外部適應(yīng)內(nèi)部整合 (ppt)
外部適應(yīng)內(nèi)部整合
要點(diǎn)
組織管理的協(xié)調(diào)模型
組織中的領(lǐng)導(dǎo)與管理
組織的目標(biāo)與組織控制
制度與文化的作用
人力資源的重心轉(zhuǎn)變
人員管理面臨的挑戰(zhàn)
企業(yè)運(yùn)行的協(xié)調(diào)模型
企業(yè)的兩大任務(wù)
外部適應(yīng)
迅速而成功地適應(yīng)外部環(huán)境
內(nèi)部整合
順利而有效地整合內(nèi)部資源

企業(yè)的外部適應(yīng)



領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)
管理應(yīng)對復(fù)雜
領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對變化

(領(lǐng)導(dǎo)和管理可以各自獨(dú)立地對企業(yè)產(chǎn)生作用嗎？)“不是。企業(yè)要發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)與管理兩者缺一不可。”科特說，“一個企業(yè)要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些主要對象隨時不間斷變化的要求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統(tǒng)的、合理的方式來計劃、預(yù)算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的日常目標(biāo)，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向不斷進(jìn)行調(diào)整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵雇員們進(jìn)行變革。”
約翰•科特


組織的要素及特性
目標(biāo)：共享性
人員：多樣性
結(jié)構(gòu)：精密性
組織的難題與組織控制
組織的難題
組織目標(biāo)的共享性要求與實(shí)施組織目標(biāo)的人員的多樣性之間的矛盾。
組織控制
通過某種手段使得具有各種個人需求的員工服從組織的要求。
解決難題的方法
結(jié)構(gòu)或制度性的
文化或價值性的
制度性加價值性的
組織控制的種類
簡單控制
技術(shù)控制
科層控制
科層控制就是“鐵籠子”，以嚴(yán)密的規(guī)則和制度將個人的社會行動轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪M織的理性行動。
和諧控制
制度是企業(yè)運(yùn)行的保障
制度能夠維持秩序和穩(wěn)健，從長遠(yuǎn)來看也能保證基本的效率
制度標(biāo)志著普遍主義而非特殊主義，相對而言更能保證組織公正
制度代表對事不對人的形式理性，減少人際沖突以及管理者與被管理者的個人恩怨
制度和規(guī)則對于企業(yè)以及整個社會發(fā)展出公平公正的市場交易行為至關(guān)重要。
情境：汽車與行人
你正乘坐一個朋友所開的車。他撞到了一位行人。你知道他以每小時35英里的速度行駛，而在市內(nèi)的這個地方最大限速只允許以每小時20英里的速度行駛。沒有目擊者。他的律師說如果你發(fā)誓作證他是以每小時20英里的速度駕駛的話，這會把他從嚴(yán)重的后果當(dāng)中解救出來。你是否愿意為朋友作證？
“汽車與行人”調(diào)查結(jié)果
社會現(xiàn)象的觀察與透視
為什么大街上有如此多的小廣告？
由分類垃圾桶想起的……
怎樣才能讓行人不踏綠地???

建立并執(zhí)行制度的條件
制度及其設(shè)計
合理性：嚴(yán)密
合法性：程序正義
目的性：達(dá)成目標(biāo)
人的觀念與行為
對制度邏輯及必要性的理解
對組織利益的意識
工具理性的文化
注重事實(shí)
尊重程序
中國文化中的人倫情結(jié)
注重關(guān)系，差序格局
區(qū)分圈子內(nèi)成員與圈子外成員，內(nèi)外有別、厚此薄彼；與西方領(lǐng)導(dǎo)成員交換理論的邏輯有區(qū)別
看重感情，人情困境
人情演化為對待熟人的社交規(guī)范，導(dǎo)致人們在社會交往中缺乏決斷性
人情作為社會交換中的“貨幣”，表現(xiàn)之一是遞增式的報、強(qiáng)化了關(guān)系主義
關(guān)系和人情相互加強(qiáng)
腐蝕制度和公正，導(dǎo)致組織規(guī)則多元化，少數(shù)人受益，多數(shù)人不滿


制度缺位下的領(lǐng)導(dǎo)行為
魅力式領(lǐng)導(dǎo)
家長式領(lǐng)導(dǎo)

人治型領(lǐng)導(dǎo)的特性
中國的魅力式領(lǐng)導(dǎo)
亂世出英雄
藝高人膽大
超越制度的限制
英雄情結(jié)
亂世出英雄
職業(yè)經(jīng)理人缺乏
員工專業(yè)化程度不高
市場規(guī)則不完善
社會的支持系統(tǒng)不夠

在不利環(huán)境中，成功的企業(yè)家是英雄
英雄情結(jié)
帶領(lǐng)企業(yè)走向成功的領(lǐng)導(dǎo)者被視為英雄
領(lǐng)導(dǎo)者傾向于通過多種方式維護(hù)自己的英雄地位和形象
英雄式領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)致高度人治的管理
決策高度集權(quán)
以個人好惡管理企業(yè)
高估自己和企業(yè)的能力
排斥持不同意見的人
不培養(yǎng)接班人
企業(yè)的命運(yùn)完全系于領(lǐng)導(dǎo)者個人身上
家長作風(fēng)
家長式領(lǐng)導(dǎo)的要素
立威、施恩、樹德
家長作風(fēng)的特征
獨(dú)斷專行
曲高和寡
難以察覺企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化
當(dāng)家庭式法則不足以規(guī)范員工的思想和行為時，難以創(chuàng)造高凝聚力
人治企業(yè)的特征
企業(yè)家凌駕于組織之上
管理層和員工的頂禮膜拜
集體式的責(zé)任推諉
缺乏批評和自我反省導(dǎo)致集體無能
組織出現(xiàn)群體思維導(dǎo)致一言堂
人治型領(lǐng)導(dǎo)的制度化
建立與人治型領(lǐng)導(dǎo)相分離的管理體系，推進(jìn)職業(yè)化管理
制定《華為基本法》的初衷
將領(lǐng)導(dǎo)者的使命融入口頭和書面的傳統(tǒng)
通過多種方式將領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力和見識轉(zhuǎn)移到組織中的其他成員身上
選擇接班人繼承事業(yè)
避免可能由人治型領(lǐng)導(dǎo)造成的“創(chuàng)業(yè)者陷井”，減少人治給企業(yè)造成的危害

(萬科一直有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是您個人魅力還是公司文化？)在公司創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經(jīng)理的形成，應(yīng)該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險。現(xiàn)在萬科來講，個人的魅力雖然在媒體面前顯現(xiàn)的比較明顯，但是實(shí)際上，萬科主要是一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)在起作用，王石個人的魅力作用是越來越小，這本身就是一個很好的事情。

----萬科集團(tuán)董事長王石
制度的悖論
嚴(yán)密的規(guī)則和制度會激起人們的逆反和博弈
制度多數(shù)是后攝的，很難在變革時期規(guī)范企業(yè)的所有行動
制度容易演變?yōu)槟康模汗倭胖髁x能夠?qū)⒔M織牢牢地套死在“鐵籠子”中
和諧控制：后科層的控制
現(xiàn)代組織強(qiáng)調(diào)分權(quán)、參與和民主式的控制方式。
和諧控制作為第四種控制方式被提出來。和諧控制將焦點(diǎn)由管理者轉(zhuǎn)到員工本人（自我管理）
和諧控制的過程和特征
1、成員在行動中形成價值觀；2、大家都接受這些價值觀；3、自發(fā)形成的價值觀逐漸成為規(guī)范性的規(guī)則；4、后來者必須服從這些規(guī)則；5、形成了比科層控制更嚴(yán)密的“鐵籠子”
和諧控制的啟示：組織文化的魅力
理論上的組織
現(xiàn)實(shí)中的組織
現(xiàn)代企業(yè)與文化
現(xiàn)代企業(yè)不再是單純控制人的工具！
企業(yè)有自己獨(dú)特的個性和生命力！
企業(yè)文化可以使得員工自愿填補(bǔ)在變革過程中因制度不能規(guī)范到而留下的工作空白－“流水式作業(yè)”
文化是企業(yè)能夠生生不熄的動力！
企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)在進(jìn)行外部適應(yīng)和內(nèi)部整合過程中發(fā)展出來的共享的基本假定
這套假定長期以來被證明是行之有效的，從而傳達(dá)給新成員，影響他們?nèi)绾握J(rèn)識、思考和感知問題
被認(rèn)為是天經(jīng)地義的價值觀、規(guī)范、假定和象征，塑造員工的行為

組織的統(tǒng)一必須建立在思想和文化建設(shè)的基礎(chǔ)上，組織是一個架構(gòu)體系，文化權(quán)和思想權(quán)就是最大的權(quán)力。…...不認(rèn)同華為文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要“吞溫水”。不認(rèn)同華為文化我們也不跟你計較，只要好好工作就行。但時間一長，他也坐不住了：看來我也不能老不積極，至少也得“假”積極，“假”久了就成了真。“假”造成了一種勢，一種外圍氣氛，影響了別人，結(jié)果把別人給帶進(jìn)步了。

----任正非語。轉(zhuǎn)引自秦朔（2002）《大變局：中國民間企業(yè)的崛起與變革》第222頁。廣東旅游出版社
文化與制度
傳統(tǒng)的中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)文化的灌輸，以此彌補(bǔ)缺乏明確、可操作制度體系的缺欠
組織強(qiáng)調(diào)對人的忠誠，通過態(tài)度而不是結(jié)果去判斷人們是否認(rèn)同文化
文化與組織績效錯位，文化成為點(diǎn)綴品和擺設(shè)，甚至與組織績效相抵觸
組織制度和工作流程是保證組織績效的準(zhǔn)繩，必須予以遵循
制度和文化雙管齊下，制度更為重要
案例：青島通信的變革
營造危機(jī)感
重塑服務(wù)導(dǎo)向的價值觀
發(fā)動員工參與新文化運(yùn)動
員工由參與到遵守
改變組織系統(tǒng)
文化與制度雙管齊下
案例：華為的競爭優(yōu)勢
華為的管理體系
華為的文化體系
華為的目標(biāo)與戰(zhàn)略
成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。向業(yè)界最佳典范學(xué)習(xí)，與世界一流企業(yè)合作。
保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資源的最佳配置。
抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢。通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里充分超額利潤。
堅持“壓強(qiáng)原則”， ，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。在成功關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點(diǎn)上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力。
華為的管理體系
《華為基本法》
人力資源系統(tǒng)
生產(chǎn)管理系統(tǒng)
財務(wù)管理系統(tǒng)（MRPII）
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）系統(tǒng)
大合唱折射出的公司文化
實(shí)用主義
社會責(zé)任
積極進(jìn)取
團(tuán)隊(duì)合作
自強(qiáng)不息
顧客至上
眾志成城
企業(yè)經(jīng)營的鐵三角

戰(zhàn)略






領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)



結(jié)構(gòu)

組織人
當(dāng)代社會每個人都隸屬于一個或更多的組織，他/她為組織服務(wù)，從組織中獲得生活和發(fā)展的資源和機(jī)會
這種狀況使得當(dāng)今社會的人變成“組織人”
人所經(jīng)歷的三個階段：自然人、社會人、組織人
組織人應(yīng)當(dāng)具備哪些條件或素質(zhì)？

自主人
每個在組織當(dāng)中工作的人都有追求自主的愿望

人員管理的轉(zhuǎn)變
當(dāng)今的企業(yè)變化快、靈活
人力資源管理以工作為中心轉(zhuǎn)向以素質(zhì)為中心
要關(guān)注員工心理需求的滿足，才能留住最優(yōu)秀的人才
霍桑實(shí)驗(yàn)給管理帶來的轉(zhuǎn)折
更加關(guān)心人而非生產(chǎn)和技術(shù)。
要削弱管理機(jī)構(gòu)的僵化程度，以便更好地滿足人們的需求。
減少對工資和效率的強(qiáng)調(diào)，更多地關(guān)心人際關(guān)系和激勵因素。
更多地關(guān)心情感的非邏輯而不是效率的邏輯。
對梅奧的批評
梅奧主義者只是“社會工程師”，努力對工人進(jìn)行“調(diào)節(jié)”，以便使人的因素適合于工業(yè)因素。
其思想的本質(zhì)是“母牛社會學(xué)”。“滿足的奶牛”能提供更多的牛奶，滿足的工人更有效率。
通過對于工內(nèi)心深層的了解，對其進(jìn)行操縱。
梅奧并不真正地關(guān)心員工，只不過他比泰勒做得更巧妙而已。
梅奧之后的“社會人”思潮
呼喚社會的、群體的技能而不是技術(shù)的技能。
強(qiáng)調(diào)通過群體和社會團(tuán)結(jié)來重建人們的歸屬感，克服“靈魂的混亂” 。
注意通過工會、參與式領(lǐng)導(dǎo)以及把工廠中的正式組織和社會組織結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)權(quán)利的平衡。
對人類需求的探索
馬斯洛的需要層次論
赫茲伯格的保?。罾碚?
麥克里蘭的需要理論
布茹爾的最佳區(qū)分理論
當(dāng)今員工的訴求
新一代及未來勞動力的特點(diǎn)
重視生活的質(zhì)量
忠于個人的興趣
維護(hù)自我的權(quán)利
捍衛(wèi)個人的尊嚴(yán)
淡化權(quán)威和權(quán)力
厭惡規(guī)則的結(jié)束
……

企業(yè)管理者要面臨的真正挑戰(zhàn)已經(jīng)來臨!!!

在人類的商業(yè)活動中，經(jīng)濟(jì)利益絕非是首要和唯一的原動力。它在使人們愿意去工作的激勵因素排名中是很靠后的……工作中的人們不僅僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是社會性動物。他們不僅有經(jīng)濟(jì)需要，還有著個性和社會的需要。工作提供給他們的不僅是一種生存手段，更是一種生活方式……當(dāng)我們放棄“經(jīng)濟(jì)人”的觀念時，我們開始質(zhì)疑商業(yè)組織的理念：它是否只是一種為了提高生產(chǎn)效率的合理的運(yùn)營組織。

－－Roethlisberger, F. J., 1948, pp.12-13.
“我們所要建設(shè)的社會主義和諧社會，應(yīng)該是民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會。” －－中共中央總書記胡錦濤

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