篩選
篩選是招聘過程的一個重要組成部分，其目的是將明顯不合乎職位要求的申請者排除。
篩選的基礎(chǔ)是職務(wù)說明書，即要以職務(wù)說明書所要求的知識、技術(shù)和能力來判斷候選人的資格。
篩選候選人的主要手段是各種測試與考試，如心理測試、知識考試、情景模擬、面試等。
有些內(nèi)容以后會詳細(xì)講。
（5）聘用與試用
對經(jīng)過篩選合格的候選人，應(yīng)做出聘用決策。
一般來說，工人和辦事員由人事部門決定是否錄用，而對管理人員及技術(shù)人員則需要招聘工作委員會集體決策。
對決定錄用的求職者要發(fā)出正式通知，對不予錄用的求職者也要致函表示歉意。
對決定聘用的人員，在簽定勞動合同后，要有3-6個月的試用期。
如果試用合格，試用期滿，便按勞動合同規(guī)定，享有正式工作人員的權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。
（6）招聘評估
這是招聘工作的最后一項工作。
一般來說，招聘評估可在兩個方面進(jìn)行，即招聘成本評估、錄用人員評估。
招聘成本評估指標(biāo)：招聘成本=招聘總費用/錄用人數(shù)；
錄用人員評估指標(biāo)：錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%、招聘完成比=錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%、應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%
招聘評估可以從數(shù)量、質(zhì)量和效率方面對招聘工作進(jìn)行評估。
通過招聘評估工作可以發(fā)現(xiàn)招聘工作中存在的問題，以便在將來的工作中進(jìn)行修正，提高下一輪的招聘工作質(zhì)量。
4.員工招聘的渠道與方法
員工招聘的渠道與方法可以分為兩大類，即組織內(nèi)部渠道與方法和組織外部渠道與方法。
每一類渠道與方法又可細(xì)分為多種途徑。
內(nèi)部招聘渠道與方法主要有5種，即內(nèi)部提升、工作調(diào)換、工作輪換、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、反聘或重新聘用。
外部招聘渠道與方法主要有7種，即刊登招聘廣告、招聘會、校園招聘、就業(yè)代理機構(gòu)、獵頭公司、推薦、網(wǎng)上招聘等。
（1）內(nèi)部招聘渠道與方法
內(nèi)部招聘渠道與方法通常是組織的首選，目前這一形勢有加劇的趨勢。
組織經(jīng)常采用的內(nèi)部招聘渠道與方法主要有5種。
內(nèi)部提升。
工作調(diào)換。
工作輪換。
轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。
反聘或重新聘用。
（2）外部招聘渠道與方法
當(dāng)組織不能通過內(nèi)部招聘獲得所需人員，或者是組織是新創(chuàng)的或組織規(guī)模正處于高速膨脹時期時，必須借助于外部的勞動力市場滿足其對勞動力資源的需求，即通過外部招聘獲得組織所需的人力資源。
常用的外部招聘渠道與方法主要有：刊登招聘廣告、招聘會、校園招聘、就業(yè)代理機構(gòu)、獵頭公司、推薦、網(wǎng)上招聘等。
#刊登招聘廣告
招聘廣告是通過多種媒體形式向社會廣泛傳播招聘信息。
招聘廣告渠道具有許多優(yōu)勢。
在使用招聘廣告時，應(yīng)注意兩點：一是媒體的選擇；二是廣告的設(shè)計結(jié)構(gòu)。
招聘廣告的內(nèi)容應(yīng)該準(zhǔn)確、真實、詳細(xì)。
一般的招聘廣告應(yīng)包括：組織的基本情況、政府勞動部門的審批情況、招聘的職位、數(shù)量、任職條件、招聘的范圍、工作地點、薪資與待遇情況、申請者的報名時間、地點、方式及所需的資料以及其他有關(guān)事項等。
#招聘會
這是各類組織愿意采納的招聘渠道。
因為這是一種成本低、效率高的招聘形式。
招聘會的渠道也有許多優(yōu)點。
招聘會成功的關(guān)鍵在于宣傳，尤其是招聘會召開之前的宣傳。
組織應(yīng)利用一切可能的渠道將招聘信息傳遞給沒一個潛在的應(yīng)聘者，吸引他們考察職業(yè)機會。
組織應(yīng)準(zhǔn)備足夠的輔助材料，包括公司的歷史、公司的地理位置、就業(yè)條件等，供應(yīng)聘者索取。
招聘會的缺陷是時間一般較短，受地域限制較大。
#校園招聘
校是組織招聘專業(yè)技術(shù)人員和管理人員的主要來源和最佳場所。
校園招聘的形式有多種：如一年一次或兩次的畢業(yè)生洽談會、委托培養(yǎng)、定向培養(yǎng)、設(shè)立獎學(xué)金、校企聯(lián)合開發(fā)項目、資助優(yōu)秀學(xué)生、為學(xué)生提供實習(xí)機會以及與高校建立聯(lián)誼會等。
在設(shè)計校園招聘活動時，應(yīng)注意兩點：一是選擇學(xué)校；二是吸引工作申請人。
同時組織也應(yīng)防止“一個女兒嫁多個婆家”的情況發(fā)生。
校園招聘的缺點在于：組織錄用的時間應(yīng)與學(xué)生畢業(yè)的時間吻合，人員到位的速度較慢，不適合急需填補的職位空缺招聘。
#就業(yè)代理機構(gòu)
就業(yè)代理機構(gòu)指人才交流中心、職業(yè)介紹所、勞動力就業(yè)服務(wù)中心等機構(gòu)。
這些機構(gòu)承擔(dān)著雙重角色，既為組織擇人，又為求職者擇業(yè)。
組織通過代理機構(gòu)進(jìn)行招聘的職位有兩個特點：不需要高度專業(yè)化技能的中等或低水平職位；社會上較為稀缺的或技能特殊的職位。
就業(yè)代理機構(gòu)招聘的優(yōu)點：沒有財務(wù)風(fēng)險；就業(yè)代理機構(gòu)通常會馬上推薦許多人選；不需要組織進(jìn)行前期的宣傳工作；就業(yè)代理機構(gòu)可負(fù)責(zé)安排面試，并可初步篩選應(yīng)聘者。
其缺點在于：就業(yè)代理機構(gòu)可能過于重視數(shù)量而忽視質(zhì)量；他們不會對難以填補的職位花費過多的時間；由于就業(yè)代理機構(gòu)篩選的標(biāo)準(zhǔn)可能與組織不同，因此組織可能會失去一些原本有機會的應(yīng)聘者；在接受的應(yīng)聘者中，有許多是與招聘廣告的答復(fù)者相重復(fù)的。
在下述情況下，可考慮采用就業(yè)代理機構(gòu)進(jìn)行招聘：組織需要招聘的員工數(shù)量較少；組織急需填補某一崗位的空缺；組織在目標(biāo)勞動力市場上缺乏招聘經(jīng)驗；根據(jù)以往的經(jīng)驗，組織難以通過自身的力量吸引到足夠數(shù)量的合格的工作申請者。
#獵頭公司
獵頭公司實際上也是一種就業(yè)代理機構(gòu)，但由于其操作方式和服務(wù)對象的特殊性，經(jīng)常被看作是一種獨立的招聘渠道。
獵頭公司是一種專門為組織“搜捕”和推薦高級管理人員和高級技術(shù)人員的機構(gòu)，而且在一般情況下，這些人已經(jīng)在其他組織中就職。
獵頭公司的任務(wù)是設(shè)法誘使這些人離開正在服務(wù)的組織，就職到其為頭招聘的組織中來。
采用這種方式的缺點是填補職位空缺的速度較慢，成本也很高。
#推薦
推薦是一個很好的招聘渠道。
由于推薦的主體不同，我們可將其劃分為申請人自薦、員工推薦、顧客推薦等。
申請人自薦適合于所有的職位，尤其是管理職位。這種招聘方式的成本低、速度快，但需對申請人進(jìn)行詳細(xì)的考察。
員工推薦也是一個很好的渠道，目前有的組織在實行。但需要有一個較好的激勵系統(tǒng)支持。
顧客推薦經(jīng)常被人忽視，其實這種方法也十分有用。
賣當(dāng)勞招聘采用的是顧客推薦方式。
#網(wǎng)上招聘
計算機時代使得互聯(lián)網(wǎng)的招聘成為可能。
目前已經(jīng)有越來越多的組織采用這種現(xiàn)代的招聘渠道。
網(wǎng)上招聘有許多傳統(tǒng)的招聘渠道所不可比擬的優(yōu)點，如信息傳播速度快、范圍廣、成本低、供需雙方選擇的余地大，而且不受時間和地域限制等。
利用網(wǎng)上招聘可以采用如下方法：設(shè)計自己的網(wǎng)頁，在上面描述組織的信息，說明招聘需求；利用招聘的專業(yè)網(wǎng)站發(fā)布組織招聘的信息；利用網(wǎng)上獵頭來招聘專業(yè)化或難以填補的職位；利用搜索器來查找應(yīng)聘者；在用戶信息網(wǎng)上公布你的招聘名單；通過網(wǎng)絡(luò)雜志與應(yīng)聘者進(jìn)行交流。
5.員工招聘的原則
公開招聘的原則；
公平競爭原則；
平等對待原則；
能級相宜原則；
全面考察原則；
寧缺毋濫原則；
效率優(yōu)先原則；
遵紀(jì)守法原則。
（1）公開招聘的原則
組織在招聘時，應(yīng)將組織空缺職位的種類、數(shù)量、應(yīng)聘者資格與條件、應(yīng)聘的方法與時間等信息，均向組織內(nèi)外公開發(fā)布。
其目的有兩個：一是可以給予組織內(nèi)外的申請者以公平競爭的機會，達(dá)到廣攬賢才的目的；二是使組織的招聘工作置于組織內(nèi)外的公開監(jiān)督之下，以防止暗箱操作等不正之風(fēng)的產(chǎn)生。
（2）公平競爭原則
公平競爭原則是指通過考試競爭和考核鑒別，確定人員的優(yōu)劣和取舍。
為達(dá)到公平競爭的目的，第一要設(shè)法吸引較多的申請人；第二又要嚴(yán)格選拔程序，用科學(xué)的手段確定最終人選，盡量避免“拉關(guān)系”、“走后門”、貪污受賄等現(xiàn)象的發(fā)生。
（3）平等對待原則
在招聘過程中，組織應(yīng)一視同仁地對待所有的申請者。
不能人為地制造各種不公平的限制或條件，如性別限制、年齡限制、身高限制、長相限制等。
也不能制定不平等的優(yōu)先、優(yōu)惠政策，如內(nèi)部優(yōu)先等。
努力為社會上的有識之士提供一個平等競爭的機會，不拘一格地選拔、錄用人才。
（4）能級相宜原則
人的能力有大小，本領(lǐng)有高低，工作有難易，要求有區(qū)別。
組織在招聘時，應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇。
值得指出的是：組織招聘的員工不一定要最優(yōu)秀的，但應(yīng)該量才錄用，做到人盡其才，人事相宜，盡量避免大材小用，造成浪費。
（5）全面考察原則
一個人能否勝任某項工作或者其發(fā)展前景如何，是由多個因素共同決定的，特別是非智力因素在其中起著十分重要的作用。
在對申請人進(jìn)行考察時，應(yīng)從品德、知識、能力、智力、心理、過去的經(jīng)歷及業(yè)績等方面進(jìn)行全面的考察。
千萬不能以偏概全，只考察其中的某一方面就簡單地做出錄用或拒絕的判斷。
（6）寧缺毋濫原則
在招聘過程中，應(yīng)挑選一個最適宜的人選填補組織的崗位空缺。
如果一時間找不到合適的人選，也不能讓不合適的人占據(jù)該崗位。
除特殊情況以外，千萬不能因急于填補崗位空缺而降低對應(yīng)聘者的要求。
（7）效率優(yōu)先原則
效率優(yōu)先原則是指組織在招聘時，應(yīng)根據(jù)不同的招聘要求，靈活地選用適當(dāng)?shù)恼衅感问?，用盡可能低的成本錄用高質(zhì)量的、適合組織需要的員工。
不管組織采用什么樣的招聘方式，都是要支出費用的。
這些費用主要包括三類：一是人事費用，如招聘人員的工資、福利、差旅費、各種補助等；二是業(yè)務(wù)費用，如通信費、專業(yè)咨詢與服務(wù)費、招聘廣告費用、體檢費、信息服務(wù)費、物資用品費等；三是一般開支，如設(shè)備租用費、水電及物業(yè)管理費等。
這里有一個投入與產(chǎn)出的關(guān)系問題，也有一個性能價格比的問題。
（8）遵紀(jì)守法原則
人員招聘必須遵守國家法令、法規(guī)和政策。
這里主要涉及到的有《勞動法》、《合同法》等等。
二、員工的選拔
員工選拔的含義
員工選拔的程序
員工選拔的方法
1.員工選拔的含義
所謂員工選拔就是根據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對工作申請人進(jìn)行評價與選擇。
員工選拔是人力資源獲取工作中最為關(guān)鍵的一步，也是技術(shù)性最強的一步。
最終組織能否選擇到合適的人選，在很大程度上取決于這一步的工作。
因此，在選拔時，組織必須堅持科學(xué)性、有效性、可行性的原則。
2.員工選拔的過程
2.員工選拔的過程（續(xù)）
初選主要由人力資源部負(fù)責(zé)進(jìn)行，它包括2個方面：
（1）對申請人背景與資格的審查，即初步篩選；
（2）初步面試，即考察面試。
精選一般由人力資源部和用人單位的負(fù)責(zé)人共同協(xié)作進(jìn)行。主要包括6個方面：
（1）筆試（略） （2）心理測試（略）
（3）第二次面試，即診斷面試（略）
（4）員工選拔決策
（5）體檢
（6）選拔信息的反饋
3.員工選拔的方法
員工選拔的方法有許多。
較常使用的主要有筆試、面試、心理測驗和情景模擬四種。
（1）筆試
這是員工招聘時使用較為廣泛的方法。
筆試的類型主要有三種。
百科知識考試：又稱廣度考試或綜合考試?？荚噧?nèi)容可包括天文地理、自然知識、數(shù)理化、外語、體育、文藝等各個方面。百科知識考試的目的主要是了解求職者對基本知識的了解程度。
專業(yè)知識考試：又稱深度考試?？荚噧?nèi)容主要是和應(yīng)聘職位有直接關(guān)系的專業(yè)知識，目的是了解應(yīng)聘者掌握相關(guān)知識的程度與范圍。
相關(guān)知識考試。相關(guān)知識考試又稱結(jié)構(gòu)考試。主要是了解應(yīng)聘者對應(yīng)聘職位有關(guān)知識的掌握情況。
筆試的優(yōu)點是：公平、費用低、迅速、簡便；
缺點是：過分強調(diào)記憶力，不能全面考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)、管理能力、口頭與操作能力。
往往在應(yīng)聘者的初次篩選中使用。
（2）面試
面試在組織員工的招聘中起著十分重要的作用。
為了提高面試的工作質(zhì)量，面試應(yīng)做好三項工作。
面試的準(zhǔn)備工作：包括確定面試的主考官；確定面試人選；確定面試的方式；準(zhǔn)備一個安靜的面試場所，以確保面試過程不被干擾；設(shè)計面試提綱；制定面試評價表等。
面試的實施：面試開始時，主考官可以問一些輕松的問題以分散應(yīng)聘者的注意力，使其放松；面試的重點是通過與申請人的討論以及使用事先設(shè)計的情景問題，來發(fā)現(xiàn)申請人的工作能力、申請人與未來工作崗位的相關(guān)經(jīng)驗、申請人的工作興趣與職業(yè)目標(biāo)，從而對申請人的工作意愿和工作能力做出評價。值得指出的是：在面試時，有許多問題應(yīng)該注意。
面試的結(jié)果處理：面試結(jié)束后，要立即整理面試記錄，核對評價資料，匯總應(yīng)聘者的總體形象分值，以決定合格與否。不管錄用不錄用，都應(yīng)有答復(fù)。
面試雖然有許多優(yōu)點，但也有一定的局限性。
（3）心理測驗
為了能準(zhǔn)確地判斷應(yīng)聘者的氣質(zhì)、思維敏捷性、特殊能力等，經(jīng)常采用心理測驗的方法。
從內(nèi)容上分，心理測驗可劃分為：智力測驗、個性測驗和能力傾向測驗等。
智力測驗是對一般智慧能力的測驗。通常用智商來表示一個人智力的高低。
個性測驗是對一個人整個的心理面貌的測驗。其方法有許多，常用的主要有自陳量表和投射技術(shù)。
能力傾向測驗包括特殊能力測驗與心理運動機能測驗。
心理測試在員工招聘中顯示的優(yōu)勢是不容忽視的，它具有表現(xiàn)迅速、可以在較短的時間內(nèi)了解一個人的心理品質(zhì)、比較科學(xué)、測試結(jié)果可以比較等優(yōu)點。但也存在著一些問題，如濫用、錯用測驗量表；曲解測驗結(jié)果等，應(yīng)引起注意。
（4）情景模擬
情景模擬是根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實際情況相似的測試題目，讓被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，以此來測評應(yīng)聘者的心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。
情景模擬的內(nèi)容包括：公文處理、與人談話、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演和即席發(fā)言等。
有些情景模擬的內(nèi)容是可以量化的，還可以搬到計算機上來進(jìn)行。
情景模擬的優(yōu)點：效率高；信度高；預(yù)測性強。
情景模擬的不足是：時間長，一般在一個月以上；費用比較高；工作量達(dá)，需要的道具比較多；還需要專家指導(dǎo)。
情景模擬一般不能大規(guī)模使用，如果使用也只能用在高層次的管理人員和特殊的專門人員的篩選上。
三、員工的錄用
應(yīng)聘者經(jīng)過幾輪的選拔之后，就是錄用。
這一階段往往包括試用合同的簽定、員工的初始安排、試用、正式錄用等環(huán)節(jié)。
有許多組織不重視這一階段的工作，實際上它關(guān)系到組織能否喚起新員工的工作熱情。
員工錄用的原則。
員工錄用需注意的問題。
1.員工錄用的原則
因事?lián)袢伺c因人任職相結(jié)合的原則
平等競爭的原則
慎用過分超過任職資格條件者的原則
重工作能力原則
工作動機優(yōu)先原則
2.員工錄用需注意的問題
要及時通知已錄用的應(yīng)聘者，對于未被錄用的應(yīng)聘者，要由人力資源部經(jīng)理親筆簽名委婉地拒絕。
錄用后的合同簽定、試用期的培訓(xùn)等工作是必不可少的，它關(guān)系到組織的形象問題。
除非這個職位空缺有很大的發(fā)展前途，否則應(yīng)當(dāng)小心，避免新員工由于對工作感覺不充實而很快離職。
應(yīng)小心頻繁更換老板的求職者。
在決定錄用時，要考慮其是否能同小組的人和平相處。
盡量錄用那些有許多成功記錄的應(yīng)聘者，而不是自稱運氣不佳者。
永遠(yuǎn)不要企圖能在“百壞里選一好”。
應(yīng)利用多種方法確定最后人選。
四、員工的配置
員工的初始配置通常都是根據(jù)職位空缺和應(yīng)聘者的意愿安排的。
當(dāng)新員工被安排到工作崗位后，人力資源管理部門還有許多工作要做：
(1)引導(dǎo)新員工進(jìn)入職位或崗位，使之盡快適應(yīng)工作和崗位的要求。
(2)考察錄用員工的質(zhì)量是否符合崗位要求，是否與職位相匹配。若發(fā)現(xiàn)錄用不妥，應(yīng)及時采取補救措施。
(3)當(dāng)發(fā)現(xiàn)初始配置與員工難以匹配時，需在組織內(nèi)部對員工進(jìn)行調(diào)整，即進(jìn)行再配置。
(4)在試用期間，若新員工仍不能滿足職位要求，組織只能將其辭退，盡管這是組織與個人都不愿發(fā)生的事。

人力資源的獲取(ppt)