和君創(chuàng)業(yè)-沱牌公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人力資源管理

目錄
第一部分 理論、案例介紹與項目背景
第二部分 沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
第三部分 沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向與原則
第四部分 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
第五部分 股份組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
第六部分 決策流程設(shè)計與運行控制
第七部分 部門職責(zé)與管理規(guī)范
第八部分 各部門人員配備
項目背景與目標(biāo)
四川沱牌集團(tuán)公司經(jīng)過和君創(chuàng)業(yè)公司的咨詢后，確定了向生物制藥產(chǎn)業(yè)和農(nóng)業(yè)一體化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，對傳統(tǒng)主業(yè)——酒業(yè)，將采取適度市場擴(kuò)張的戰(zhàn)略。白酒產(chǎn)業(yè)在近年內(nèi)仍將是集團(tuán)最主要的現(xiàn)金來源和利潤獲取手段。
戰(zhàn)略的順利實施需要適當(dāng)?shù)慕M織來配合，同時由于沱牌集團(tuán)和沱牌股份原來的組織結(jié)構(gòu)都存在一些問題，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)就產(chǎn)生了必然性。
本咨詢報告將參照戰(zhàn)略規(guī)劃的整體要求，對公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整和部分重新設(shè)計。項目工作的總體目標(biāo)是借鑒先進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的組織經(jīng)驗，按照公司流程要求，協(xié)助沱牌理順組織結(jié)構(gòu)，明確部門責(zé)權(quán)，保證戰(zhàn)略實施。
戰(zhàn)略如何決定組織
環(huán)境——戰(zhàn)略——組織體系
1、環(huán)境決定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制訂和變革通常緣于外界環(huán)境的變化，企業(yè)為了在變化的環(huán)境中保持生命力，會采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。
2、戰(zhàn)略決定組織。戰(zhàn)略實施的最基本保障是組織結(jié)構(gòu)，重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變通常需要全新的組織設(shè)計。
3、環(huán)境影響組織。環(huán)境通過戰(zhàn)略決定組織的同時，還直接對組織產(chǎn)生影響，組織只有首先很好地適應(yīng)環(huán)境，才能對戰(zhàn)略發(fā)生積極影響。
戰(zhàn)略如何決定組織
戰(zhàn)略的維度
一個戰(zhàn)略的不同側(cè)面構(gòu)成戰(zhàn)略的維度，這是我們了解戰(zhàn)略決定組織的途徑。
1、目標(biāo)
2、進(jìn)取性
3、戰(zhàn)略中心


產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與組織設(shè)計
1、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)入成熟和即將衰退時，將公司的業(yè)務(wù)重點向新興行業(yè)轉(zhuǎn)移。其特點是（1）傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)仍將在一定時間內(nèi)承擔(dān)主業(yè)責(zé)任，保持其良好的贏利性是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略能否成功的重要基礎(chǔ)；（2）新產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在業(yè)務(wù)性質(zhì)上差距較大，同時在資源需求上也有很大差異；
2、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略對組織的要求：（1）對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)業(yè)，按業(yè)務(wù)板塊分開進(jìn)行管理；（2）對不同板塊，依據(jù)該產(chǎn)業(yè)外部環(huán)境特點，設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，以順應(yīng)不同的發(fā)展要求；（3）對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)企業(yè)仍存在競爭力時，須采取適度積極進(jìn)攻戰(zhàn)略，以盡量多獲利，延緩衰退。
沱牌組織現(xiàn)狀及產(chǎn)權(quán)隸屬關(guān)系
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
一、產(chǎn)權(quán)關(guān)系與業(yè)務(wù)管理不一致。
1. 未來沱牌的三大主要業(yè)務(wù)是白酒、制藥（生物制藥）、農(nóng)業(yè)一體化，其中白酒和農(nóng)業(yè)一體化存在一定相關(guān)性，因為短期內(nèi)后者的基礎(chǔ)仍然是酒精釀造。
2. 與上述業(yè)務(wù)對應(yīng)有四個實體：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌藥業(yè)有限公司（制藥）、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司（酒精釀造和農(nóng)業(yè)一體化）、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)有限公司（生物技術(shù)）。目前的組織情況是：生物技術(shù)公司（生物技術(shù)）作為股份公司（白酒）的下屬，由其管理，但與藥業(yè)公司分開；同時天合（酒精釀造）也和股份（白酒）分開。這種結(jié)構(gòu)沒有將相近或同類業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，對管理效率有一定跗面影響。
3. 在股份公司下屬子公司和參股公司中，雖然都與白酒主業(yè)相關(guān)，但因為在集團(tuán)中同時存在類似業(yè)務(wù)的公司，在管理層級上顯得混亂無序。如包裝制品企業(yè)，銷售貿(mào)易企業(yè)等。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
二、集團(tuán)公司與股份公司沒有分開。
1. 集團(tuán)與股份公司的職能部門雖然在形式上已經(jīng)分開，但實際上是一套人馬，兩塊牌子，二者的組織間存在職責(zé)界定不清，人員責(zé)任模糊等情況，自然就缺乏企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營和控制體制。
2. 集團(tuán)公司與股份公司的酒業(yè)主體沒有脫離，集團(tuán)公司整體運作功能與白酒產(chǎn)品的經(jīng)營功能混在一起，造成了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張、多樣化經(jīng)營與交易協(xié)調(diào)等功能難以充分發(fā)揮，整個集團(tuán)運作無序，甚至由于重股份、輕集團(tuán)，集團(tuán)幾乎接近于一個虛設(shè)機構(gòu)。
3. 與此同時，酒業(yè)作為集團(tuán)的主業(yè)，沒有為其營造出獨立的經(jīng)營環(huán)境，這樣酒業(yè)的主體地位將難以體現(xiàn)，并將不可避免的影響股份公司經(jīng)營積極性，只是在目前集團(tuán)的地位沒有股份公司突出，矛盾得以隱藏。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
三、缺乏完善的計劃機制。
1. 計劃作為管理的最主要職能，在沱牌股份公司的組織設(shè)置中沒有得到體現(xiàn)。集團(tuán)也存在同樣的問題。
2. 沱牌曲酒股份公司缺少綜合計劃部門，公司的年度目標(biāo)由***來確定，但是，由于沒有專門的計劃部門統(tǒng)一規(guī)劃和管理，***確定的目標(biāo)就缺少綜合的計劃保證體系。集團(tuán)面臨同樣的問題，但作為大型的制造銷售型企業(yè)，股份公司的計劃管理問題更加凸顯和嚴(yán)重。
3. 另外，由于缺少綜合計劃部門，各部門的工作計劃性不強，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和平衡，增多了部門間的沖突。同時由于大多數(shù)部門目標(biāo)的制定、認(rèn)識和貫徹不夠全面，影響了公司的增長速度。

沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
四、決策機制落后，沒有決策信息系統(tǒng)支持。
1. 整體上，企業(yè)并缺乏嚴(yán)格、理性、科學(xué)的決策機制，大部分重要決策由總經(jīng)理一個人拍板，沒有形成高層集體討論、共同決策的機制。
2. 由于保留幾個副總分管不同部門和三總負(fù)責(zé)的管理體制，各職能部門分屬不同的主管領(lǐng)導(dǎo)，加之缺少綜合的計劃和協(xié)調(diào)部門，致使各部門間缺乏有效的信息溝通，決策的盲目性較大；
3. 公司沒有專門的信息機構(gòu)，信息量十分有限，更談不上統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)，直接結(jié)果是公司干部對信息缺乏應(yīng)有的重視。缺乏充分的信息支持，極易造成各級決策者進(jìn)行決策時的信息屏蔽，使決策缺乏充分的分析論證，公司管理的決策信息化任重而道遠(yuǎn)。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
五、對營銷重視不夠。
1. 雖然沱牌公司的白酒銷售量近年來保持了較高的增長速度，但仍然沒有實現(xiàn)從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變，從觀念上到職能管理上都缺乏重視。
2. 原有銷售公司的組織中，幾乎沒有全面的市場營銷職能，市場發(fā)展部下屬的VI工作室、市場開發(fā)科、信息督導(dǎo)科，僅承擔(dān)部分營銷功能，營銷規(guī)劃、營銷策略、營銷管理等職能都沒有配備相應(yīng)科室。
3. 沱牌近年來盡管銷售量保持了較大幅度的平穩(wěn)增長，但銷售額卻增長乏力，收入持平和成本增加直接導(dǎo)致利潤逐年下滑，導(dǎo)致危機出現(xiàn)的直接原因就是重銷售（量），輕營銷（利）。
4. 這種局面的形成的根本原因是觀念上對營銷的忽視，而最直接的原因則是沒有組織保障，沒有相應(yīng)的營銷隊伍來履行該項職能。
沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
六、部門設(shè)置、職能分工存在不明確、不合理現(xiàn)象。
1. 部門設(shè)置帶有明顯的計劃經(jīng)濟(jì)下生產(chǎn)工廠的特征，如三總負(fù)責(zé)制、設(shè)立勞動人事部而非人力資源部等 ，這些已經(jīng)難以適應(yīng)環(huán)境的新發(fā)展。
2. 雖然長期以來為適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境變化作過一些短期的、局部的調(diào)整（如企業(yè)形象管理中心），但由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃和重新設(shè)計，組織職能呈現(xiàn)出打補丁的痕跡，在計劃、決策、控制等機制上存在比較明顯缺陷。
2. 以培訓(xùn)職能為例，本應(yīng)屬于人力資源管理的范疇，在沒有人力資源部情況下應(yīng)該由勞人部承擔(dān)，但沱牌的現(xiàn)狀是由工會職教中心承擔(dān)，讓培訓(xùn)成為一個福利性項目，而不是由人力資源需求決定。
3. 沱牌股份公司有一些下屬控股和參股的公司，但沒有相應(yīng)的部門來管理這部分投資，而是有總經(jīng)理/副總經(jīng)理在分管，這種人治而非法治的現(xiàn)象在公司組織中隨處可見。

沱牌組織現(xiàn)狀與主要問題
七、控制機制不科學(xué)，組織制度執(zhí)行不力。
1. 一些職能部門的主要精力花在對下屬工廠/單位的事中控制上，相反，由于這些具體事務(wù)性工作消耗太多時間，管理職能履行得不夠。如勞人部，分配大量人員在各車間算工資，而對用人計劃、人力開發(fā)、人員效率、激勵約束機制等考慮太少。
2. 由于歷史形成的人治管理、集權(quán)管理，雖然每個部門都有權(quán)責(zé)規(guī)范，但執(zhí)行上難以保證完全按制度進(jìn)行。人治管理的最大問題是：隨意性太大，一定情況下，制訂制度的人很可能會同時破壞制度。
3. 集權(quán)管理的問題是：集聚著權(quán)利的群體工作強度太大，下面的事務(wù)集中到一起進(jìn)行管理，增加了復(fù)雜性和管理的難度；而下面沒有權(quán)利的單位則感覺到?jīng)]有足夠的自主性，因而積極性不足。
組織調(diào)整程序和報告范圍
1. 圍繞組織目標(biāo)的完成而進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計。將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。
2. 設(shè)置控制優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程的組織結(jié)構(gòu)。
3. 按照優(yōu)化管理業(yè)務(wù)流程設(shè)計管理崗位。管理崗位是管理業(yè)務(wù)流程的環(huán)節(jié)，又是組織結(jié)構(gòu)的基本單位。由崗位組成科室，由科室組成管理系統(tǒng)。
4. 規(guī)定管理崗位的輸入、輸出與轉(zhuǎn)換。對每個管理崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、表格、實物、信息等，并尋找出該崗位最優(yōu)化的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。
5. 給管理崗位定員定編，尤其要確定崗位所需要人員的素質(zhì)與特長，因為這直接影響著工作效率。
6. 規(guī)定管理崗位人員的職務(wù)工資和獎勵級差。

沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向
1. 理順關(guān)系，建立規(guī)范的組織體制
 集團(tuán)對下屬公司的管理控制體制
 股份公司的組織經(jīng)營體制
2. 建立集團(tuán)和股份公司的科學(xué)決策機制
 決策系統(tǒng)
 信息支持系統(tǒng)
3. 建立集團(tuán)和股份公司的目標(biāo)控制機制
 成本控制
 質(zhì)量控制
4. 建立集團(tuán)和股份公司的規(guī)范執(zhí)行機制


沱牌組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則
1. 戰(zhàn)略統(tǒng)率組織的原則。
2. 集中控制，分權(quán)管理。
3. 全新設(shè)計，分步調(diào)整。
4. 責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一。
5. 組織調(diào)整與人力資源配備相協(xié)調(diào)。
6. 組織設(shè)計與信息系統(tǒng)建設(shè)結(jié)合。
集團(tuán)組織設(shè)計的重點問題
1. 將集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與股份公司組織結(jié)構(gòu)獨立開來，并在總部設(shè)立專門的部門負(fù)責(zé)集團(tuán)總體的規(guī)劃、平衡和協(xié)調(diào)；
2. 集團(tuán)按業(yè)務(wù)板塊對各子公司（及下屬公司）進(jìn)行管理，理順關(guān)系，同時應(yīng)明確劃分為各個層級，并明確各層級相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)利；
3. 建立以全面預(yù)算管理為主體的完善的財務(wù)控制和核算體系，明確規(guī)定核算范圍和核算對象；
4. 逐步建立和保持集團(tuán)公司在整個集團(tuán)中的領(lǐng)導(dǎo)地位，改變現(xiàn)有結(jié)構(gòu)中重股份，輕集團(tuán)的狀況，建立集團(tuán)公司的利益核心地位。
5. 將投資權(quán)集中到集團(tuán)公司，以避免投資領(lǐng)域過寬，縮小投資風(fēng)險。
集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)
集團(tuán)組織設(shè)置說明
1. 與產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相適應(yīng)，采取分板塊管理，各成為利潤中心。目前，在集團(tuán)與其子公司之間暫不設(shè)板塊管理機構(gòu)，短期內(nèi)先采取托管的方式進(jìn)行整合。
酒業(yè)/農(nóng)業(yè)板塊——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司；
藥業(yè)/生物板塊——四川沱牌藥業(yè)有限公司、上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司。
2. 產(chǎn)權(quán)隸屬與組織管理分開。按照業(yè)務(wù)板塊管理時，組織結(jié)構(gòu)與產(chǎn)權(quán)歸屬產(chǎn)生矛盾，這時可采取托管的方法，即：
將上海復(fù)旦沱牌生物技術(shù)公司托管給四川沱牌藥業(yè)有限公司；
將吉林天合農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)公司托管給四川沱牌曲酒股份有限公司。
3. 對其它投資，由投資管理公司統(tǒng)一管理，獲取資本收益。
股份公司組織結(jié)構(gòu)
股份公司組織設(shè)置說明
1. 職能部門和業(yè)務(wù)部門分開。
2. 職能部門設(shè)置簡化集中。
3. 業(yè)務(wù)部門設(shè)置按流程規(guī)范。
4. 。
股份公司組織設(shè)置的理由
1. 加強職能管理，事務(wù)管理下放。
2. 加強計劃職能。
3. 加強營銷職能。
4. 按流程劃分業(yè)務(wù)部門的好處。
5. 集中精力于酒業(yè)和醫(yī)藥，其它非相關(guān)業(yè)務(wù)有集團(tuán)管理。
決策系統(tǒng)設(shè)計
1
管理控制系統(tǒng)設(shè)計
1. 預(yù)算管理
資金運用、原材料使用、成本等投入控制，設(shè)定年度預(yù)算計劃，每季/月控制。
2. 統(tǒng)計報告
生產(chǎn)、銷售等非財務(wù)統(tǒng)計，與計劃比較的產(chǎn)出控制，基于計算機每天反饋控制。
3. 薪酬系統(tǒng)
目標(biāo)和業(yè)績考核，管理者評估，以提高工作績效，達(dá)到目標(biāo)，過程控制。
4. 規(guī)章制度
描述正常的行動，常規(guī)性過程控制，使組織按預(yù)定軌道運行。
控制系統(tǒng)與生產(chǎn)流程
主要職能部門設(shè)置
職能部門設(shè)置——總經(jīng)辦
職能部門設(shè)置——專家顧問組
職能部門設(shè)置——綜合計劃部
職能部門設(shè)置——綜合計劃部
職能部門設(shè)置——綜合計劃部
職能部門設(shè)置——綜合計劃部計劃流程
職能部門設(shè)置——人力資源部
職能部門設(shè)置——人力資源部
職能部門設(shè)置——人力資源部
職能部門設(shè)置——財務(wù)部
職能部門設(shè)置——財務(wù)部
職能部門設(shè)置——財務(wù)部
職能部門設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部
職能部門設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部
職能部門設(shè)置——規(guī)劃發(fā)展部
業(yè)務(wù)部門設(shè)置——輔助部門
業(yè)務(wù)部門設(shè)置——物流中心
業(yè)務(wù)部門設(shè)置——生產(chǎn)中心
業(yè)務(wù)部門設(shè)置——營銷中心
業(yè)務(wù)部門設(shè)置——營銷中心
業(yè)務(wù)部門設(shè)置——營銷中心
業(yè)務(wù)部門設(shè)置——生物制藥中心

和君創(chuàng)業(yè)-沱牌公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與人力資源管理