戰(zhàn)略實(shí)施咨詢方案(科技園總公司)(ppt)
戰(zhàn)略實(shí)施咨詢方案(科技園總公司)
議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃




議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃



本階段目標(biāo)
基于新的企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)助客戶進(jìn)行組織架構(gòu)、關(guān)鍵管理流程、績(jī)效評(píng)估及能力發(fā)展模型的設(shè)計(jì)
通過雙方在本階段的密切合作，充分傳授安達(dá)信在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和方法論，以使客戶在項(xiàng)目結(jié)束后，有足夠的技能在日常的管理工作中能獨(dú)立地貫徹新的企業(yè)戰(zhàn)略
議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃



科技園總公司組織架構(gòu)的重組
概要
公司治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)
最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)體系
科技園組織架構(gòu)的重組


I. 概要
公司治理的目標(biāo)是在公司管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的負(fù)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東利益” 。
一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國(guó)家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)和方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。
全球最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐企業(yè)的股東通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、各種專業(yè)委員會(huì)、派駐高級(jí)管理層或?qū)I(yè)線的內(nèi)部政策并配合適當(dāng)?shù)目?jī)效考評(píng)和激勵(lì)手段來監(jiān)督控制公司經(jīng)營(yíng)管理層和子公司的具體行為。
我們對(duì)科技園總公司的章程進(jìn)行了研究，對(duì)照公司法及先進(jìn)企業(yè)相關(guān)的要求進(jìn)行了差異分析，結(jié)合我們多年的企業(yè)內(nèi)部控制管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)總公司監(jiān)控事項(xiàng)進(jìn)行了歸類、明晰和補(bǔ)充。在此基礎(chǔ)上與科技園高級(jí)管理層詳細(xì)討論確定了適合總公司監(jiān)控要求的權(quán)限設(shè)置。
II. 公司治理的目標(biāo)
科技園總公司的公司治理目標(biāo)是在其總公司高級(jí)管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起有效的權(quán)責(zé)關(guān)系，即股東對(duì)董事會(huì)的有效制約，同時(shí)董事會(huì)對(duì)管理層進(jìn)行有效的監(jiān)督和制約，而達(dá)到其最終目標(biāo)是“保護(hù)股東權(quán)益” 。
II. 良好公司治理的特征
衡量一個(gè)治理制度或治理結(jié)構(gòu)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)：
如何使公司最有效地運(yùn)行
如何使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展
如何保證公司各方面的利益相關(guān)者的利益得到維護(hù)和滿足
一個(gè)能夠保護(hù)股東利益的良好公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具有以下特征：
董事會(huì)能有效的發(fā)現(xiàn)公司問題并上報(bào)股東會(huì)
監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)及公司經(jīng)理層進(jìn)行有效地監(jiān)督
股東通過總公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)總公司高級(jí)管理層有足夠的監(jiān)控能力
股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的職責(zé)和權(quán)限有清晰的界定
符合國(guó)家的法律法規(guī)要求，且平衡制約的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)
能夠?qū)λ贫ǖ母黜?xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行相應(yīng)管理
能夠及時(shí)、充分地進(jìn)行重要信息的報(bào)告
II. 公司治理模式設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
一個(gè)良好的公司治理方案，其關(guān)鍵是具備可操作性。因此，方案需要明確公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部組織架構(gòu)的關(guān)系，設(shè)置內(nèi)容是否符合國(guó)家法律法規(guī)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)及方向，需要明確各有關(guān)方面的職責(zé)、工作如何開展的流程以及考評(píng)體系的建立等具體問題。只有落實(shí)到這些層面才具備可操作性。
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐 －與《公司法》之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐 －董事會(huì)組成的考慮因素（續(xù)）
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和相關(guān)行業(yè)借鑒的啟示
監(jiān)事會(huì)最佳實(shí)踐 －監(jiān)事會(huì)應(yīng)有職能
監(jiān)事會(huì)應(yīng)對(duì)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)察和財(cái)務(wù)控制，其應(yīng)履行的監(jiān)督職能包括：
對(duì)董事會(huì)和高層管理者執(zhí)行股東會(huì)和董事會(huì)決議情況的監(jiān)督
對(duì)執(zhí)行公司規(guī)章制度情況的監(jiān)督
對(duì)是否有違法現(xiàn)象的監(jiān)督
其他危害小股東利益以及公司利益行為的監(jiān)督
監(jiān)事會(huì)應(yīng)被賦予與董事會(huì)平行的地位，使其工作職能得到保障，便于其充分發(fā)揮對(duì)董事會(huì)的監(jiān)管，制衡作用。
監(jiān)事會(huì)最佳實(shí)踐 －人員要求
監(jiān)事會(huì)由3--5人組成。同時(shí)應(yīng)引進(jìn)獨(dú)立監(jiān)事制度，由獨(dú)立董事?lián)伪O(jiān)事會(huì)主席。此外，應(yīng)設(shè)非執(zhí)行監(jiān)事1--2人。執(zhí)行監(jiān)事也應(yīng)有1--2人，便于隨時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)管理情況。 監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督功能應(yīng)由具備合格素質(zhì)的人員出任相應(yīng)的監(jiān)督職能。

內(nèi)審部最佳實(shí)踐
內(nèi)審部門一般都隸屬于審計(jì)委員會(huì)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理部門實(shí)施有效的監(jiān)督和控制。設(shè)置審計(jì)委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下或董事會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)之下的內(nèi)部審計(jì)部門，能夠較好地解決信息不對(duì)稱問題，進(jìn)而較好地解決代理問題，實(shí)現(xiàn)有效的公司治理。從審計(jì)本身來看，這種組織設(shè)置使得內(nèi)部審計(jì)部門獨(dú)立于經(jīng)營(yíng)管理部門之外，最利于內(nèi)部審計(jì)作用的充分發(fā)揮。
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系 －專業(yè)管理委員會(huì)
從董事會(huì)的兩項(xiàng)主要功能來看，一項(xiàng)功能是檢查和監(jiān)督公司的長(zhǎng)期投資戰(zhàn)略。為了解決決策問題，公司董事會(huì)傾向于專門成立財(cái)務(wù)委員會(huì)(Finance Committee)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略委員會(huì)(Long-term InIIIestment Committee)，或稱戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)(Strategic DeIIIelopment Committee)。
另一項(xiàng)功能就是減輕和緩和股東和最高管理層之間的代理沖突(Fama & Jensen，1983)。一般而言，公司傾向于在董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì)(Audit Committee)和薪酬委員會(huì)(Remuneration Committee)這樣兩個(gè)委員會(huì)來扮演獨(dú)立監(jiān)督者的角色。
由于獨(dú)立董事所具有的客觀獨(dú)立性，我們有理由相信獨(dú)立董事比內(nèi)部董事更能成為一名良好的監(jiān)督者，這樣公司就傾向于在審計(jì)委員會(huì)和報(bào)酬委員會(huì)中增加獨(dú)立董事的比例，以至于委員會(huì)成員全部或多數(shù)(超過50%)都由獨(dú)立董事所組成，如美國(guó)法律研究所(American Law Institute)有關(guān)公司治理原則第三部分(Principles of Corporate GoIIIernance Part)(1984)和商業(yè)圓桌會(huì)議(Business Roundtable)有關(guān)公司治理與美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力部分(Corporate GoIIIernance and American CompetitiIIIeness)(1990)都主張審計(jì)委員會(huì)和報(bào)酬委員會(huì)完全由獨(dú)立董事所組成。
III. 最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐及相關(guān)行業(yè)公司的治理結(jié)構(gòu)體系
董事會(huì)管理最佳實(shí)踐
審計(jì)監(jiān)察網(wǎng)絡(luò)（監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部）最佳實(shí)踐
專業(yè)管理委員會(huì)（戰(zhàn)略決策委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)）最佳實(shí)踐
最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示
最佳實(shí)踐和同行業(yè)借鑒的啟示
IV. 科技園組織架構(gòu)的重組
組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的主要原則
結(jié)合客戶戰(zhàn)略
針對(duì)客戶組織架構(gòu)的問題
結(jié)合全球最佳實(shí)踐
結(jié)合法律法規(guī)
結(jié)合流程設(shè)計(jì)原則
主要戰(zhàn)略建議及對(duì)組織設(shè)計(jì)的主要啟示


未來組織架構(gòu)建議
組織架構(gòu)方案和部室職責(zé)是適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績(jī)考核方面的要求而產(chǎn)生的結(jié)果，因此將隨著這些因素的變化而轉(zhuǎn)變。
在確定組織架構(gòu)方案時(shí)，初期的功能和人員配置可能比較簡(jiǎn)單，在適當(dāng)時(shí)期需要考慮科技園總公司的實(shí)際需要和將來總公司規(guī)模、產(chǎn)業(yè)的變化進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。
鑒于公司目前的管理狀況比較薄弱，我們建議總公司在明年進(jìn)行完整的詳細(xì)流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化，并在流程設(shè)計(jì)過程中對(duì)組織架構(gòu)方案進(jìn)行更為周到的考慮。
未來的組織架構(gòu)圖—董事會(huì)層面
董事會(huì)辦公室 主要職能
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部審計(jì)監(jiān)察職能
審計(jì)委員會(huì)
對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)匯報(bào)
審計(jì)委員會(huì)是公司內(nèi)部審計(jì)稽查工作的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，代理董事會(huì)的委托指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)部或外聘專業(yè)顧問公司對(duì)管理層的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)履行檢查。
審計(jì)委員會(huì)不參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策，但審計(jì)委員會(huì)與內(nèi)部審計(jì)之間關(guān)系密切，通過內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)開展的一系列活動(dòng)促使經(jīng)營(yíng)者提供真實(shí)會(huì)計(jì)信息、有效地履行其管理職責(zé)。
審計(jì)委員會(huì)由外聘專業(yè)咨詢顧問（若不外聘顧問，則要求委員會(huì)成員熟悉會(huì)計(jì)、審計(jì)業(yè)務(wù)，具備審計(jì)能力）、公司董事長(zhǎng)、不兼任管理職務(wù)的董事、黨委書記、審計(jì)監(jiān)察部門經(jīng)理共同組成，董事長(zhǎng)任委員會(huì)主任。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部審計(jì)部審計(jì)監(jiān)察職能（續(xù)）
審計(jì)委員會(huì)主要職責(zé)
審計(jì)部 主要職能
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能
戰(zhàn)略決策委員會(huì)
對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)匯報(bào)
戰(zhàn)略決策委員會(huì)是公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，重大投資和預(yù)算管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是總公司董事會(huì)的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，其目的是為了提高上述領(lǐng)域的專業(yè)化決策質(zhì)量，并推動(dòng)在全集團(tuán)建立起自上而下的預(yù)算管理體系。
戰(zhàn)略決策委員會(huì)由外聘的若干專業(yè)戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)顧問、以及總公司董事長(zhǎng)、監(jiān)事代表、總經(jīng)理、職能部室主要負(fù)責(zé)人共同組成，并由董事長(zhǎng)擔(dān)任委員會(huì)主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集戰(zhàn)略決策委員會(huì)臨時(shí)會(huì)議。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能（續(xù)）
戰(zhàn)略決策委員會(huì)主要職責(zé)
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會(huì)主要職責(zé)
對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，向董事會(huì)匯報(bào)
薪酬與考核委員會(huì)是公司薪酬與績(jī)效管理的非常設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是總公司董事會(huì)在人力資源方面的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，其目的在于加強(qiáng)董、監(jiān)事、子公司高級(jí)管理人員的考核與激勵(lì)管理。
薪酬與考核委員會(huì)由外聘若干專業(yè)人力資源咨詢顧問、董事長(zhǎng)、黨委書記以及人力資源部經(jīng)理共同組成，并由董事會(huì)兼任委員會(huì)主任，由其負(fù)責(zé)日常領(lǐng)導(dǎo)以及召集薪酬與考核委員會(huì)管理委員會(huì)臨時(shí)會(huì)議。
科技園總公司治理結(jié)構(gòu)的建議 設(shè)立并強(qiáng)化總公司薪酬與考核委員會(huì)、戰(zhàn)略決策委員會(huì)管理職能（續(xù)）
薪酬與考核委員會(huì)主要職責(zé)

未來總公司組織架構(gòu)的特點(diǎn)
通過組織扁平化提高公司內(nèi)部管理效率，各部門經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)、管理業(yè)務(wù)全面負(fù)責(zé)，并直接向總經(jīng)理匯報(bào)
加強(qiáng)專業(yè)職能部門的管理力度， 如人力資源管理部、財(cái)務(wù)管理部和法律事物部
三大核心業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)端到端的業(yè)務(wù)流程，對(duì)業(yè)務(wù)的整體績(jī)效負(fù)責(zé)
投資部 主要職能
園區(qū)開發(fā)部 主要職能
園區(qū)經(jīng)營(yíng)部 主要職能
法律事務(wù)部 主要職能
財(cái)務(wù)部 主要職能
人力資源部 主要職能
辦公室 主要職能
黨群辦 主要職能
議題
階段目標(biāo)回顧
科技園總公司組織架構(gòu)的重組及部門職能描述
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃



引資管理流程優(yōu)化
引資管理流程的概念性設(shè)計(jì)
引資管理流程優(yōu)化
流程現(xiàn)狀的主要描述
缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的與公司戰(zhàn)略緊密相聯(lián)的引資策略
市場(chǎng)前期調(diào)研工作（具體指可行性報(bào)告）缺乏實(shí)際的、客觀的市場(chǎng)數(shù)據(jù)
決策流程不夠科學(xué)
通過訪談，科技園的引資決策的準(zhǔn)備工作由房產(chǎn)部和開發(fā)公司共同完成，可行性報(bào)告提交給總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定，沒有完整的項(xiàng)目論證步驟和決策依據(jù)；
對(duì)園區(qū)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目缺乏跟蹤管理，沒有適時(shí)的績(jī)效考核
潛在影響
引資過于分散，不利于科技園建立自己的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)
增加園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，不利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展
引資管理流程優(yōu)化
改造的總體原則
制定與公司發(fā)展戰(zhàn)略相配套的引資戰(zhàn)略
組建專家論證組加強(qiáng)園區(qū)開發(fā)決策的科學(xué)性
新流程的收益
合理控制園區(qū)開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)
通過持續(xù)不斷的評(píng)估總結(jié)，提高園區(qū)開發(fā)經(jīng)營(yíng)的投資回報(bào)率


預(yù)算管理流程優(yōu)化
預(yù)算管理流程優(yōu)化
預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司預(yù)算管理現(xiàn)狀主要是為了滿足股東XX市投資管理公司要求下屬子公司編制和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求并向本公司的下屬子公司進(jìn)一步分派計(jì)劃的過程。
潛在影響
編制預(yù)算的目的不明確，制訂的預(yù)算不以股東利益最大化為目標(biāo)，而以管理者是否能完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為目標(biāo)。在此種目標(biāo)趨勢(shì)下，往往通過保守估計(jì)計(jì)劃值或調(diào)節(jié)最終實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方式來向上應(yīng)付計(jì)劃；通過不理性的投資管理行為向下分派計(jì)劃。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期經(jīng)營(yíng)行為嚴(yán)重，影響企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。
預(yù)算管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
將預(yù)算管理作為一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定并監(jiān)控在未來一段時(shí)期內(nèi)的量化的行動(dòng)計(jì)劃的管理工具來使用。
新流程的收益
合理分配資源以取得戰(zhàn)略目標(biāo)。
及時(shí)監(jiān)控目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度。
有效控制費(fèi)用和支出。
預(yù)測(cè)現(xiàn)金流和利潤(rùn)。



預(yù)算的啟動(dòng)流程
預(yù)算的啟動(dòng)流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司預(yù)算的啟動(dòng)以產(chǎn)權(quán)部收到股東XX市投資管理公司下發(fā)的“企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的通知”并向下屬子公司和總公司其他部門轉(zhuǎn)發(fā)作為起點(diǎn)。



只傳達(dá)上級(jí)機(jī)構(gòu)的簡(jiǎn)單的預(yù)算依據(jù)（以本年計(jì)劃數(shù)增長(zhǎng)一合理幅度），沒有本企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際情況擬定的預(yù)算依據(jù)。
潛在影響
預(yù)算沒有從公司的管理需要出發(fā)，考慮到公司實(shí)際預(yù)算編制的流程和時(shí)間，主動(dòng)安排下一年度的預(yù)算。如果股東通知發(fā)放滯后，就將沒有足夠的時(shí)間編制合理的預(yù)算。而且產(chǎn)權(quán)部對(duì)下屬子公司有預(yù)算管理權(quán)利，但由于和總公司其他部門平級(jí)，并沒有對(duì)整個(gè)公司的預(yù)算管理有領(lǐng)導(dǎo)決策權(quán)利。
下級(jí)機(jī)構(gòu)無法了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和期望，無法確定自身的行動(dòng)計(jì)劃是否和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相符，從而進(jìn)行的人、財(cái)、物和利潤(rùn)等的預(yù)算具有盲目性，有些短期預(yù)算行為可能和公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，如園區(qū)的建設(shè)和長(zhǎng)期規(guī)劃不相適應(yīng)。

預(yù)算的啟動(dòng)流程
改造的原則
將預(yù)算管理和公司的戰(zhàn)略緊密相連。
-公司應(yīng)設(shè)立非常設(shè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略決策委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督預(yù)算工作全面開展，設(shè)立預(yù)算管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)辦公室具體組織預(yù)算工作。
-董事會(huì)辦公室應(yīng)組織各部門人員在正式預(yù)算啟動(dòng)之前進(jìn)行初步預(yù)測(cè)摸底并草擬預(yù)算總綱。
-戰(zhàn)略決策委員會(huì)應(yīng)召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議，傳達(dá)公司的戰(zhàn)略，通過并下發(fā)預(yù)算總綱，闡述戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控、總體規(guī)劃、下一年度重大舉措、希望達(dá)到的關(guān)鍵指標(biāo)值、預(yù)算依據(jù)和時(shí)間進(jìn)度。



新流程的收益
使各個(gè)責(zé)任中心清楚了解公司的戰(zhàn)略，有據(jù)可依地制定行動(dòng)計(jì)劃和具體預(yù)算，一致向公司的戰(zhàn)略方向努力。
將公司的戰(zhàn)略分解到具體的行動(dòng)計(jì)劃，并通過預(yù)算將其量化并落實(shí)到責(zé)任中心，使得戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)更加有保障。
公司清晰的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)藍(lán)圖能更大程度的激發(fā)更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，使得預(yù)算的激勵(lì)作用更明顯地表現(xiàn)出來。


預(yù)算啟動(dòng)流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的編制
預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心
流程現(xiàn)狀的主要描述
預(yù)算編制的責(zé)任中心不明確?？偣靖鱾€(gè)部門和下屬公司在預(yù)算管理中到底應(yīng)作為利潤(rùn)中心、收入中心或是成本中心沒有明確的規(guī)定。

潛在影響
預(yù)算的編制落實(shí)不到部門，公司只有1/3的利潤(rùn)（子公司投資收益產(chǎn)生的利潤(rùn)）是通過簽訂責(zé)任書的形式進(jìn)行落實(shí)。
如產(chǎn)權(quán)部和發(fā)展部都是公司的業(yè)務(wù)部門，卻作為成本中心只制作管理費(fèi)用的預(yù)算，沒有除現(xiàn)有子公司經(jīng)營(yíng)投資收益以外的投資轉(zhuǎn)讓的盈虧利潤(rùn)預(yù)算，造成這塊產(chǎn)生的利潤(rùn)小，而且遭受投資企業(yè)最終倒閉帶來的巨大損失。
如公司的房產(chǎn)業(yè)務(wù)沒有作為利潤(rùn)中心來制定預(yù)算，而只將本部房產(chǎn)部作為收入中心來制作房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷售計(jì)劃；又由于房產(chǎn)部和開發(fā)公司分別進(jìn)行房產(chǎn)開發(fā)流程中的規(guī)劃和操作步驟，所以房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的銷售成本沒有具體的部門負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部只能粗略地進(jìn)行成本結(jié)轉(zhuǎn)，房產(chǎn)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)沒有保障。
預(yù)算的編制流程-編制的責(zé)任中心
改造的原則
明確預(yù)算的責(zé)任中心：
-利潤(rùn)中心（對(duì)收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)負(fù)責(zé) ）： 園區(qū)經(jīng)營(yíng)部、投資部（投資部再負(fù)責(zé)下屬子公司的預(yù)算編制并作為投資部的利潤(rùn)來源）
-成本中心（對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)）：辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、法律事務(wù)部、黨群辦、董事會(huì)辦公室



新流程的收益
使公司的預(yù)算制作能落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，各個(gè)責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)得到保障。

預(yù)算的編制流程-編制的種類
改造的原則
各個(gè)責(zé)任中心根據(jù)預(yù)算總綱和本部門的實(shí)際情況制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，并用年度工作計(jì)劃的方式書面紀(jì)錄。
根據(jù)工作計(jì)劃合理地預(yù)計(jì)所需要的人、財(cái)、物，每個(gè)責(zé)任中心都需要編制人力資源預(yù)算、固定資產(chǎn)采購(gòu)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算，兩個(gè)利潤(rùn)中心還需要具體編制詳細(xì)的投資預(yù)算、資金預(yù)算、收入成本預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算。



新流程的收益
真正通過預(yù)算制作貫徹公司戰(zhàn)略，使之成為可實(shí)施的具體行動(dòng)方案。
更有效率地集中平衡公司內(nèi)各個(gè)利益實(shí)體對(duì)資源的需求，將資源用于對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最有利的地方。
更加注重實(shí)際人力資本和財(cái)務(wù)資本的投資成本，提高資本的使用效率。


預(yù)算的編制流程-編制的方法（成本）
改造的原則
將園區(qū)經(jīng)營(yíng)部和投資部作為利潤(rùn)中心來編制預(yù)算，要求兩個(gè)部有獨(dú)立的收入、成本、費(fèi)用和利潤(rùn)預(yù)算。
加強(qiáng)對(duì)房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目和投資項(xiàng)目的分項(xiàng)目核算，準(zhǔn)確核算每個(gè)房產(chǎn)項(xiàng)目的存貨成本和計(jì)算單位面積成本；準(zhǔn)確記錄長(zhǎng)期投資的投資成本并及時(shí)評(píng)估長(zhǎng)期投資的減值準(zhǔn)備。在預(yù)算中按照準(zhǔn)確核算得到的單位面積成本信息和預(yù)算銷售面積來預(yù)算銷售成本。在投資業(yè)務(wù)的成本預(yù)算中要考慮到將要出售項(xiàng)目的投資成本和尚持有項(xiàng)目的投資減值準(zhǔn)備。
新流程的收益
將預(yù)算作為一個(gè)成本管理的手段，將成本管理落實(shí)到責(zé)任中心。

預(yù)算的成本信息更加真實(shí)地預(yù)測(cè)實(shí)際的成本信息，幫助尋找成本損失高居不下的真正原因。



預(yù)算的編制流程-編制的方法（費(fèi)用）
改造的原則
改造費(fèi)用預(yù)算科目，預(yù)算科目應(yīng)該區(qū)別于會(huì)計(jì)科目，按照費(fèi)用發(fā)生的動(dòng)因和性質(zhì)明確規(guī)定預(yù)算方法。
擴(kuò)大落實(shí)到每個(gè)部門的費(fèi)用范圍，將人事費(fèi)用、出國(guó)費(fèi)用等都列入可控范圍。若屬于公共費(fèi)用，也應(yīng)由指定部門進(jìn)行預(yù)算和控制并按照合理的比例分?jǐn)偟礁鱾€(gè)受益部門。
每一科目的費(fèi)用預(yù)算都必須寫明預(yù)算的依據(jù)。如園區(qū)經(jīng)營(yíng)部銷售費(fèi)用的預(yù)算應(yīng)該和銷售收入預(yù)算有邏輯對(duì)應(yīng)關(guān)系；投資部和園區(qū)經(jīng)營(yíng)部的業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)算應(yīng)和準(zhǔn)備進(jìn)行的投資和銷售活動(dòng)有對(duì)應(yīng)關(guān)系；各部門的會(huì)務(wù)費(fèi)應(yīng)有相應(yīng)的會(huì)議名稱、目的來支持。


新流程的收益
將費(fèi)用管控真正落實(shí)到每個(gè)部門。

通過預(yù)算過程來審視不增值的活動(dòng)和不需要發(fā)生的費(fèi)用，真正控制費(fèi)用的源頭，將公司資源用于真正產(chǎn)生效益的地方。

預(yù)算管理委員會(huì)審查預(yù)算更加有據(jù)可尋，各部門為了經(jīng)營(yíng)擴(kuò)大需要增加費(fèi)用預(yù)算也有理可述。


預(yù)算編制流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的審批和下達(dá)流程
預(yù)算的審批和下達(dá)流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
由于預(yù)算的制作對(duì)預(yù)算的依據(jù)沒有詳細(xì)的列明，預(yù)算的審核也沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行批復(fù)。
潛在影響
各部門由于擔(dān)心本年節(jié)約費(fèi)用，下年核準(zhǔn)的可用費(fèi)用就會(huì)相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費(fèi)的現(xiàn)象。各下屬子公司擔(dān)心本年利潤(rùn)增幅過快，對(duì)下年利潤(rùn)造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤(rùn)的現(xiàn)象。

預(yù)算的審批和下達(dá)流程
改造的原則
對(duì)每?jī)傻饺陮?duì)費(fèi)用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評(píng)估費(fèi)用預(yù)算的合理性和必要性。
要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤(rùn)預(yù)算的合理性。

新流程的收益
擺脫歷史的束縛，合理地審核預(yù)算以制訂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值激發(fā)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的優(yōu)秀績(jī)效并有效控制成本費(fèi)用。


預(yù)算審批和下達(dá)流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的調(diào)整流程
預(yù)算的調(diào)整流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)行沒有預(yù)算的調(diào)整流程。預(yù)算在年初下達(dá)后，在年中或者季度末并沒有調(diào)整的機(jī)會(huì)。
潛在影響
當(dāng)年中發(fā)生了當(dāng)初制訂預(yù)算時(shí)候所無法預(yù)計(jì)的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時(shí)，已經(jīng)制定的預(yù)算無法適應(yīng)新的變化。如果還按照舊的預(yù)算執(zhí)行，將會(huì)對(duì)業(yè)績(jī)的發(fā)展有副作用。而且由于沒有調(diào)整的機(jī)會(huì)，所以預(yù)算的追加流程就非常頻繁，追加的審批人也無法區(qū)分追加是由于環(huán)境因素導(dǎo)致的客觀行為還是希望突破預(yù)算限制的主觀行為，對(duì)合理審批造成難度。預(yù)算由于無原則地不斷增加，已經(jīng)失去了當(dāng)時(shí)希望通過預(yù)算來進(jìn)行費(fèi)用成本控制的目的。


預(yù)算的調(diào)整流程
改造的原則
給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整機(jī)會(huì)，如半年一次，并相應(yīng)列出變化較大的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素，制定預(yù)算調(diào)整準(zhǔn)則，既做到能適應(yīng)變化的環(huán)境，又能保證預(yù)算的嚴(yán)肅性。


新流程的收益
對(duì)變化及時(shí)做出反應(yīng)。
使預(yù)算成為有效的管理工具。


預(yù)算調(diào)整流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程
預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
預(yù)算執(zhí)行的分析報(bào)告的頻率過低，應(yīng)從季度提高到月度。
在分析了預(yù)算差異的原因后，沒有落實(shí)到何部門、何人、何時(shí)、何事的具體行動(dòng)方案來糾正差異，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
潛在影響
預(yù)算的執(zhí)行沒有及時(shí)的監(jiān)控。

預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時(shí)落實(shí)解決。


預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)估流程
改造的原則
將季度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的頻率提高到月度，并在月中層干部會(huì)議上公布和討論。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實(shí)到何部門、何人、何時(shí)、何事的具體行動(dòng)方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。




新流程的收益
使預(yù)算真正成為管理績(jī)效、監(jiān)督工作執(zhí)行進(jìn)度的工具。

預(yù)算執(zhí)行和評(píng)估流程的概念性設(shè)計(jì)
預(yù)算的考核激勵(lì)流程
預(yù)算的考核激勵(lì)流程
改造的原則
將績(jī)效評(píng)估和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)定和預(yù)算管理緊密地聯(lián)系起來。預(yù)算的制定過程就應(yīng)該是某些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)值設(shè)定的過程，通過將實(shí)際的結(jié)果值和預(yù)算的設(shè)定值進(jìn)行比較來考核業(yè)績(jī)，并通過績(jī)效評(píng)估體制和一定的薪酬等級(jí)等激勵(lì)措施相聯(lián)系，來真正通過預(yù)算管理促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（此流程即連接績(jī)效評(píng)估程序）

新流程的收益
預(yù)算的制定由于要關(guān)注是否能實(shí)現(xiàn)，就更加客觀實(shí)際，而非主觀上一相情愿。
更加有效的績(jī)效評(píng)估和薪酬激勵(lì)制 度，真正做到獎(jiǎng)優(yōu)懲劣。


投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)存的投資流程中前期的投資設(shè)立新的企業(yè)和后期的投資管理、退出分別由發(fā)展部和產(chǎn)權(quán)部來分別獨(dú)立進(jìn)行，而有價(jià)證券的投資又由財(cái)務(wù)部來具體負(fù)責(zé)。
潛在影響
完整的投資循環(huán)被切斷，無論是單個(gè)的投資項(xiàng)目或是整體的投資業(yè)務(wù)都無法進(jìn)行落實(shí)到責(zé)任主體的評(píng)估考核，也無法進(jìn)行整體的投資業(yè)務(wù)的規(guī)劃和管理。
投資管理流程優(yōu)化的總體原則
改造的總體原則
設(shè)立統(tǒng)一的投資部，由投資部統(tǒng)一規(guī)劃公司園區(qū)開發(fā)以外的投資行為，統(tǒng)一執(zhí)行投資流程，并對(duì)投資收益負(fù)責(zé)。
新流程的收益
投資行為和投資收益能落實(shí)到責(zé)任實(shí)體，保證投資的價(jià)值鏈、資金鏈的完整和良性循環(huán)。

制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程
制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)在沒有根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制訂中期（如3-5年）的中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。
潛在影響
由于沒有根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和 風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算，投資行為在沒有戰(zhàn)略指導(dǎo)的前提下盲目進(jìn)行，很可能和公司的戰(zhàn)略相違背。而投資行為涉及的資金投入量大 、風(fēng)險(xiǎn)高，盲目的投資行為給公司帶來巨大的損失。
制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程
改造的原則
在公司的發(fā)展戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算。

進(jìn)行中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算時(shí)，應(yīng)將投資部作為一個(gè)利潤(rùn)中心進(jìn)行部門利潤(rùn)和部門現(xiàn)金預(yù)算，對(duì)預(yù)算出的現(xiàn)金缺口和盈余部分再由財(cái)務(wù)部進(jìn)行部門間的平衡或考慮外部融資方式，并評(píng)估預(yù)計(jì)的融資成本和投資收益，制定投資決策。




新流程的收益
理性地、有策略有部署地在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行投資行為。


投資行為的現(xiàn)金流能良性循環(huán)。而且，投資行為能充分考慮到投資的財(cái)務(wù)成本、機(jī)會(huì)成本和投資的風(fēng)險(xiǎn)。




制訂中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算流程的概念性設(shè)計(jì)
投資管理流程改造分解
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
沒有在公司戰(zhàn)略、中期投資計(jì)劃和年度投資預(yù)算的指導(dǎo)下來進(jìn)行單項(xiàng)投資項(xiàng)目的立項(xiàng)和決策。
投資的立項(xiàng)注重于項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目本身的前景分析，而沒有從公司的角度分析是否有充分的財(cái)務(wù)資本和人力資源等關(guān)鍵成功要素來運(yùn)作投資項(xiàng)目，并分析項(xiàng)目所隱含的機(jī)會(huì)成本和風(fēng)險(xiǎn)。
投資項(xiàng)目的資金籌措只專門由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行。




潛在影響
單個(gè)投資項(xiàng)目的實(shí)施有可能和公司的戰(zhàn)略相違背。

未對(duì)項(xiàng)目成功所需要的所有關(guān)鍵成功因素進(jìn)行考慮，有可能當(dāng)一個(gè)成功要素不具備時(shí)，項(xiàng)目導(dǎo)致失敗。


公司投資的項(xiàng)目中雖然有些從會(huì)計(jì)核算上取得較好的投資收益，但是沒有現(xiàn)金分紅而且需要較大的后續(xù)資金投入，若在投資的初期投資部門沒有對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)資本以及籌措進(jìn)行通盤考慮而到需要使用時(shí)要求財(cái)務(wù)部籌措，往往會(huì)遇到較大的融資困難并增大公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
沒有針對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目的性質(zhì)成立項(xiàng)目小組并指定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目經(jīng)理，對(duì)整個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤負(fù)責(zé)。
投資行為的起點(diǎn)分散于發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部、財(cái)務(wù)部和一些其它部門。
并不是所有投資行為都經(jīng)過嚴(yán)格的投資立項(xiàng)的程序。
在董事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)的投資決策權(quán)力分散于總經(jīng)理辦公會(huì)和黨政聯(lián)席會(huì)議，決策過程欠缺科學(xué)性。
沒有設(shè)定公司內(nèi)部的投資原則。



潛在影響
投資項(xiàng)目沒有指定項(xiàng)目責(zé)任負(fù)責(zé)人，使投資責(zé)任制度無法落實(shí)。

投資風(fēng)險(xiǎn)無法集中控制并超出公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。
投資行為沒有紀(jì)錄備案，導(dǎo)致公司資源的流失。
無法更好地回避投資風(fēng)險(xiǎn)。

超過公司可以承受的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投資。



單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
改造的原則
在項(xiàng)目的立項(xiàng)、審核和決策過程中，都要考慮項(xiàng)目是否和公司的戰(zhàn)略以及中期投資計(jì)劃、年度投資預(yù)算不違背。

在可行性研究報(bào)告之外，應(yīng)該由投資部門撰寫投資項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，列明項(xiàng)目成功的關(guān)鍵成功因素，公司現(xiàn)在是否已經(jīng)具備，應(yīng)從何種方式進(jìn)行準(zhǔn)備，如對(duì)項(xiàng)目的資金籌措應(yīng)先由投資部提出具體方案，并比較資金成本和投資收益，在投資決策通過后，若需要外部融資，再由財(cái)務(wù)部門實(shí)施。







新流程的收益
使公司的預(yù)算制作能落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，各個(gè)責(zé)任中心清楚在公司預(yù)算管理中各自所應(yīng)負(fù)擔(dān)的責(zé)任，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)得到保障。
在做出投資決策并進(jìn)行投資行為前充分論證公司有能力成功運(yùn)作投資項(xiàng)目并為之進(jìn)行充分準(zhǔn)備，不作沒有把握的重大投資舉動(dòng)。

單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
改造的原則
應(yīng)成立項(xiàng)目小組并指定項(xiàng)目經(jīng)理，由投資部負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目的每一階段以任務(wù)書的方式明確項(xiàng)目經(jīng)理的任務(wù)，并在這個(gè)階段結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理完成任務(wù)情況進(jìn)行考核。項(xiàng)目小組可以針對(duì)項(xiàng)目的性質(zhì)引入其他部門有相關(guān)能力的人員參與。
所有投資行為包括設(shè)立新企業(yè)、投資控股企業(yè)和非控股企業(yè)、下屬企業(yè)增資擴(kuò)股、投資購(gòu)買有價(jià)證券等都必須有項(xiàng)目立項(xiàng)審批表，由投資部門操作并備案。
在董事會(huì)的授權(quán)下，賦予唯一的機(jī)構(gòu)投資決策權(quán)。
根據(jù)公司的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，設(shè)立公司內(nèi)部的投資原則：例如限定總投資額度不超過公司總資產(chǎn)的20%，單個(gè)投資項(xiàng)目不超過公司凈資產(chǎn)的10%、不能投資的項(xiàng)目（如種子項(xiàng)目）和行業(yè)。


新流程的收益
投資項(xiàng)目能落實(shí)到具體負(fù)責(zé)人。




所有投資項(xiàng)目都能統(tǒng)一管理。



有專門的機(jī)構(gòu)對(duì)投資決策負(fù)責(zé)。

將投資風(fēng)險(xiǎn)控制在公司能夠承受的范圍內(nèi)。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程
改造的原則
組織經(jīng)驗(yàn)豐富的投資項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和質(zhì)量控制部成員組成研究小組制定標(biāo)準(zhǔn)投資項(xiàng)目操作程序指引和標(biāo)準(zhǔn)歸檔形式，建立完整的索引體系，將所要求搜集的原始資料和按順序裝訂成冊(cè)。


新流程的收益
投資項(xiàng)目檔案規(guī)范化，便于事后的項(xiàng)目追蹤和公司知識(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)的建立。



單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資的立項(xiàng)和決策流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作- 投資控股公司流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資控股公司流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)行沒有規(guī)范化的流程和制度規(guī)范子公司的設(shè)立和管理。
現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)部設(shè)立了參股企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，但是考核體系是依據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等在1997年10月的要求制訂的，考核體系未必能真正反映每個(gè)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)濟(jì)效益和營(yíng)業(yè)狀況的好壞。

潛在影響
總公司對(duì)子公司的控制能力弱，部分子公司經(jīng)營(yíng)管理混亂、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差。
不能及早發(fā)現(xiàn)控股子公司經(jīng)營(yíng)中的問題并幫助其解決或考慮退出。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資控股公司流程
改造的原則
通過子公司設(shè)立、子公司董事監(jiān)事等派出人員任命、子公司日常管理、子公司重大事項(xiàng)決策、派出子公司高級(jí)管理人員評(píng)價(jià)等流程來規(guī)范對(duì)子公司的設(shè)立和管理。
在對(duì)子公司的日常管理流程中，應(yīng)對(duì)子公司設(shè)立包括預(yù)算指標(biāo)在內(nèi)的一系列反映財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、質(zhì)量的平衡指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，如增加項(xiàng)目投資內(nèi)部回報(bào)率、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流、子公司市場(chǎng)份額、銷售增長(zhǎng)率、銷售毛利潤(rùn)率、客戶投訴量、保修費(fèi)用占銷售額百分比等指標(biāo)。


新流程的收益
以流程和制度規(guī)范子公司的管理，提高子公司的經(jīng)營(yíng)效益，提高總公司的投資收益。

及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理上的問題并協(xié)助子公司解決，提高投資效益并做出更明智的投資決策。


單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資控股公司流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
公司現(xiàn)在沒有對(duì)參股項(xiàng)目的投資管理流程。


潛在影響
對(duì)參股項(xiàng)目沒有有效的管理流程，導(dǎo)致在沒有控制權(quán)的情況下，發(fā)生投資損失。
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程
改造的原則
由于對(duì)參股公司沒有控制權(quán)，投資部應(yīng)有項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)跟蹤參股企業(yè)的業(yè)績(jī)。對(duì)參股項(xiàng)目設(shè)立止損點(diǎn)制度，如果預(yù)計(jì)可能發(fā)生的損失超過止損點(diǎn)，應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理及時(shí)報(bào)告投資部經(jīng)理和總經(jīng)理，及時(shí)做出處理。
財(cái)務(wù)部應(yīng)在期末對(duì)取得參股企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，并詢問企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，如果有發(fā)生減值的可能，需及時(shí)計(jì)提投資減值準(zhǔn)備。
新流程的收益
通過積極有效的監(jiān)管制度，將對(duì)參股公司的投資回報(bào)最大化。


單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-投資參股公司流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-收取股利流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-收取股利流程
改造的原則
制訂合理的股利政策（如剩余股利政策、固定或持續(xù)增長(zhǎng)的股利政策、低正常股利加額外股利政策），評(píng)估子公司的資本結(jié)構(gòu)，當(dāng)子公司沒有較好的投資項(xiàng)目而財(cái)務(wù)杠桿比率又較低時(shí)，就應(yīng)該將子公司的資金以分回股利的形式調(diào)回。
財(cái)務(wù)部應(yīng)正確合理地以權(quán)益法或成本法核算每個(gè)項(xiàng)目的投資收益。


新流程的收益
提高總公司和子公司的資金的使用效率。




正確反映每個(gè)投資項(xiàng)目的投資收益


單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-收取股利流程的概念性設(shè)計(jì)
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
現(xiàn)在的投資退出一般發(fā)生在由于控股方和市場(chǎng)的因素被迫出售股份（如海曼和長(zhǎng)園）、或由于子公司經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不好而被迫關(guān)停并轉(zhuǎn)（如科意等）。
潛在影響
被動(dòng)的投資退出決策導(dǎo)致本應(yīng)該獲得的轉(zhuǎn)讓股權(quán)的超額投資收益沒有獲得，反而遭受子公司經(jīng)營(yíng)狀況不好被迫“放小”而帶來的投資損失。

單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程
改造的原則
制訂退出機(jī)制時(shí)要考慮公司對(duì)資金需求的迫切程度、預(yù)期出售企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)格和項(xiàng)目的投資收益率。
可考慮以下的方法進(jìn)行退出
通過產(chǎn)權(quán)交易所賣出
賣給員工和經(jīng)營(yíng)者
賣給其他企業(yè)（如：企業(yè)合作者及風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)等，可通過股權(quán)出讓或先引入新股東以稀釋股權(quán)而逐步退出的方式）
賣給XX市投資管理公司屬下的創(chuàng)新投
主板或二板上市

新流程的收益
主動(dòng)的制定和執(zhí)行退出決策將能積極賺取股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益。



單項(xiàng)投資項(xiàng)目運(yùn)作-制訂和執(zhí)行退出決策流程的概念性設(shè)計(jì)
投資管理流程改造分解
投資業(yè)務(wù)的績(jī)效考核流程
流程現(xiàn)狀的主要描述
在公司的《投資管理暫行辦法》中規(guī)定投資項(xiàng)目的效益評(píng)價(jià)，發(fā)展部、產(chǎn)權(quán)部或財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)評(píng)估機(jī)構(gòu)按照項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是在實(shí)際操作中，并沒有對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目都進(jìn)行評(píng)價(jià)的流程存在。公司現(xiàn)存只有通過《經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和企業(yè)工作總結(jié)》的方式對(duì)控股企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是缺乏對(duì)公司整體投資業(yè)務(wù)的考核和評(píng)價(jià)以及對(duì)缺乏對(duì)投資項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人的考核和評(píng)價(jià)程序。

潛在影響
投資項(xiàng)目和投資業(yè)務(wù)都沒有事后考核，導(dǎo)致投資責(zé)任負(fù)責(zé)制不能實(shí)現(xiàn)，投資行為的效益低。

投資業(yè)務(wù)的績(jī)效考核流程
改造的原則
完善投資業(yè)務(wù)的績(jī)效考核體系，從項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理和整體的投資業(yè)務(wù)三方面綜合考慮。



新流程的收益
項(xiàng)目的投資收益率、整個(gè)投資業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率以及資金的使用效率提高。
議題
科技園總公司組織架構(gòu)的重組
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司部門未來的職責(zé)描述、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃





能力素質(zhì)模型
議題
科技園總公司組織架構(gòu)的重組
科技園總公司關(guān)鍵的管理流程優(yōu)化
科技園總公司的公司績(jī)效評(píng)估指標(biāo)及部門的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)
科技園總公司關(guān)鍵崗位的職責(zé)描述
科技園總公司關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì)
附錄一：溝通計(jì)劃



訪談中得到的關(guān)鍵信息
管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力
管理制度不夠規(guī)范，存在”人制“的現(xiàn)象
過往管理制度的改革缺乏前后一致性，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的模范帶頭作用不強(qiáng)
企業(yè)的內(nèi)部溝通
非正式溝通渠道普遍存在
年中推出OA網(wǎng)絡(luò)，但信息量需進(jìn)一步豐富
公司內(nèi)部信息流通不順暢，新的戰(zhàn)略實(shí)施要加強(qiáng)溝通
公司員工個(gè)人能力及發(fā)展
缺乏必要的業(yè)務(wù)技能和公司文化的培訓(xùn)
公司績(jī)效考核
科技園過去十多年并無嚴(yán)格的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，工作環(huán)境比較安穩(wěn)，干多干少差別不大



訪談中得到的關(guān)鍵信息（續(xù)）
轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度的評(píng)估
公司上下都希望公司越來越好，愿意配合公司積極努力
估計(jì)員工會(huì)比較理性地接受新的戰(zhàn)略實(shí)施
公司文化
無特別的公司文化
公司的組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程
重大投資、開發(fā)決策缺乏透明度和科學(xué)性
轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)景
公司上下要團(tuán)結(jié)一致，支持董事會(huì)的決定



結(jié) 束

戰(zhàn)略實(shí)施咨詢方案(科技園總公司)(ppt)