建立成功的財務管理體系(ppt)
建立成功的財務管理體系
企業(yè)成功的要素分為必不可少的四個層次
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次
麥肯錫的觀點
 為什么關(guān)注價值？
中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本

 什么是以價值為基礎的管理？
以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去

 該觀念如何用于中國？
中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理
市場經(jīng)濟中的資本流動


工業(yè)




金融





服務業(yè)
中國某集團似乎在創(chuàng)造價值
… 然而，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績衡量方法并不完善
最高管理層對公司的價值創(chuàng)造負有責任
投資資本回報(ROIC) > 加權(quán)平均資本成本(WACC)


以加權(quán)平均資本成本
折現(xiàn)的現(xiàn)金流量
該集團的投資資本回報較低
該集團實際上在破壞價值
盡管仍有缺陷，以價值為基礎的衡量方法是更好的管理工具
中國公司必須開闊思路
從只關(guān)注
麥肯錫的觀點
 為什么關(guān)注價值？
中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本

 什么是以價值為基礎的管理？
以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去

 該觀念如何用于中國？
中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理
價值管理是一個綜合性的管理工具
將整個公司的價值創(chuàng)造與一線工作小組和雇員的日常運作活動聯(lián)系起來

指導戰(zhàn)略，資源配置及經(jīng)營運作的決策

提供共同的價值觀和針對公司管理者及各工作單位的透明的業(yè)績評估方法

推動公司業(yè)績的迅速發(fā)展
價值管理將股東與管理者及一線工作小組聯(lián)系起來
公司/企業(yè)的市場價值
界定什么是經(jīng)濟利潤(EP)
經(jīng)濟利潤：更有效的經(jīng)營單位業(yè)績衡量工具
經(jīng)濟利潤與折現(xiàn)現(xiàn)金流量相輔相成
關(guān)鍵業(yè)績指標將一線工作小組與經(jīng)營單位的經(jīng)濟利潤即價值聯(lián)系起來
各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的分行零售業(yè)務
預估業(yè)務量和人員需求量(各項職能)
各層級的業(yè)績指標舉例：一家歐洲領(lǐng)先銀行的零售“微市場”管理
收入和支出
價值管理在公司各層級均可奏效
將業(yè)績標準與管理角色掛鉤
價值管理為業(yè)績文化提供共同價值觀及流程
麥肯錫的觀點
 為什么關(guān)注價值？
中國的公司必須轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造的心態(tài)，從而吸引并有效地配置資本

 什么是以價值為基礎的管理？
以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念深入到公司一線員工中去

 該觀念如何用于中國？
中國企業(yè)無論擁有怎樣的所有制結(jié)構(gòu)，無論是否是上市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理
價值管理可以幫助中國企業(yè)平衡增長與投資資本回報目標
價值管理用于中國企業(yè)
價值管理方法的實施結(jié)構(gòu)
價值管理的實施計劃
價值管理方法成功實施的關(guān)鍵要素
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次
管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別
是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu)
管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的
業(yè)務單元財務部受總部財務部直接領(lǐng)導，總業(yè)務單元的間接領(lǐng)導
組織結(jié)構(gòu)中主線、輔線的含義
人員任免
財務總監(jiān)的職位定義
使命與職責
在總裁的直接領(lǐng)導下，制定公司的財務目標、政策及操作方法
確保公司財務體系的高效運作
確保公司經(jīng)營的充足資金供應，及最小的利息和稅務支出
確保公司最優(yōu)的財務/資本結(jié)構(gòu)及財務安全
財務部門的使命與職責
部門使命及職責
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次
三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要
戰(zhàn)略規(guī)劃程序
目的
制定公司以及各業(yè)務單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資源需求預測
公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導業(yè)務單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向
嚴格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程
業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
主要內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃主要工作內(nèi)容 – 行業(yè)分析
具體內(nèi)容
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次
三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要
戰(zhàn)略規(guī)劃中的第一年目標要被具體化為當年的經(jīng)營預算計劃
經(jīng)營規(guī)劃程序
目的
將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應的財務預算計劃，作為公司最高領(lǐng)導和各業(yè)務單元領(lǐng)導之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務單元領(lǐng)導之責任以及權(quán)力的依據(jù)
公司領(lǐng)導通過對各業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導各業(yè)務單元的經(jīng)營運作
嚴格的經(jīng)營/預算計劃及考核程序
業(yè)務單元經(jīng)營/預算計劃 – 主要內(nèi)容
主要內(nèi)容
經(jīng)營/預算計劃主要表格
損益表
考核會議的內(nèi)容安排
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次
三個管理程序?qū)ζ髽I(yè)的業(yè)績至關(guān)重要
“前100名”經(jīng)理的業(yè)績考核程序
我們將定義“前100名”管理者業(yè)績評估流程
關(guān)鍵業(yè)績指標的特色
補一般會計數(shù)據(jù)之不足
對技能的評估也是考核的重要部分
業(yè)績評估標準

凝聚力與鼓舞士氣的能力

正確適度授權(quán)的能力

協(xié)作能力


管理水平


戰(zhàn)略規(guī)劃能力




工作創(chuàng)新的能力



培養(yǎng)后備人才的能力
以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬結(jié)構(gòu)
目標：
獎金分配方案的制定是一個系統(tǒng)而嚴謹?shù)倪^程
責任部門
存在多種薪酬要素的結(jié)合
BP-Amoco業(yè)務單元管理人員
在年末對其人員進行硬性排序
管理程序中的關(guān)鍵連接點
今天將討論的內(nèi)容圍繞財務管理，分別歸屬于不同的層次
任何內(nèi)部控制程序都具有三個主要的成功因素
清晰地定義每一個內(nèi)控流程，其中可能包括交易審批的流程，客戶資信管理的流程和資金管理流程
每個流程的每個環(huán)節(jié)要有明確的活動和負責人以及最終產(chǎn)品
國內(nèi)公司內(nèi)部控制存在的典型問題
某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程如客戶資信管理流程根本不存在造成大量的逾期應收款
某些關(guān)鍵的內(nèi)控流程雖然有成型的文件規(guī)定，但是不被嚴格規(guī)范化地執(zhí)行
內(nèi)控流程中涉及到的人員/部門職責不清，出現(xiàn)損失之后無法分清責任
客戶資信管理的基本原則
建立客戶資信數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，集中對客戶資信風險進行評估和審核
對每個客戶使用客戶資信風險評級和授信額度上限兩個工具進行管理；按照客戶資信風險評級劃分客戶群，并授以不同的資信政策；單項交易只能在每個客戶的授信額度之內(nèi)進行授信
分離客戶資信風險的評估及政策的制定和單項交易授信審批這兩個流程
利用客觀與主觀判斷相結(jié)合的辦法，對客戶進行資信風險評級
根據(jù)客戶資信風險評級、客戶權(quán)益總額、交易量等因素，制定每個客戶的授信額度上限
每年對客戶資信風險評級和授信額度上限進行更新與審核
單項交易授信審批，成為交易審批流程中的一個必要環(huán)節(jié)

客戶資信管理流程分為信用政策制定和單項交易授信審批兩個流程
建立客戶數(shù)據(jù)庫
目的
信用評級是一種預測工具
建立模型
信用評級模型的建立過程
篩選影響應收帳款表現(xiàn)的因素、指標
客戶資信管理的兩大工具
用客戶資信風險評估系統(tǒng)測試歷史客戶檔案調(diào)整評級 模型
應不斷跟蹤市場和客戶變化，以調(diào)整客戶信用等級，完善信用評級模型
調(diào)整頻率
客戶資信管理組織屬于獨立的風險管理組織
客戶資信風險管理組織的職責是圍繞著兩個管理流程定義的
建立和修訂評級辦法，并對系統(tǒng)預測資信風險的能力進行評估并對系統(tǒng)加以調(diào)整
制定基于資信評級的客戶分類，并授以不同的信用政策
制定基于資信評級的客戶總的授信額度上限
定期通報和即時提供客戶資信評級
前中后臺有不同的業(yè)績指標
資金管理的基本原則
資金管理程序的目的是控制信用的過度發(fā)放，降低融資費用，和提高資金的使用效率
資金管理程序必須以整體利益為出發(fā)點，使整體利益最大化
資金管理程序的實施同時會增加各業(yè)務部門資金使用的計劃性，保障其資金需求，提高其資金使用效率，有效利用其閑置資金，因而也給各業(yè)務部門帶來收益
資金委員會是資金管理的最高決策機構(gòu)，總公司財務部是公司資金管理的直接負責部門
各業(yè)務單元的財務部負責匯總資金需求及使用情況，按程序要求向總公司財務部匯報，并負責執(zhí)行總公司財務部發(fā)出的資金管理指令
資金管理分為信貸資金管理和現(xiàn)金集中調(diào)劑兩個流程
總部統(tǒng)一管理各業(yè)務部門資金需求量的評定、資金的取得和分配以及資金使用的跟蹤監(jiān)控
總部制定各業(yè)務部門的資金需求量定額
總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)與主要金融機構(gòu)的框架性融資協(xié)議，并審定各業(yè)務單元關(guān)于資金來源結(jié)構(gòu)、融資主體和信用種類的方案
信用線的取得必須由總部審批
總部跟蹤監(jiān)控資金使用情況，并調(diào)整資金的供應及分配
資金需求申請和審批的流程
資金的管理與資金的籌集的主體是不同的
資金的管理(包括預算、分配、使用與調(diào)劑)
財務部的兩個部門與資金管理程序相關(guān)
匯總、分析各業(yè)務部門的資金需求預算
跟蹤各業(yè)務部門預算執(zhí)行的情況
分析業(yè)務部門提交的定額調(diào)整申請是否合理
跟蹤和分析信用線的使用情況
判斷業(yè)務部門是否有資格進入資金集中調(diào)劑系統(tǒng)
制定各業(yè)務部門在總公司集中帳戶的透支額度
分析業(yè)務部門現(xiàn)金使用是否合理
由于職責不同，財務計劃科和資金科在資金管理程序中的關(guān)鍵業(yè)績指標不同
對業(yè)務部門資金使用狀況分析評價的準確性和及時性
傳遞分析結(jié)果的及時性
聯(lián)想集團面臨的議題

建立成功的財務管理體系(ppt)