平衡計(jì)分卡Balance Score Card BSC(ppt)
平衡計(jì)分卡

Balance Score Card , BSC
平衡計(jì)分卡 (BSC) 簡介
 美國學(xué)者 Kaplan and Norton 于 1990年提出平衡計(jì)分卡的概念。
 發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已經(jīng)跳脫其為單純績效評(píng)估工具之范疇，而晉升為一項(xiàng)策略性的管理制度。
 主要的功能是專注于創(chuàng)造公司之長期經(jīng)濟(jì)價(jià)值，以財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程及成長與學(xué)習(xí)等四個(gè)構(gòu)面(Four Perspectives)來評(píng)量組織中創(chuàng)造長期經(jīng)濟(jì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素，并以目標(biāo)(Objectives)、量度(Measures)、指標(biāo)(Targets)及行動(dòng)(Initiatives)等四個(gè)過程來進(jìn)行，且與組織之策略與愿景作緊密的結(jié)合 。


四個(gè)構(gòu)面(Four Perspectives)
 財(cái)務(wù)構(gòu)面：為了成功的獲取資金，我
們應(yīng)該如何面對(duì)我們的股東？
 顧客構(gòu)面：為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)
如何面對(duì)我們的顧客？
 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：為了達(dá)成我們的愿景，
我們應(yīng)如何持續(xù)的改變及進(jìn)步？
 內(nèi)部流程構(gòu)面：為了滿足我們的股東與顧
客的要求，我們必須要采取什么樣的企業(yè)
程序？
策略行動(dòng)架構(gòu)
 整個(gè)管理體系的策略行動(dòng)架構(gòu)進(jìn)行是由轉(zhuǎn)換愿景及策略開始，進(jìn)而連結(jié)到策略目標(biāo)，并設(shè)定績效指針來校正策略行動(dòng)方案，最后要加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)系統(tǒng)機(jī)制，如此才能達(dá)到由上貫穿到最基層的策略目的。
平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案
 澄清并詮釋愿景與策略：
 在整個(gè)管理流程體系中，策略是個(gè)參考基準(zhǔn)點(diǎn)，因此必須由這個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)向下展開到各個(gè)事業(yè)單位，使各個(gè)事業(yè)單位都能清楚的了解到公司整體的策略，并以企業(yè)愿景做為引導(dǎo)方向，使每個(gè)單位都能分享到企業(yè)愿景規(guī)劃的成果。
 溝通并連結(jié)策略目標(biāo)和量度：
 必須由上而下整合策略目標(biāo)，并以策略性的教育與開放性的溝通方式做為員工授權(quán)的基礎(chǔ)，最重要的是要能與激勵(lì)報(bào)酬制度結(jié)合在一起。

平衡計(jì)分卡策略行動(dòng)方案
 規(guī)劃、設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，并校準(zhǔn)策略行動(dòng)方案：
 策略行動(dòng)必須與策略一致，而所設(shè)定的指標(biāo)必須是可達(dá)成及可接受的，因此需要以策略的角度來規(guī)劃合理的投資，預(yù)算的計(jì)劃也必須要能符合長期的策略規(guī)劃才不會(huì)有方向偏頗的狀況發(fā)生。
 加強(qiáng)策略的回饋與學(xué)習(xí)：
 設(shè)置回饋機(jī)制主要的目的是為了測試策略的假設(shè)是否正確，并透過回饋的系統(tǒng)，讓策略流程體系是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的回路，也透過整個(gè)回路的進(jìn)行，讓公司以團(tuán)隊(duì)的方式來解決問題。
平衡計(jì)分卡 (BSC) 實(shí)例說明
 虛擬公司是國內(nèi)一家汽車公司，為了能使公司長期經(jīng)營獲得改善，公司決定要推行平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，以提升公司的企業(yè)形象及部門績效，進(jìn)而使公司能持續(xù)獲利。其組織之架構(gòu)是總經(jīng)理以下設(shè)各部室，各部室下再設(shè)各課。公司擬定推行的架構(gòu)及各個(gè)層級(jí)監(jiān)的關(guān)聯(lián)性如下圖所示：

(一) 公司階層的展開(1)
 公司階層的策略擬定
 財(cái)務(wù)構(gòu)面：創(chuàng)造合理利潤，三年公開發(fā)行上市。
 顧客構(gòu)面：提供完整服務(wù)，提升顧客滿意度
 內(nèi)部流程構(gòu)面：取得ISO9000，QS9000 的認(rèn)證，提高生產(chǎn)力。
 學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：勇于創(chuàng)新突破，培養(yǎng)核心技術(shù)，組織專業(yè)化。

 將其展開后，就如圖所示:

(一) 公司階層的展開(2)
 有了公司的策略綱領(lǐng)與策略內(nèi)容之后，接著再將具體行動(dòng)計(jì)劃、衡量指針及目標(biāo)值訂定出來。例如以財(cái)務(wù)構(gòu)面的『創(chuàng)造合理利潤』這一項(xiàng)為例，在『預(yù)算制度』的這個(gè)項(xiàng)目里，其具體行動(dòng)計(jì)劃是『建立營運(yùn)預(yù)算制度及建立銷售預(yù)算制度』，并以『達(dá)標(biāo)率/年』為其衡量指針，而目標(biāo)值則設(shè)為『 85%，85% 』。
(二) 一階單位的展開
 一階單位則根據(jù)公司層級(jí)的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開到部門的計(jì)劃中。例如以上面的預(yù)算制度為例，在『建立營運(yùn)預(yù)算制度』方面，為了達(dá)成公司的策略目標(biāo)，因此一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃為『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，而相關(guān)做法則是『規(guī)劃年度預(yù)算』及『檢討每月預(yù)算與決算差異』，并以『預(yù)算達(dá)標(biāo)率』及『85%，85%』做為其衡量指針與目標(biāo)值。
(三) 二階單位的展開
 二階單位則根據(jù)一階單位的每一個(gè)單項(xiàng)，再逐項(xiàng)展開到單位的計(jì)劃中。再以上面的范例而言，根據(jù)一階單位所擬定的具體行動(dòng)計(jì)劃『根據(jù)生產(chǎn)排程，提出生產(chǎn)預(yù)算』，擬定二階單位的具體行動(dòng)計(jì)劃為『針對(duì)生產(chǎn)預(yù)算進(jìn)行年度規(guī)劃』及『檢討每月預(yù)算與實(shí)際差異』，衡量指標(biāo)則是用『達(dá)標(biāo)率』，目標(biāo)值則分別是『85%』及『15%』。
 ……
 如果往下有更基層的單位，也可仿造上述的方式，逐項(xiàng)往下展開，一直到最底層為止，而且要以四個(gè)構(gòu)面逐項(xiàng)、逐次展開，這樣才不會(huì)有所遺漏或是偏離正常軌道。
限制理論

Theory of Constraints, TOC
限制理論簡介
 由Dr. Eli Goldratt于1984年所創(chuàng)立。他認(rèn)為任何一個(gè)系統(tǒng)或組織是由許多的環(huán)結(jié)(不同的功能和部門)所構(gòu)成，其中必然存在著一個(gè)以上最弱的環(huán)結(jié)，而這最弱的一環(huán)就限制著整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出(Throughput)，或阻礙其達(dá)成企業(yè)成立時(shí)所追求的目標(biāo)。因此針對(duì)最弱的一環(huán)做改善，其成效就不僅是最弱的一環(huán)獲得改進(jìn)，而是整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度都提高了。
 TOC選擇系統(tǒng)里最弱的一環(huán)作改進(jìn)，而不是「全面」性的改進(jìn)。TOC發(fā)展出一套有系統(tǒng)的方法引導(dǎo)管理者對(duì)整個(gè)系統(tǒng)作改進(jìn)。這一套方法稱之為五個(gè)專注的步驟（five focusing steps）
五個(gè)專注的步驟
 步驟一. 指出系統(tǒng)的限制
 步驟二. 充分利用這限制
 步驟三. 其余的（非限制）配合限制
 步驟四. 提升（打破）限制
 步驟五. 回到步驟一，不要讓惰性成為限制
管理步驟
 確認(rèn)系統(tǒng)限制因素
 將限制因素清楚標(biāo)示出來
 對(duì)于非限制因素作業(yè)暫時(shí)不處理
 清除限制因素

限制與瓶頸
 分為有形與無形兩類。
 有形的實(shí)體(Physical)限制包含人力、物力、財(cái)力等資源、市場、供應(yīng)鏈與價(jià)值網(wǎng)中的成員、機(jī)器設(shè)備及原物料¡K¡K等
 無形的政策(Policy)限制包含組織體制、政策制定機(jī)制、管理系統(tǒng)、組織成員價(jià)值觀、組織文化¡K¡K等。
TOC的管理哲學(xué)
 企業(yè)為一個(gè)整體，管理應(yīng)依整體效益考慮。
 系統(tǒng)中局部效益最佳，不等于整體效益最佳。
 系統(tǒng)總產(chǎn)出受限于系統(tǒng)中瓶頸之產(chǎn)出水平。

六標(biāo)準(zhǔn)差

Six Sigma
六標(biāo)準(zhǔn)差簡介
 Six Sigma 不僅為數(shù)值上的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意為宗旨，且是企業(yè)界做事的方法，可應(yīng)用于高質(zhì)量計(jì)劃，衍生成生產(chǎn)力提升計(jì)劃、顧客滿意計(jì)劃，且需考慮Six Sigma改善投資項(xiàng)目對(duì)成本效益的影響，以及與經(jīng)營績效相結(jié)合。
六標(biāo)準(zhǔn)差簡介
 在統(tǒng)計(jì)學(xué)上σ用來告訴人們數(shù)據(jù)的分散程度。
 統(tǒng)計(jì)上談到３σ已經(jīng)是很少的情況，生產(chǎn)在線要求的是至少４σ。
 若以不良品的個(gè)數(shù)來界定的話，3.5σ代表每百萬個(gè)有22,700個(gè)不良品，４σ代表著每百萬個(gè)有6,210個(gè)不良品，4.5σ代表著1,350個(gè)不良品，５σ代表著233個(gè)不良品，最好的６σ就代表只有3.4個(gè)不良品。
 這樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)非常明顯，是一個(gè)治本的要求，要達(dá)到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統(tǒng)計(jì)手法去達(dá)到目的。
Six-Sigma之方法論(DMAIC)
 定義- Define
 評(píng)量- Measure
 分析- Analyze
 改善- Improve
 控制- Control
Define
 顧客需求之掌握
 項(xiàng)目定義及界定

Measure
 質(zhì)量機(jī)能展開(Quality Function Deployment；QFD)
 失效模式評(píng)估及分析(Failure Mode and Effects Analysis；FMEA)
 圖形品管手法 (柏拉圖、流程圖分析)
 基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì) (敘述統(tǒng)計(jì)、機(jī)率分配-二項(xiàng)分配、卜瓦松分配、常態(tài)分配)
 統(tǒng)計(jì)軟件應(yīng)用(Q1-SPC及Excel)
 測量系統(tǒng)分析(Measurement System Analysis；MSA)

Analyze
 統(tǒng)計(jì)分析概念
 檢定與推定(Testing Hypothesis & Estimation)
 相關(guān)分析(Correlation Analysis)
 回歸分析(Regression Analysis)
Improve
 排除造成缺點(diǎn)之因素
 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)
Control
 QC工程表(Control Plan)
 統(tǒng)計(jì)制程管制(SPC)


Design for Six Sigma (DFSS)
 六標(biāo)準(zhǔn)差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應(yīng)用于改善制造流程的缺點(diǎn)率，到今天奇異將其發(fā)展成縝密的高績效管理策略并應(yīng)用在所有流程上
 內(nèi)容由原先應(yīng)用于制造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應(yīng)用于商業(yè)流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業(yè)務(wù) (Six Sigma for Sales and Marketing)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā) (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等范疇。


平衡計(jì)分卡Balance Score Card BSC(ppt)