人力經(jīng)典思路(ppt)
經(jīng)典思路
績效管理最新理解與趨勢分析
薪酬管理最新理解與趨勢分析
系統(tǒng)思考人力資本管理
人力資本
績效管理是防御體系
發(fā)動機與加壓器
加薪可以提升干勁
企業(yè)不可能一直加薪
加壓器的特點分析
加壓器是個趨勢

不患寡而患不均
日漸重視非貨幣化薪酬
人力資本管理基礎(chǔ)模型
人力資本管理基礎(chǔ)模型

績效管理
績效管理基礎(chǔ)/績效標準設(shè)定/績效管理技術(shù)
構(gòu)建績效指標體系案例/績效追蹤/績效評估
績效結(jié)果應(yīng)用/能力發(fā)展與九種錯誤避免
績效管理
系統(tǒng)設(shè)計的大流程
績效管理系統(tǒng)設(shè)計的大流程






是企業(yè)從無到有的過程

績效管理角色分工——高層
績效管理角色分工——部門分管
系統(tǒng)設(shè)計的一般流程
績效的三種理解
績效標準——構(gòu)成
績效標準——五方面尋找績效標志
績效標準——四種績效標度
績效標準——不同內(nèi)涵不同的績效標準
績效標準——SMART法則
績效標準——基本與卓越[案例]
基本標準：是指對被評估對象而言期望達到的基本水平，評估的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的
人事待遇，如基本薪酬、是否留任等。
卓越標準：是指對被評估對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平，評估結(jié)果主要用于一些激
勵性的人事待遇，如獎金、紅利等。
績效管理技術(shù)——MBO、KPI、CIM、BSC
目標管理法 (MBO, Management By Objectives)
關(guān)鍵業(yè)績指標 （KPI, Key Process Indication ）
關(guān)鍵事件法（CIM, Critical Incident Method）
平衡計分卡 （BSC, Balanced Scorecard ）
其他技術(shù)
—— 360度
—— 以業(yè)績報告為基礎(chǔ)的
目標管理法
目標管理法（MBO：Management By Objectives）由著名管理大師彼得.杜拉克（Peter F . Drucker）于1954年提出，現(xiàn)已在眾多類型組織得到卓有成效的應(yīng)用。
目標管理法——制度體系
目標管理法——目標制訂
關(guān)鍵績效指標
關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key Process Indication)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的體系化管理，是將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。
建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。
關(guān)鍵績效指標——方法與流程
平衡計分卡
平衡記分卡（Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設(shè)計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。

之所以叫“平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務(wù)與非財務(wù)考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。

平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。
平衡計分卡——四大構(gòu)面
平衡計分卡——財務(wù)面
平衡計分卡——客戶面
平衡計分卡——客戶面
平衡計分卡——學(xué)習(xí)與成長面
關(guān)鍵事件法
360度
將各種績效評估信息綜合使用并全方位（360度）考核反饋的績效管理體系。
以業(yè)績報告為基礎(chǔ)1
以特殊事件為基礎(chǔ)
運用被考核人在考核期間的績效表現(xiàn)和績效表現(xiàn)的特殊實例所建立起的績效評估體系。
舉例
財務(wù)面指標建立
客戶面指標建立
內(nèi)部運營指標建立
學(xué)習(xí)與成長指標建立
績效追蹤——解決工作阻力
阻力分析
1、領(lǐng)導(dǎo)的意識
2、職能部門的不配合
3、員工的逆反心理

阻力排除
1、培訓(xùn)
2、指導(dǎo)
3、輔導(dǎo)
績效追蹤——績效觀察
第一步：收集那些信息？
事實（工作的結(jié)果），無論績效好壞都以事實為依據(jù)；
分析結(jié)果以外的因素；
績效突出的原因；

第二步：收集那些信息？（360度與180度）

第三步：記錄什么
工作目標或工作標準達成的情況；
下屬因工作或其他行為所得到的批語或表揚；
證明下屬績效深層因素；
當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄；
關(guān)鍵時間和相關(guān)數(shù)據(jù)


績效評估——流程
績效評估——方式與法則
績效評估——策略選擇
績效評估中的五點錯誤
分析績效評估結(jié)果
績效結(jié)果應(yīng)用的方向
績效結(jié)果應(yīng)用的一般模型
績效薪酬的表現(xiàn)形式
績效加薪
績效加薪的適用
績效薪酬——一次獎金分析
績效薪酬——團隊獎勵計劃分析
績效薪酬——定期獎金浮動分析
績效薪酬——期權(quán)持股
績效結(jié)果用于職位變動
關(guān)于員工能力發(fā)展
績效能力發(fā)展計劃
績效管理中的九種錯誤
薪酬管理
薪酬管理基礎(chǔ)/職位分析/職位評估
薪酬調(diào)查/重疊式/福利管理/人工成本管理/薪酬管理

薪酬的四個構(gòu)面
常用名詞及解釋
年基本固定薪酬：各崗位在職者基本工資(每月基本工資)X12+固定獎金/雙薪。本部分薪酬為員工在正常工作情況下可獲得的年基本固定薪酬。通常不與員工表現(xiàn)掛鉤。
年固定薪酬：基本固定薪金+固定現(xiàn)金補貼(膳食補貼、交通補貼、住房補貼、服裝補貼、洗衣補貼、生活補貼及其它現(xiàn)金補貼)。
年浮動薪酬：(上一年度)績效獎金+業(yè)績提成+加班工資/輪班補貼。根據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)可以獲得的現(xiàn)金部分。
稅前薪酬總額：固定薪金+浮動薪金，為一名正式員工可以獲得的全部現(xiàn)金收入。
薪酬構(gòu)成：固定薪酬、浮動薪酬及稅前薪酬總額相互間比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況。
薪酬架構(gòu)：公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定。


薪酬設(shè)計流程
職位分析——目的與特征
目 的：是為了收集職位相關(guān)的信息，為人力資本決策提供依據(jù)。
五大特征：輸出/輸入/轉(zhuǎn)換/關(guān)聯(lián)/動態(tài)
工作輸出特征：一項工作最終結(jié)果表現(xiàn)的形式，如產(chǎn)品等。
工作輸入特征：獲得輸出應(yīng)當輸入什么內(nèi)容？物質(zhì)、信息、條件等。
工作轉(zhuǎn)化特征：一項工作是如何從輸入轉(zhuǎn)換為輸出的，轉(zhuǎn)化的程序、方法等。
工作關(guān)聯(lián)特征；職位在組織中的位置，職責、職權(quán)是什么，對體力等要求是什么
工作動態(tài)特征：職位在一般條件下有時重復(fù)，但實際是不斷變化的，這被稱為“職位動態(tài)”，通常從三方面考慮，時間因素、人員因素、情景因素。
職位分析——常見術(shù)語
工作要素：不能再分的最小工作單位。
任務(wù)：為了達到某種目的而進行的一系列活動。
職責：任職者為實現(xiàn)一定的組織職能或完成工作使命而進行的一個或一系列工作。
職位：也就是崗位，擔負一項或多項責任的任職者在組織結(jié)構(gòu)上所對應(yīng)的位置。
職務(wù)：由組織上主要責任相似的一組職位。同一個職務(wù)可能有多個職位。
職業(yè)：在不同組織中從事相似活動的一系列職務(wù)。
職權(quán)：是指依法（規(guī)）賦予的完成特定任務(wù)所需要的權(quán)力，通常與職責相聯(lián)系。

問卷調(diào)查法（問卷）
觀察法和記實分析法 （提綱）
工作日志法和主管人員分析法
訪談法和座談法（提綱）
工作實踐法和實驗法
典型事例法和關(guān)鍵事件法
資料分析法

職位分析——常見錯誤
職位評估——定義
職位評估——方法
非量化評估法：
排序法（Ranking Methods） 分類法（Classification）

量化評估法：
要素比較法（Factor Comparison Method） 要素計點法（Point Factor Method）
職位評估——要素計點法法實施步驟
 成立職位評估小組
 進行工作分析
找出有代表性的基準職位
了解被評估職位的工作特征
 確定報酬因素
以現(xiàn)行的工作內(nèi)容和要求為基礎(chǔ)
以組織的戰(zhàn)略和價值理念為基礎(chǔ)
 給要素劃分權(quán)重并進行量化
 應(yīng)用于基準職位和非基準職位
職位評估——國際流行的兩套評估系統(tǒng)
 CRG（Corporate Resource Group）國際咨詢管理集團
——薪酬子因素職位評價模式；

 Hay （Hay Group）美國海氏集團
——薪酬子因素職位評價模式；

薪酬調(diào)查——概念、意義
定義：是對企業(yè)薪酬支付情況進行系統(tǒng)收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。

意義：
1、了解公司在整個市場或某一具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位；
2、對未來有關(guān)薪酬的變化作出計劃和預(yù)算；
3、招募并保留有能力的員工；
4、建立一套公平\有競爭性的薪酬架構(gòu)；
5、了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其它企業(yè)的運作；
薪酬調(diào)查——方式選擇
企業(yè)發(fā)起的調(diào)查

公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)

薪酬調(diào)查“俱樂部”

政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)

對招聘廣告作出的分析

薪酬調(diào)查——自行發(fā)起、參與
是否有足夠的人手/技術(shù)從事這項工作
其它公司是否能夠響應(yīng)
由第三方進行調(diào)查能否提高可信度
預(yù)算情況

薪酬調(diào)查——數(shù)據(jù)選擇
是否符合公司市場定位策略
數(shù)據(jù)是否按行業(yè)、地域或市場相關(guān)分位的形式體現(xiàn)
數(shù)據(jù)質(zhì)量
調(diào)查的發(fā)起人知名度/數(shù)據(jù)分析的程序
用于調(diào)查過程中職位匹配的分析方法
通過參加調(diào)查還是購買調(diào)查報告得到所需數(shù)據(jù)
調(diào)查結(jié)果產(chǎn)出時間
費用

薪酬調(diào)查——前期準備
獲得管理層的批準
確定比較對象
選擇崗位和層級
確定薪酬比較的組成部分
確定調(diào)查的時間
薪酬重疊式——內(nèi)部等級
在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值
依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系
確立合理的崗位等級和薪酬級別的基準
為管理部門建立一個可靠的途徑


崗位等級和薪酬等級是不同的概念。在薪酬規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)
部等級體系作為具體設(shè)計的基礎(chǔ)。我們將以此為作為薪酬等級的基礎(chǔ)，但并不完全等
同于崗位等級

薪酬重疊式——內(nèi)部等級使用
在薪酬體系設(shè)計出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪酬曲線放在一起進行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準備。同時我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位。

薪酬重疊式——關(guān)鍵名詞 I
薪酬重疊式——相關(guān)概念 II
等級最大值：該等級員工可能獲得的最高工資.
等級最小值：該等級員工可能獲得的最低工資.
帶 寬：每一薪酬等級的級別寬度，反映同一薪酬等級的在職員工因工作性質(zhì)及對公司影響不同而在薪酬上的差異。一般說來，薪酬等級的寬度隨著層級的提高而增加，即等級越高，在同一薪酬等級范圍內(nèi)的差額幅度就越大.
重疊度：相鄰兩個薪酬等級的重疊情況。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所>Q定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪酬戰(zhàn)略及價值取向。一般說來，低等級之間重疊度較高，等級越高重疊度越低.
中位值級差：反映了等級遞進的增加率。一般說來，低等級之間級差較小，等級越高級差越大.

薪酬重疊式——創(chuàng)建流程
薪酬重疊式——點值校驗
如何計算離散程度

需要的數(shù)據(jù)

操作步驟

合格的標準（經(jīng)驗值）

薪酬重疊式——級別劃分
將總點值進行分段
可以是等差的方式
也可以是累進進遞增的方式
找出各級的中點值（介紹尋找的方法）
福利管理——趨勢分析
福利管理——彈性政策
是一種向員工提供福利的更有效的方式
是一種員工參與福利設(shè)計及支付的方式
公司設(shè)計備選方案
由公司界定員工的預(yù)算
由員工自己選擇
要素相加
多模式選擇
菜單式

福利管理——彈性政策分析
對組織:
預(yù)算福利成本
在不增加或最少投入的基礎(chǔ)上提供新的福利
提高總體的薪酬回報
調(diào)整特殊的福利政策
幫助員工分擔責任

對員工:
更好的了解福利政策
更好的領(lǐng)會福利政策
設(shè)計更滿足需求且符合經(jīng)濟狀況的福利方案
根據(jù)自己的需求設(shè)計福利

福利管理——類型劃分
1、法定福利：是指由法律、法規(guī)規(guī)定，無論企業(yè)或員工是否愿意都必須建立的福利項目；
2、自主福利：是指由企業(yè)根據(jù)自身情況，自主建立的福利項目；
3、經(jīng)濟福利：是指企業(yè)必須付現(xiàn)才能建立的福利項目。
4、非經(jīng)濟福利：是指企業(yè)不必付現(xiàn)就能建立起的福利項目，比如假期等。
人工成本——理解與監(jiān)控
人工成本：是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接費用和間接費用的總和；

常用的三類分析指標：
1、人工成本總量指標
2、人工成本結(jié)構(gòu)指標
3、比率型指標

人工成本總額=預(yù)期利潤總額/人工成本利潤貢獻

新舊方案過渡
考慮公司預(yù)算
確定最需加速調(diào)整薪酬的人群
原則上不降低工資
與員工溝通薪酬理念和原則(適度透明)
新酬水平調(diào)整采取漸進原則

薪酬變革要點
與市場接軌采取漸進的形式，在一定時間內(nèi)實現(xiàn)薪酬改革的總體目標

對薪酬總額的控制逐步以市場為依據(jù)

薪酬制度保有相對的透明度


人力經(jīng)典思路(ppt)