項(xiàng)目管理的內(nèi)容與介紹(ppt)

項(xiàng)目定義
在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)、范圍限制下，（短時(shí)期的）努力以創(chuàng)造特定產(chǎn)品或服務(wù)
項(xiàng)目管理成功的因素
必須就下列因素取得平衡：
范圍、時(shí)間、成本、品質(zhì)
沒(méi)有項(xiàng)目管理的特征
項(xiàng)目總是落后，或不能達(dá)到要求
技術(shù)與處理過(guò)程沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)
管理都是被動(dòng)的，看不出價(jià)值
管理所需的資源、時(shí)間都不在計(jì)劃中
項(xiàng)目似乎還都算“成功”，只是壓力大，加班多
為什么不用“項(xiàng)目管理”
沒(méi)有規(guī)劃的習(xí)慣，不愿先期投資
公司、客戶文化重視“執(zhí)行”，而不是“管理”
知道要管理，不知如何管理
認(rèn)為項(xiàng)目管理只是工具，不是體系
為什么不用“項(xiàng)目管理”
被項(xiàng)目管理的繁瑣要求嚇到
成員怕被控制，失去創(chuàng)造樂(lè)趣
高層怕因授權(quán)而失去控制
建立項(xiàng)目管理體系，成本太高
項(xiàng)目管理
將知識(shí)、技巧、工具、技術(shù)應(yīng)用在項(xiàng)目的各種行動(dòng)上，以獲得令人滿意或超出期望的項(xiàng)目成就
構(gòu)成期望的兩因素
項(xiàng)目應(yīng)交付的成果
項(xiàng)目管理的方法體系
項(xiàng)目管理的目的
項(xiàng)目管理的主要目的是有效運(yùn)用下列資源：
人力
設(shè)備、設(shè)施
物資、金錢
資訊/技術(shù)/通訊
外界資源供應(yīng)
項(xiàng)目管理的目的
在下列條件下達(dá)到項(xiàng)目設(shè)定的目標(biāo)
預(yù)算內(nèi)
按時(shí)
客戶預(yù)期的質(zhì)量
能被客戶認(rèn)可、接受
合乎公司管理要求
滿足客戶其他的期望
項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)
更快地解決問(wèn)題
不在項(xiàng)目范圍外耗資源
防范未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)
更有效地與客戶、成員、相關(guān)人士溝通，并能管理“期望”
在第一次就產(chǎn)出高品質(zhì)的成果
項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題
項(xiàng)目各有特性，管理方法不盡相同
對(duì)項(xiàng)目管理不了解，不愿投資于培訓(xùn)
不注重項(xiàng)目管理的公司將逐漸被淘汰
上層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)時(shí)間管項(xiàng)目，又不肯授權(quán)
直線層級(jí)核準(zhǔn)，常導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度落后
項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題
項(xiàng)目被項(xiàng)目成員的部門耽擱
項(xiàng)目成員局限一處，公司內(nèi)了解該項(xiàng)目管理的，并知道管理成就的只有少數(shù)
項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)累積不足，傳遞不順
成熟的項(xiàng)目管理特征
采用一套系統(tǒng)管理項(xiàng)目，貫徹使用
建立“追求成熟的項(xiàng)目管理”公司文化，并傳達(dá)給每位員工
項(xiàng)目一開(kāi)始，就決心訂定有效的計(jì)劃
制定合乎現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)，以減少項(xiàng)目?jī)?nèi)容的變動(dòng)
成熟的項(xiàng)目管理特征
明了成本管理與進(jìn)度管理是密不可分的
選擇適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目經(jīng)理
為上層提供項(xiàng)目贊助者的利益訊息，而不是項(xiàng)目管理的細(xì)節(jié)
加強(qiáng)參與，支持一線經(jīng)理
成熟的項(xiàng)目管理特征
管理重點(diǎn)在“應(yīng)交付的成果”而非“資源的爭(zhēng)取”
建立有效的溝通、合作和信任以加速項(xiàng)目管理的成熟度
與基層管理及所有隊(duì)員分享成果
屏除無(wú)效益的會(huì)議
成熟的項(xiàng)目管理特征
盡早確認(rèn)問(wèn)題，迅速有效解決
定期檢討進(jìn)度
采用項(xiàng)目管理軟件為工具，但不能以此替代規(guī)劃及人際管理技巧
正式建立所有員工培訓(xùn)制度，并定期檢討更新
項(xiàng)目管理的方法體系
自行發(fā)展
外購(gòu)：
瀑布式、RAD、Agile，等
外購(gòu)再個(gè)性化
不論何種方法體系，都管理九大領(lǐng)域
PMBOK項(xiàng)目管理五大階段
啟動(dòng)
意識(shí)到必須開(kāi)始一個(gè)項(xiàng)目，并愿意給予承諾
計(jì)劃 （開(kāi)展）
為項(xiàng)目預(yù)定達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)訂出可行的行動(dòng)計(jì)劃和時(shí)間表
執(zhí)行（實(shí)施）
協(xié)調(diào)相關(guān)人員及資源將計(jì)劃逐步實(shí)行
PMBOK項(xiàng)目管理五大階段
控制
對(duì)執(zhí)行過(guò)程實(shí)行監(jiān)控及評(píng)測(cè)，必要加以糾正，以確保項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成
收尾
正式總結(jié)項(xiàng)目、接受成果
項(xiàng)目生命周期
依據(jù)管理控制的需要，羅列的連續(xù)的項(xiàng)目階段
Reference PMBOK Guide, 1996 Glossary
項(xiàng)目階段舉例
制造業(yè)
成型
加強(qiáng)
制造
淘汰
審計(jì)
項(xiàng)目階段舉例
電腦軟件業(yè)
概念形成
測(cè)試概念
規(guī)劃
定義、設(shè)計(jì)
實(shí)施
修改
項(xiàng)目階段舉例
工程/建筑業(yè)
計(jì)劃、收集資料
研究及基礎(chǔ)設(shè)計(jì)
審查
細(xì)部設(shè)計(jì)
細(xì)部設(shè)計(jì)可行性確認(rèn)
建造
驗(yàn)收與使用
各階段注意事項(xiàng)
每一階段都像項(xiàng)目，有自己的生命周期
階段間有品質(zhì)確認(rèn)把關(guān)，確保應(yīng)有成果能按要求交付
確知是誰(shuí)在控制生命周期
公司內(nèi)應(yīng)將生命周期標(biāo)準(zhǔn)化
PMBOK項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域
項(xiàng)目管理十大步驟
明確各種工作的定義
制定工作計(jì)劃
工作計(jì)劃管理
外控難題管理
范圍管理
項(xiàng)目管理十大步驟
溝通管理
風(fēng)險(xiǎn)管理
文檔管理
質(zhì)量管理
規(guī)律管理
項(xiàng)目與步驟（程序）
項(xiàng)目：該做的事
步驟：如何做到
項(xiàng)目的大小
步驟調(diào)整因素：重要性、經(jīng)驗(yàn)、各階段的需求。。。
1。明確各種工作的定義
工作定義的好處
基于項(xiàng)目的定義，對(duì)于項(xiàng)目的目的、成果、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、成本、方法等，都有一致的認(rèn)識(shí)，并獲得同意
可以復(fù)查項(xiàng)目對(duì)企業(yè)是否仍然有意義
確認(rèn)資源可以及時(shí)供應(yīng)
有可供參考的盈虧標(biāo)準(zhǔn)
及早與客戶共同熟悉項(xiàng)目管理程序
需要清楚定義的工作
項(xiàng)目成立的明確核準(zhǔn)：尤其是未列入企業(yè)計(jì)劃的
項(xiàng)目的定義：目標(biāo)、范圍、需求、假設(shè)、成果、預(yù)算等
企業(yè)明確核準(zhǔn)項(xiàng)目正式開(kāi)始：由項(xiàng)目保障人簽字，確認(rèn)項(xiàng)目定義
需要清楚定義的工作
項(xiàng)目工作計(jì)劃：包含檢查點(diǎn)，以確保項(xiàng)目可以適當(dāng)繼續(xù)
項(xiàng)目管理的程序：處理外控難題、溝通、風(fēng)險(xiǎn)、品質(zhì)等程序
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)：所需人數(shù)、時(shí)間、技術(shù)
項(xiàng)目的特征
項(xiàng)目不是例行工作
項(xiàng)目有定義的起始日、終止日
每個(gè)項(xiàng)目有其特點(diǎn)
有范圍、預(yù)算、特定成果、特定資源等限制
項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng)
彈性、變通
主動(dòng)、進(jìn)取
善于溝通
有整合能力
敢做決定
能解決問(wèn)題
全盤認(rèn)識(shí)
鼓舞人心
談判協(xié)商
解決外控難題
以身教導(dǎo)
革新開(kāi)放
項(xiàng)目經(jīng)理的素養(yǎng)
善于規(guī)劃、積極樂(lè)觀、永不言敗
銷售大師、心理導(dǎo)師。。。
專業(yè)知識(shí)、技術(shù)與人際關(guān)系技術(shù)的平衡
項(xiàng)目經(jīng)理
是項(xiàng)目綜合管理的焦點(diǎn)
對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)具體責(zé)任
獻(xiàn)身于項(xiàng)目而非部門
負(fù)責(zé)部門間的協(xié)調(diào)
必須善于運(yùn)用跨部門的綜合計(jì)劃及綜合控制
PMI認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)所有的事負(fù)責(zé)
項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任
在一定的時(shí)間、成本、品質(zhì)/技術(shù)要求下，產(chǎn)出該交付的成果，
負(fù)責(zé)管理預(yù)算、工作計(jì)劃及所有項(xiàng)目程序（范圍、風(fēng)險(xiǎn)、難題等）
作出所有必要的決定，包括變通方案或終止項(xiàng)目
對(duì)項(xiàng)目損益（盈虧）的責(zé)任
項(xiàng)目經(jīng)理的主要責(zé)任
是客戶、高層、部門溝通的中心
負(fù)責(zé)與各相關(guān)部門商討“紀(jì)律”
盡可能解決所有外控難題
建立團(tuán)隊(duì)鼓舞士氣
為項(xiàng)目成員設(shè)定合理、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)
項(xiàng)目經(jīng)理的困擾
對(duì)跨部門成員沒(méi)有權(quán)威
無(wú)權(quán)核準(zhǔn)預(yù)算、費(fèi)用
人微言輕，無(wú)法決策
政治斗爭(zhēng)，非戰(zhàn)之罪。。。
為項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任下定義！
要知道誰(shuí)有權(quán)、什么程序能有行動(dòng)
項(xiàng)目保障人的責(zé)任
對(duì)外推展及談判的主要人物
建立、維持與高層的關(guān)系、溝通主要問(wèn)題
保障項(xiàng)目的資金、核準(zhǔn)項(xiàng)目交付成果
對(duì)項(xiàng)目范圍變更予否有決定權(quán)
協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行規(guī)劃、招募工作
協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理找出并解決主要問(wèn)題
項(xiàng)目保障人的責(zé)任
對(duì)項(xiàng)目主要活動(dòng)進(jìn)展保持高度了解
參加項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)
處理合約主要事項(xiàng)
派定項(xiàng)目目標(biāo)優(yōu)先順序
為項(xiàng)目經(jīng)理闡釋公司政策
項(xiàng)目保障人的困擾
有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，常親自參與細(xì)節(jié)，以致干擾其他成員工作
沒(méi)有項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目保障人，可能有強(qiáng)的專門的技術(shù)或政治背景，常見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林
為其他角色責(zé)任下定義
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)隊(duì)員：
明白要做的工作
將分配的任務(wù)細(xì)節(jié)規(guī)劃出來(lái)
在期限內(nèi)，預(yù)算中完成合乎品質(zhì)要求的交付任務(wù)
隨時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告外控難題、變動(dòng)和質(zhì)量問(wèn)題
主動(dòng)溝通進(jìn)度和期望
為其他角色責(zé)任下定義
客戶：項(xiàng)目的直接受益人、團(tuán)體
客戶項(xiàng)目經(jīng)理
部門經(jīng)理
綜合方案經(jīng)理
項(xiàng)目總監(jiān)、經(jīng)理
為其他角色責(zé)任下定義
項(xiàng)目相關(guān)人士
項(xiàng)目審查委員會(huì)
項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)
使用者、專家、顧問(wèn)
為項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)下定義
功能、部門結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目成員由同一部門構(gòu)成，不足
純項(xiàng)目結(jié)構(gòu)
不同功能人員組成，重復(fù)
矩陣式結(jié)構(gòu)
專業(yè)的“項(xiàng)目管理中心”
矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理
管理結(jié)構(gòu)（報(bào)告結(jié)構(gòu)）復(fù)雜
項(xiàng)目成員必須很懂“時(shí)間管理”
很多矛盾
成員時(shí)間分配、優(yōu)先順序、政治、情緒
解決同樣的問(wèn)題，需要更多人、部門、資源參與
需要主動(dòng)的、高超的溝通技巧維護(hù)成員
矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理
在定義項(xiàng)目、分配資源時(shí)，取得支援部門領(lǐng)導(dǎo)書面承諾
將《項(xiàng)目定義書》、《工作計(jì)劃》事先送達(dá)隊(duì)員的部門領(lǐng)導(dǎo)
親自與對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)對(duì)話，確認(rèn)資源會(huì)按時(shí)到達(dá)
再度提醒對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)
矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理
敏銳覺(jué)察是否有延誤跡象
及時(shí)向項(xiàng)目保障人提出排序升級(jí)要求
必要時(shí)，按程序提出“外控難題”
即時(shí)擬訂、實(shí)行應(yīng)變方案，以減少影響
矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理
確定單一溝通人、程序
一視同仁，重要活動(dòng)不可遺漏
正確掌握項(xiàng)目進(jìn)展，注意借口
與對(duì)方部門領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)聯(lián)系，多贊揚(yáng)
工作計(jì)劃、定義必須更清楚、靈活
面對(duì)現(xiàn)實(shí)，及早修正
矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員
你不可能同時(shí)做所有老板們的事
有組織地排定優(yōu)先順序，集中火力
按期限、公司內(nèi)部的重要性
與其他領(lǐng)導(dǎo)打招呼
取得部門領(lǐng)導(dǎo)支持
矩陣式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目成員
與項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)面對(duì)面會(huì)議，弄清要求及問(wèn)題
減少猜測(cè)、改正時(shí)間浪費(fèi)
不可因不明白而不理、不開(kāi)始
與所有老板一同開(kāi)會(huì)
可以組合、解決矛盾
不當(dāng)傳話人
提高士氣
授權(quán)與支持
外控、范圍、政治、更改承諾、增加風(fēng)險(xiǎn)
及早參與項(xiàng)目重要決定
一起進(jìn)餐、笑、鬧、埋怨
偶爾出去一起活動(dòng)，老板出錢
誠(chéng)實(shí)對(duì)待員工
提高士氣
在外開(kāi)會(huì)，要求隊(duì)員每人提出趕上進(jìn)度4-5對(duì)策
提供資訊，明白項(xiàng)目目標(biāo)及地位
注意人員變動(dòng)的影響
注意個(gè)人關(guān)系變動(dòng)對(duì)士氣的影響
不在外面批評(píng)隊(duì)員
提高士氣
不批評(píng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（尤其是內(nèi)部的）
隊(duì)員共同制定紀(jì)律
維持紀(jì)律
提高隊(duì)員的技術(shù)水平
給隊(duì)員個(gè)人成功及受表?yè)P(yáng)的機(jī)會(huì)
獎(jiǎng)、懲要及時(shí)
提高士氣
增加工作挑戰(zhàn)性
增加學(xué)習(xí)新技術(shù)機(jī)會(huì)
環(huán)境、設(shè)備、待遇、工作時(shí)間、方式的改進(jìn)
建立對(duì)項(xiàng)目的共識(shí)
停止指責(zé)，定義成功、職責(zé)，轉(zhuǎn)移焦點(diǎn)
提高士氣
經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流
確認(rèn)隊(duì)員明白任務(wù)及期限
每月至少一次
在“中性”的地點(diǎn)
要有準(zhǔn)備：
記錄、改進(jìn)事項(xiàng)、期望、下次復(fù)審的時(shí)間
下次要談的改進(jìn)事項(xiàng)
提高士氣
經(jīng)常與每位隊(duì)員個(gè)別交流
留一半時(shí)間給隊(duì)員發(fā)泄
不談項(xiàng)目經(jīng)理的難處，不談公司大事
讓隊(duì)員多說(shuō)
提高士氣
換項(xiàng)目經(jīng)理
解釋、保衛(wèi)、指責(zé)的郵件增多
里程碑沒(méi)有按時(shí)達(dá)到
越來(lái)越多的小會(huì)議
項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告不清，更新不勤
紀(jì)律
紀(jì)律是保障項(xiàng)目成功的重要條件
紀(jì)律是團(tuán)隊(duì)的靈魂
紀(jì)律的目的是在鼓勵(lì)正當(dāng)行為
對(duì)目標(biāo)有益的紀(jì)律才值得推行
如何建立紀(jì)律
設(shè)定實(shí)際的目標(biāo)
對(duì)遵守紀(jì)律許下個(gè)人承諾
有跟蹤并嚴(yán)格執(zhí)行的紀(jì)律
強(qiáng)制承諾，從上到下，貫徹紀(jì)律
為項(xiàng)目下定義的程序
從以前相關(guān)項(xiàng)目的成果、客戶的可行性分析、成本/利益概算等報(bào)告、郵件、等收集資料
從項(xiàng)目保障人、領(lǐng)導(dǎo)那里了解核準(zhǔn)《項(xiàng)目定義》的流程
會(huì)見(jiàn)所有對(duì)項(xiàng)目有影響力的經(jīng)理、客戶，以了解他們的看法和定義
為項(xiàng)目下定義的程序
寫出《項(xiàng)目定義》草稿，特別描述“讀者” 而非“項(xiàng)目經(jīng)理”的利益
準(zhǔn)備《項(xiàng)目工作計(jì)劃》草稿，盡量詳細(xì)
書面記錄各種《項(xiàng)目管理程序》
將《項(xiàng)目定義》與《項(xiàng)目管理程序》發(fā)出，征求反饋、求得共識(shí)
為項(xiàng)目下定義的程序
根據(jù)反饋更新文檔
如時(shí)間允許，再一次送出已更新文檔，征求意見(jiàn)，并再次依反饋更新
依照已定義的核準(zhǔn)程序?qū)で蠛藴?zhǔn)
將核準(zhǔn)的《項(xiàng)目定義》與《項(xiàng)目管理程序》發(fā)到每一位有關(guān)人員
項(xiàng)目即將正式開(kāi)始
為項(xiàng)目下定義的技巧
《項(xiàng)目工作計(jì)劃》與《項(xiàng)目定義》是互補(bǔ)的
將大項(xiàng)目分割成許多小項(xiàng)目
技術(shù)、環(huán)境變化，假設(shè)也跟著變化
越大、越遠(yuǎn)，越無(wú)法清楚描述
太長(zhǎng)的延誤，有失去公司支持的風(fēng)險(xiǎn)
為項(xiàng)目下定義的技巧
以“綜合方案” （Program）的方式管理相關(guān)的小項(xiàng)目
明確項(xiàng)目組織架構(gòu)所有角色的責(zé)任
為項(xiàng)目下定義的技巧
規(guī)劃適當(dāng)行動(dòng)以加速正式取得核準(zhǔn)
必須取得項(xiàng)目保障人、主要參與人的書面核準(zhǔn)
其他相關(guān)人士，可以設(shè)定期限，取得默許
明白告訴其他關(guān)切本項(xiàng)目人士，文件只供參考
為項(xiàng)目下定義的技巧
客戶可能無(wú)法提供足夠資料
只定義你現(xiàn)在所能確定的項(xiàng)目
剩下的由下一個(gè)項(xiàng)目去定義
為項(xiàng)目的成果下定義
項(xiàng)目目的簡(jiǎn)介：什么、為何
范圍：盡量詳細(xì)
所需時(shí)間估算：包含估算方法、假設(shè)
成本估算：人工、及其他費(fèi)用
完成日期估算：?jiǎn)⑹既?、完成?
為項(xiàng)目的應(yīng)交付成果下定義
主要假設(shè)
主要風(fēng)險(xiǎn)
主要方法
所需核準(zhǔn)人名單
項(xiàng)目管理程序
為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義
主要目標(biāo)（Goal）
宏觀描述項(xiàng)目想要得到的成就
可能需要很大改動(dòng)才能成功
應(yīng)該與企業(yè)利益結(jié)合
難測(cè)量
綜合多個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該可以達(dá)成
為項(xiàng)目的目標(biāo)下定義
一般目標(biāo)（Objectives）合乎SMART
Specific-simple：簡(jiǎn)單、明確
Measurable：量化、可量
Achievable：實(shí)際可行
Reward-related：與賞罰有關(guān)
Time-bounded：與時(shí)間捆綁
2。制定工作計(jì)劃
制定工作計(jì)劃的程序
細(xì)讀《項(xiàng)目定義》確實(shí)了解各項(xiàng)要求、條件
采用WBS（Work Breakdown Structure）將工作逐層分解：
從大塊工作著手，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準(zhǔn)
檢查所有細(xì)塊，試著估算。有超過(guò)基準(zhǔn)的，再分解
制定工作計(jì)劃的程序
繼續(xù)分解至沒(méi)有任何工作細(xì)目超過(guò)估算基準(zhǔn)
估算所有工作細(xì)目的工作量
產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)分析圖（工作順序圖）
在工作細(xì)目中，大致排序
檢查排序，找出邏輯關(guān)聯(lián)重新排序
制定工作計(jì)劃的程序
將所有活動(dòng)及依存度錄入軟件
結(jié)束-開(kāi)始：活動(dòng)B開(kāi)始前活動(dòng)A必須結(jié)束
買了硬件、安裝軟件；
開(kāi)始-結(jié)束：活動(dòng)B結(jié)束前活動(dòng)A必須開(kāi)始
很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期
開(kāi)始-開(kāi)始：活動(dòng)B開(kāi)始前活動(dòng)A必須開(kāi)始
空中與地面攻擊；
結(jié)束-結(jié)束：活動(dòng)B結(jié)束前活動(dòng)A必須結(jié)束
客人結(jié)帳、餐廳打烊
制定工作計(jì)劃的程序
錄入已知日期限制
分派資源
就已知工作量、資源及性質(zhì)條件，由軟件計(jì)算項(xiàng)目總體時(shí)間表
檢查每人工作量，盡量將工作量平均分派
計(jì)算項(xiàng)目完成日期、人工成本
制定工作計(jì)劃的程序
調(diào)整各項(xiàng)變數(shù)，以期準(zhǔn)時(shí)完工
訂定里程碑
如果滿意，保存這份工作計(jì)劃為日后對(duì)照基礎(chǔ)
決定是否跟蹤實(shí)際工時(shí)
估算工作計(jì)劃
開(kāi)始前：
清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作
找當(dāng)事人、有經(jīng)驗(yàn)的人幫忙
找出所有的限制、條件
用至少兩種方法估算、驗(yàn)算
估算工作量：
越精確的估算，需要越多的工作細(xì)節(jié)
應(yīng)用估算方法做出初算
如果確知某資源價(jià)錢，用實(shí)際數(shù)目
單獨(dú)另?xiàng)l加上不確定因素的緩沖時(shí)間（10-50%）
估算工作量：
單獨(dú)另?xiàng)l加上項(xiàng)目管理時(shí)間（15%）
別忘了加上間接幫手的時(shí)間
考慮重做的時(shí)間
將上述所有工作量相加
太高？太低？調(diào)整。。。
將所有假設(shè)記錄留底
估算工作期：
描述工作期必須加上完成目標(biāo)日
估算每日有效工時(shí)
檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退
祛除假期、培訓(xùn)等事先可知的日子
估算工作期：
檢查兼職人員時(shí)間素質(zhì)
計(jì)入延遲、等待時(shí)間
找出所有可同時(shí)進(jìn)行的工作，調(diào)用資源
將所有假設(shè)記錄留底
估算人工成本：
工作量乘鐘點(diǎn)工錢，找出公司政策
計(jì)入其他費(fèi)用：軟、硬件、出差、培訓(xùn)、設(shè)施、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、維護(hù)（15%）、客戶支持等
將所有假設(shè)記錄留底
估算WBS基準(zhǔn)：
沒(méi)有硬性標(biāo)準(zhǔn)，將工作細(xì)分至有意義的最小單位是起目的
大型項(xiàng)目中，工作細(xì)目不該超過(guò)80小時(shí)，中型項(xiàng)目40小時(shí)，小型20
對(duì)長(zhǎng)期將來(lái)的工作可能無(wú)法估計(jì)，分成數(shù)個(gè)連續(xù)項(xiàng)目，實(shí)在不行，可以大過(guò)WBS基準(zhǔn)，但增加了風(fēng)險(xiǎn)
估算WBS基準(zhǔn)：
將工作細(xì)分至小單位能幫助成員了解任務(wù)
工作細(xì)目的工期不應(yīng)超出項(xiàng)目工作報(bào)告的周期
估算方法
歷史經(jīng)驗(yàn)：最好的方法
類比：接近的方法，包括比率計(jì)算
專家意見(jiàn)：常得到行業(yè)內(nèi)其他同業(yè)的資料
專家群意見(jiàn)：多位專家的意見(jiàn)，試者找出一致性
WBS：細(xì)目容易估算
估算方法
PERT（Program Evaluation and Review Technique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權(quán)平均
（P+4M+O）/6
參數(shù)模型法：參照模式變動(dòng)參數(shù)加以計(jì)算
估算的其他考慮
分階段估算
變動(dòng)成本與固定成本
時(shí)間限制型、資源限制型
會(huì)議及管理
以范圍或不準(zhǔn)度表示
加權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：蒙地卡羅模型
估算的其他考慮
團(tuán)隊(duì)變動(dòng)時(shí)，要復(fù)算
是否加上客戶的成本、工時(shí)？
不可期望一切都會(huì)順利
客戶說(shuō)你估的太高
有無(wú)我不知的因素
功能及需求可以降低嗎
不確定因素降低了嗎
有更多細(xì)節(jié)可以精確估算了嗎
估算的其他考慮
除數(shù)字外，給客戶完整的估算報(bào)告
你所了解的工作內(nèi)容
你的估算程序
用的方法
估算的實(shí)際工作量、工作期、成本
詳細(xì)的估算資料
所有的假設(shè)
不確定因素（風(fēng)險(xiǎn)）程度、加成范圍
撰寫項(xiàng)目簡(jiǎn)介
項(xiàng)目簡(jiǎn)介是《項(xiàng)目定義書》里必要的一章
為沒(méi)時(shí)間、或不了解項(xiàng)目的人描述《項(xiàng)目工作計(jì)劃》
可以從組織、環(huán)境對(duì)項(xiàng)目的影響說(shuō)起，序時(shí)介紹項(xiàng)目有關(guān)里程碑的活動(dòng)
將內(nèi)容與讀者的利益綁在一起
撰寫項(xiàng)目簡(jiǎn)介
可以討論公司其他戰(zhàn)略對(duì)本項(xiàng)目的影響
表出預(yù)算、工作量、時(shí)間、品質(zhì)等的限制對(duì)本項(xiàng)目的影響
指出任何會(huì)影響本項(xiàng)目的公司標(biāo)準(zhǔn)
說(shuō)明任何公司或行業(yè)的優(yōu)秀實(shí)踐對(duì)本項(xiàng)目的影響
說(shuō)明在許多方案中，你為何選中本方案
撰寫項(xiàng)目簡(jiǎn)介
說(shuō)明將來(lái)如何維護(hù)、客戶支持，又是如何將這些考慮在項(xiàng)目中
討論其他相關(guān)的已完成、正進(jìn)行或暫停的項(xiàng)目與本項(xiàng)目的關(guān)系
指出任何新科技的應(yīng)用及進(jìn)展
說(shuō)明任何外界資源的需要及應(yīng)用情形
3。工作計(jì)劃管理
工作計(jì)劃管理程序
每星期檢討《工作計(jì)劃》一次
在管理軟件上更新完成的活動(dòng)、成本、時(shí)間
檢查、記錄該完成卻未完成的活動(dòng)，與責(zé)任人確認(rèn)原因及對(duì)策，修正相關(guān)《工作計(jì)劃》
執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時(shí)完成項(xiàng)目
工作計(jì)劃管理程序
檢查有無(wú)其他原因影響進(jìn)度，將更新版《工作計(jì)劃》與原始版比較，檢查導(dǎo)致不同的原因
檢查預(yù)算耗用與項(xiàng)目進(jìn)度的關(guān)系，有無(wú)計(jì)劃外的活動(dòng)在進(jìn)行
檢查有無(wú)其他不好的跡象：
項(xiàng)目早期就出現(xiàn)超支、進(jìn)度落后
有變數(shù)在項(xiàng)目早期就異常，而且加大
工作計(jì)劃管理程序
檢查有無(wú)其他不好的跡象：
有已完成的活動(dòng)還在進(jìn)行
需要加班才能趕上進(jìn)度
士氣逐漸低落
應(yīng)交付成果或服務(wù)品質(zhì)下降
品管、測(cè)試、管理時(shí)間縮水
交到“風(fēng)險(xiǎn)管理”程序處理
工作計(jì)劃管理程序
檢查項(xiàng)目PERT關(guān)鍵路徑，找出任何影響關(guān)鍵路徑的活動(dòng)，迅速制定對(duì)策
調(diào)整其他活動(dòng)《工作計(jì)劃》，確保項(xiàng)目執(zhí)行遵循原有估算
對(duì)無(wú)法遵循的估算作好修正的準(zhǔn)備，立即與客戶、保障人、領(lǐng)導(dǎo)溝通，準(zhǔn)備應(yīng)變
每月至少一次，修正《工作計(jì)劃》，給予更多細(xì)節(jié)和接近事實(shí)的估算
將進(jìn)度拉回正軌
更多地加班
增加關(guān)鍵路徑資源
重新檢查所有活動(dòng)的依存性
檢查受限于時(shí)間的活動(dòng)
調(diào)換人力、資源
改進(jìn)流程
將進(jìn)度拉回正軌
增加總體資源
改變?cè)O(shè)計(jì)，增加并行活動(dòng)
嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍
鼓舞隊(duì)員，重新振作
提高士氣
縮減范圍
控制費(fèi)用
不再支付加班費(fèi)
換低成本資源
減少其他花費(fèi)
改善流程
嚴(yán)格拒絕增加、改變范圍
鼓舞隊(duì)員，重新振作
啟用備用預(yù)算
交付任務(wù)
活動(dòng)名稱
說(shuō)明
開(kāi)始及完成的日期
估算的工時(shí)
估算的成本
應(yīng)交付的成果
與其他活動(dòng)的依存
其他資源的協(xié)調(diào)
隊(duì)員抗拒《工作計(jì)劃》管理
程序笨拙，影響個(gè)人工作
怕因報(bào)告壞消息而受處罰
不認(rèn)為《工作計(jì)劃》管理的有效
對(duì)任何“控制”，出于自然的抗拒
程序不完整，無(wú)意義，別人不重視
項(xiàng)目經(jīng)理自己不遵守
沒(méi)有處罰或不良后果
《工作計(jì)劃》管理的依據(jù)
依據(jù)完成百分比管理
問(wèn)“什么時(shí)候完成”
依據(jù)要求完成日管理
成本是否按小時(shí)計(jì)算
按里程碑管理
可以整體對(duì)照進(jìn)度，找出問(wèn)題
突發(fā)任務(wù)
突發(fā)任務(wù)（Action Item）：
不在規(guī)劃內(nèi)的、需要跟蹤的工作
沒(méi)有必要修改《項(xiàng)目定義》
突發(fā)任務(wù)管理
任何隊(duì)員都可提出
項(xiàng)目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入記錄
分派給隊(duì)員，簡(jiǎn)單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄
如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理
在項(xiàng)目會(huì)議中追蹤
4。外控難題管理
外控難題
外控難題（Issue）：
是項(xiàng)目管理出現(xiàn)的重大問(wèn)題
不解決會(huì)傷害項(xiàng)目的進(jìn)行
必須借團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目經(jīng)理以外的力量才能解決
外控難題管理
鼓勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員都可提出，包括潛在的外控難題都要書面提出
項(xiàng)目經(jīng)理或指定責(zé)任人列入正式記錄
分派給隊(duì)員調(diào)查，提出各種解決方案對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、時(shí)間表的影響，如果解決問(wèn)題需要變更項(xiàng)目范圍，關(guān)閉此案，另行提交范圍管理程序
外控難題管理
將外控難題、各種解決方案、對(duì)項(xiàng)目預(yù)算、時(shí)間表的影響一并提交項(xiàng)目保障人及其他適當(dāng)人，尋求解決
記錄解決方案或方向列入記錄
對(duì)《工作計(jì)劃》、預(yù)算、《項(xiàng)目定義》做必要調(diào)整
透過(guò)溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)
外控難題管理技巧
盡快處理以降低影響
項(xiàng)目經(jīng)理或責(zé)任人必須負(fù)責(zé)尋求解決到底
難以解決常是因?yàn)殡y得到允許或難做取舍
延遲解決可能造成比找更好方案更大損失
根除原因，而不只解決現(xiàn)象
鼓勵(lì)隊(duì)員提出難題時(shí)，也提出個(gè)人解決建議
外控難題管理技巧
按程序處理，盡早讓客戶參與
設(shè)法將非常大的難題分割
難題常接踵而至，如相關(guān)，先解決看似禍根的；如不相關(guān)，則先解決負(fù)面影響大的
分析難題的技巧
魚骨圖分析法
以箭頭畫出不同類別原因
思維沖擊創(chuàng)出許多原因
找出或投票選出最可能的原因
禍根分析法
一直問(wèn)“為什么”
Pareto法
統(tǒng)計(jì)發(fā)生次數(shù)用以決定順序
5。范圍管理
范圍
描述項(xiàng)目疆界
定義項(xiàng)目將交付什么，不交付什么
大項(xiàng)目，范圍還定義所有受影響的組織、交易、資料形態(tài)等
范圍管理
項(xiàng)目失敗的兩大原因：
沒(méi)有作好《范圍管理》
沒(méi)有作好《項(xiàng)目定義》
就算項(xiàng)目經(jīng)理做好了《項(xiàng)目定義》，難的是“把項(xiàng)目管成那個(gè)范圍”
范圍管理
如果《項(xiàng)目定義》沒(méi)作好，絕對(duì)無(wú)法作好《范圍管理》
如果《項(xiàng)目定義》模糊，或需要再解釋，客戶會(huì)認(rèn)為“改變”在范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理很難拒絕
《范圍管理》意在“保護(hù)”現(xiàn)有經(jīng)大家同意的《項(xiàng)目定義》
范圍管理
通常項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為《范圍管理》就是對(duì)客戶說(shuō)“不”
有效的《范圍管理》是讓項(xiàng)目保障人說(shuō)“不”
范圍管理的程序
鼓勵(lì)任何對(duì)項(xiàng)目有關(guān)人員書面提出可能需要的、潛在的范圍變動(dòng)
項(xiàng)目經(jīng)理列入正式《范圍變動(dòng)記錄》
派隊(duì)員研究“調(diào)查變動(dòng)所需時(shí)間”
如果所需時(shí)間會(huì)耽誤原定時(shí)間表，則這調(diào)查必須先由項(xiàng)目保障人核準(zhǔn)
如果項(xiàng)目保障人不準(zhǔn)，則記錄、結(jié)案
范圍管理的程序
如果“調(diào)查變動(dòng)所需時(shí)間”不超過(guò)WBS基準(zhǔn)，且項(xiàng)目仍可在原定成本、工作量、工期內(nèi)完成，則項(xiàng)目經(jīng)理即可以核準(zhǔn)
如果項(xiàng)目經(jīng)理不準(zhǔn)，則呈給項(xiàng)目保障人審核，依第4點(diǎn)處理
記錄解決方案或方向列入記錄
對(duì)《工作計(jì)劃》、預(yù)算、《項(xiàng)目定義》做必要調(diào)整
透過(guò)溝通管道與隊(duì)員及有關(guān)人士告知處理狀態(tài)
定義范圍
如果不清楚要交付什么，不知項(xiàng)目的界限，則根本無(wú)機(jī)會(huì)成功
范圍管理是項(xiàng)目管理中最重要的一步
定義越多方面越好
定義范圍
應(yīng)交付的成果與不在內(nèi)的舉例（企業(yè)需求、現(xiàn)狀評(píng)估）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的，各程序的主要生命周期（分析、設(shè)計(jì)、測(cè)試）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料種類（財(cái)務(wù)、銷售、員工）
定義范圍
在內(nèi)的與不在內(nèi)的資料來(lái)源或資料庫(kù)（帳務(wù)、會(huì)計(jì)、薪資）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的組織（人力資源部、制造商、供應(yīng)商）
在內(nèi)的與不在內(nèi)的主要功能（決策支持、資料錄入、管理報(bào)表）
定義范圍
項(xiàng)目得到資金時(shí)，必有一些定義了的目標(biāo)、成果
從項(xiàng)目保障人處尋求資料
定義“在內(nèi)的”然后從最相關(guān)的定義“不在內(nèi)的”
定義受影響的、需要的、允許的。。
范圍管理的技巧
累積小變動(dòng)，一起提出
項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)決定小的范圍變動(dòng)要求
不可用備用估算的資源來(lái)應(yīng)允范圍變動(dòng)
適時(shí)凍結(jié)范圍變動(dòng)的請(qǐng)求
是項(xiàng)目保障人核準(zhǔn)而不是客戶核準(zhǔn)
范圍管理的技巧
老答應(yīng)客戶范圍變動(dòng)要求并不是“注重客戶”
項(xiàng)目保障人對(duì)說(shuō)“不”通常沒(méi)有問(wèn)題
范圍管理，人人有責(zé)，杜絕徇私
可以設(shè)立范圍變動(dòng)管理中心
6。溝通管理
什么是溝通
讓對(duì)方明白自己的意思
讓自己明白對(duì)方的意思
確定對(duì)方明白自己，并達(dá)到自己設(shè)定的目的
確定自己明白對(duì)方，并充分明白對(duì)方設(shè)定的目的
溝通的重要
溝通不良造成期望不同
產(chǎn)生矛盾常由于溝通不足，而非事件本身
所有項(xiàng)目溝通都要了解進(jìn)度、狀態(tài)
項(xiàng)目狀態(tài)溝通以進(jìn)度會(huì)議、進(jìn)度報(bào)告為主
溝通管理的程序
進(jìn)度會(huì)議：
客戶應(yīng)派代表出席
采用標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議議程
是交換進(jìn)度狀態(tài)情報(bào)
不是解決問(wèn)題的地方
每星期或兩星期依次
每次不超過(guò)一小時(shí)
溝通管理的程序
進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告：
每月項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)送進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告給客戶及相關(guān)人士
內(nèi)容應(yīng)包括財(cái)務(wù)現(xiàn)狀
隊(duì)員應(yīng)每周或每雙周交項(xiàng)目經(jīng)理狀態(tài)報(bào)告
通常星期一、二開(kāi)進(jìn)度會(huì)，星期五上午交狀態(tài)報(bào)告
溝通計(jì)劃種類
公司或法律規(guī)定的：
進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告
進(jìn)度狀態(tài)語(yǔ)音信箱式報(bào)告
進(jìn)度狀態(tài)會(huì)議
項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議
財(cái)務(wù)報(bào)表
政府要求的各種報(bào)表
溝通計(jì)劃種類
參考消息：
說(shuō)明會(huì)
自由索取的項(xiàng)目說(shuō)明資料
網(wǎng)上的項(xiàng)目說(shuō)明資料
溝通計(jì)劃種類
市場(chǎng)公關(guān)式的溝通：
項(xiàng)目新聞信
與重要相關(guān)人士的一對(duì)一會(huì)議
路演式的說(shuō)明會(huì)
比賽節(jié)目、倒數(shù)計(jì)時(shí)
慶?；顒?dòng)
為項(xiàng)目打出名聲
創(chuàng)造項(xiàng)目品牌形象：
為項(xiàng)目取正面的響亮的名稱
設(shè)計(jì)、創(chuàng)造一個(gè)“商標(biāo)”圖案
將名稱、圖案以紀(jì)念品方式推廣
面對(duì)面、一對(duì)一的會(huì)議
午餐會(huì)、廣告辭、客戶答謝。。。
溝通管理技巧
進(jìn)度狀態(tài)會(huì)議要切題，討論狀態(tài)、外控難題、范圍、風(fēng)險(xiǎn)
會(huì)議的重要目的是
肯定個(gè)人、團(tuán)隊(duì)成果
表?yè)P(yáng)特殊貢獻(xiàn)
維護(hù)紀(jì)律
讓隊(duì)員互相了解現(xiàn)況
不是解決問(wèn)題的地方
掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素
有議程，事先發(fā)給參會(huì)人員
有主席、召集人
事先通知參會(huì)人員需要帶到的資料或準(zhǔn)備
只邀請(qǐng)有關(guān)人員
準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始、結(jié)束
掌握項(xiàng)目狀態(tài)會(huì)議要素
主持人明確說(shuō)明開(kāi)會(huì)目的及期望結(jié)果
依照議程，注意時(shí)間控制，不要遺漏
有會(huì)議記錄
結(jié)束前，總結(jié)所有任務(wù)分派，包括內(nèi)容、負(fù)責(zé)人、期限
溝通管理技巧
使用標(biāo)準(zhǔn)格式報(bào)表、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表
進(jìn)度狀態(tài)報(bào)告，報(bào)告期間內(nèi)發(fā)生的：
根據(jù)《工作計(jì)劃》完成的成績(jī)
說(shuō)明該完成而未完成工作的原因
遭遇的困難、影響及對(duì)應(yīng)措施
變更范圍的要求、新證實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)
其他對(duì)讀者有用的資料、訊息
不要煩瑣、冗長(zhǎng)
溝通管理技巧
使用附件說(shuō)明細(xì)節(jié)，只發(fā)給有興趣的人
越向高層報(bào)告，越少細(xì)節(jié)
項(xiàng)目經(jīng)理綜合隊(duì)員報(bào)告，提出概要
選用最佳中介工具
創(chuàng)造鼓勵(lì)報(bào)告真實(shí)狀態(tài)的環(huán)境
溝通管理技巧
使用狀態(tài)指示警示符號(hào)
管理溝通就是管理期望
明定完成溝通的期限日
選造項(xiàng)目品牌
管理期望技巧
建立共識(shí)
管理范圍變動(dòng)
照共識(shí)的期望交付成果
主動(dòng)、防范未然的溝通
避免“意外”出現(xiàn)
情愿先告訴客戶，不要客戶先告訴你
管理期望技巧
定期檢討表現(xiàn)
必要時(shí)，調(diào)整期望，重新建立共識(shí)
與客戶一起檢查，確定完成所有期望事項(xiàng)，協(xié)商解決不能按期作到的事項(xiàng)
7。風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)定義
將來(lái)的條件或環(huán)境下，可能存在外控的，如果發(fā)生了，會(huì)對(duì)項(xiàng)目有不利影響的難題
是潛在的、將來(lái)的、尚未發(fā)生的
風(fēng)險(xiǎn)管理是防止?jié)撛陔y題發(fā)生的藝術(shù)，目的是增加項(xiàng)目的成功率
風(fēng)險(xiǎn)管理的程序
在定義項(xiàng)目時(shí)，就做風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估
對(duì)每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)加上發(fā)生等級(jí)
分為高、中、低
依影響的嚴(yán)重性及發(fā)生的可能性綜合判定
發(fā)生的可能性又分極可能、可能、和不大可能
風(fēng)險(xiǎn)管理的程序
風(fēng)險(xiǎn)管理的程序
為每一項(xiàng)高等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，制定一個(gè)防范計(jì)劃
列出防范步驟、責(zé)任人、完成日、和定期檢查日
對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的五種反應(yīng)：
不理、監(jiān)視、避免、轉(zhuǎn)移至第三者、減低風(fēng)險(xiǎn)
風(fēng)險(xiǎn)管理的程序
為每一項(xiàng)中等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢討是否需要制定一個(gè)防范計(jì)劃
為每一項(xiàng)低等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢討是否該將其改成“假設(shè)”
將防范計(jì)劃內(nèi)的活動(dòng)列入《項(xiàng)目工作計(jì)劃》，并密切監(jiān)督
風(fēng)險(xiǎn)管理的程序
項(xiàng)目經(jīng)理必須監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)防范計(jì)劃，確定計(jì)劃被執(zhí)行而且成功，如果效果不佳，應(yīng)立即加上新的防范計(jì)劃
項(xiàng)目經(jīng)理必須定期就現(xiàn)有狀況重新評(píng)判風(fēng)險(xiǎn)，加以修正
假設(shè)
假設(shè)基本上是極低的風(fēng)險(xiǎn)
“要求的資源會(huì)在需要時(shí)到位”是假設(shè)但
有風(fēng)險(xiǎn)
容易被推翻的假設(shè)應(yīng)被列為風(fēng)險(xiǎn)
低可能、負(fù)面影響的事項(xiàng)為假設(shè)；高可能、正面影響的，也是假設(shè)
事項(xiàng)沒(méi)有“不定性”，則為事實(shí)或空想
風(fēng)險(xiǎn)管理
客戶并不期望“零風(fēng)險(xiǎn)”
風(fēng)險(xiǎn)不可怕，是項(xiàng)目的天性
風(fēng)險(xiǎn)與原因及后果有別，例：
在全國(guó)各分支機(jī)構(gòu)一同安裝升級(jí)
全國(guó)一同安裝？
有些地方不需要？不喜歡？
不能按時(shí)完成？
有些地方失??？
風(fēng)險(xiǎn)管理
為“未知風(fēng)險(xiǎn)”列預(yù)算 – 5%
“已知風(fēng)險(xiǎn)”的管理費(fèi)用應(yīng)列入原始預(yù)算內(nèi)
風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是全體的責(zé)任
檢測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策成本孰大
風(fēng)險(xiǎn)管理
風(fēng)險(xiǎn)管理失敗時(shí)可用的借口：
事先準(zhǔn)備替罪羔羊
說(shuō)明自己忙于追求成果，無(wú)心之過(guò)，尋求寬恕
證明自己不是算命的，無(wú)從預(yù)測(cè)
裝作輕松：“麻煩總是會(huì)發(fā)生的，沒(méi)啥好愁的”
風(fēng)險(xiǎn)因素
如果項(xiàng)目落入“高風(fēng)險(xiǎn)”群，不代表項(xiàng)目會(huì)失敗 – 你必須有防范計(jì)劃
風(fēng)險(xiǎn)因素只是參考，經(jīng)驗(yàn)可以降低風(fēng)險(xiǎn)
個(gè)別公司應(yīng)累積過(guò)去風(fēng)險(xiǎn)因素，提供給所有項(xiàng)目經(jīng)理參考
8。文檔管理 （略）
9。質(zhì)量管理
質(zhì)量
質(zhì)量最終有客戶定義，代表交付成果與客戶需求、期望的接近度
最好的、無(wú)缺點(diǎn)的并不代表好質(zhì)量
質(zhì)量管理是一種程序，是過(guò)程，是心態(tài)
質(zhì)量管理是盡早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤、缺點(diǎn)以避免更大損失，生產(chǎn)時(shí)，不是“后”
質(zhì)量控制
去檢測(cè)生產(chǎn)中交付成果是否在客戶可接受的范圍內(nèi)的行動(dòng)
是持續(xù)的努力
由全體隊(duì)員及項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)
質(zhì)量確保
關(guān)心產(chǎn)生交付成果的程序是否合格
與產(chǎn)品無(wú)直接關(guān)系
質(zhì)量確保，才能較好地控制質(zhì)量
項(xiàng)目經(jīng)理、客戶、第三方負(fù)責(zé)考核
質(zhì)量管理的程序
制定質(zhì)量管理計(jì)劃，定義應(yīng)交付成果的完整及正確的標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量控制的行動(dòng)、質(zhì)量確保的實(shí)施程序，證明、驗(yàn)證方法
記錄所有活動(dòng)在《項(xiàng)目工作計(jì)劃》內(nèi)
在執(zhí)行項(xiàng)目中，確認(rèn)所有質(zhì)量控制、確保的行動(dòng)都付諸實(shí)施 - 做產(chǎn)品查核
累積質(zhì)量有關(guān)程序、規(guī)律，做日后參考
產(chǎn)品（應(yīng)交付成果）查核
組織適當(dāng)人選參加
定義查核階段的完整及正確標(biāo)準(zhǔn)
如果可能，會(huì)前先送樣品給查核員
執(zhí)行查核
控制在一小時(shí)內(nèi)
查核員應(yīng)多問(wèn)問(wèn)題、關(guān)切和提建議
產(chǎn)品《應(yīng)交付成果》查核
執(zhí)行查核
情況復(fù)雜時(shí)，另會(huì)討論，不必在此尋求共識(shí)
查核產(chǎn)品，不是查核人
如果生產(chǎn)程序或人有問(wèn)題，另案討論
記錄突發(fā)任務(wù)
產(chǎn)品（應(yīng)交付成果）查核
做結(jié)論
通過(guò) – 合乎所有標(biāo)準(zhǔn)或雖有小瑕疵，可以改正而不需要復(fù)檢
不通過(guò) – 不合標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)法接受，需要改正而且復(fù)檢。記錄并加入《項(xiàng)目工作計(jì)劃》追蹤。安排復(fù)檢
將結(jié)果與所有有關(guān)人士溝通
質(zhì)量管理
對(duì)事不對(duì)人
質(zhì)量是習(xí)慣、信念，不是事件
質(zhì)量是每個(gè)人的事
質(zhì)量控制技巧舉例
產(chǎn)品《應(yīng)交付成果》抽查
同僚檢查 / 技術(shù)檢討 / 細(xì)則檢查
重用驗(yàn)證過(guò)的軟件
完整徹底的測(cè)試（單元、系統(tǒng)、整合、驗(yàn)收測(cè)試）
制訂標(biāo)準(zhǔn)、方法體系
10。規(guī)律管理（略）
11。項(xiàng)目的開(kāi)幕大會(huì)
項(xiàng)目的開(kāi)幕大會(huì)
項(xiàng)目正式開(kāi)始前，已有許多活動(dòng)
有關(guān)人員還未正式見(jiàn)面、討論，關(guān)系甚至?xí)崦?，人人?duì)項(xiàng)目認(rèn)知不同
項(xiàng)目經(jīng)理利用開(kāi)幕大會(huì)
統(tǒng)一步調(diào)、口徑
顯示上層意志、意義、支持
定義規(guī)則、建立團(tuán)隊(duì)。。。
項(xiàng)目的開(kāi)幕大會(huì)
大會(huì)應(yīng)包含的內(nèi)容：
介紹參會(huì)人員
概要介紹《項(xiàng)目定義》
項(xiàng)目目的、范圍、主要“應(yīng)交付成果”、成果驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)、假設(shè)、估算的工作量、預(yù)算、期限、項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)
項(xiàng)目的開(kāi)幕大會(huì)
各種角色與責(zé)任、義務(wù)介紹
介紹項(xiàng)目準(zhǔn)備工作進(jìn)展、近期的項(xiàng)目展開(kāi)工作時(shí)間表
對(duì)團(tuán)隊(duì)的期望、管理理念（規(guī)則、紀(jì)律另會(huì)討論）
問(wèn)題與解答
明確宣布項(xiàng)目正式開(kāi)始
12。項(xiàng)目的結(jié)束
項(xiàng)目結(jié)束的工作
項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)把項(xiàng)目結(jié)束工作在《項(xiàng)目工作規(guī)劃》里訂好

結(jié)束工作包括：
評(píng)價(jià)項(xiàng)目成功或失敗 – 按項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)訂的標(biāo)準(zhǔn)，先自行評(píng)定，征求客戶、項(xiàng)目保障人、相關(guān)人士的意見(jiàn)
項(xiàng)目結(jié)束的工作
舉行項(xiàng)目總結(jié)大會(huì)，全體隊(duì)員、項(xiàng)目保障人、相關(guān)人士參加，正式宣布結(jié)論：
項(xiàng)目記錄回顧
正確與錯(cuò)的事件、教訓(xùn)
項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的強(qiáng)項(xiàng)與弱點(diǎn)
最佳、最差技術(shù)、程序
項(xiàng)目結(jié)束的工作
轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品（客戶）支持階段
支持工作是持續(xù)的
知識(shí)的轉(zhuǎn)移
培訓(xùn)支持人員，應(yīng)包含在工作計(jì)劃內(nèi)
交出所有文檔
隊(duì)員考核
隊(duì)伍解散
隊(duì)員考核
考核系統(tǒng)通常作用不好，原因：
考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)不佳，說(shuō)明不清
項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目隊(duì)員相處不佳
項(xiàng)目經(jīng)理不注重管理
雙方都無(wú)書面記錄
沒(méi)有實(shí)行目標(biāo)管理
隊(duì)員考核
考核間隔太長(zhǎng)
受“指標(biāo)”限制，考核成了輪流坐莊
獎(jiǎng)勵(lì)辦法粗糙，成為變相補(bǔ)貼
懲罰是政治、人情游戲
沒(méi)有KPI（Key Performance Indicators）
隊(duì)員考核
項(xiàng)目的總結(jié)成績(jī)對(duì)每一隊(duì)員考核都有影響
應(yīng)配合MBO、KPI才有具體標(biāo)準(zhǔn)
雙向考核與360度全方位考核
考核為了進(jìn)步，跟蹤更重要
隊(duì)員考核
考核系統(tǒng)要素：
（從MBO來(lái)）個(gè)人具體的目標(biāo)、以及評(píng)判成功的標(biāo)準(zhǔn)
為達(dá)到目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)所需提供的協(xié)助
實(shí)際表現(xiàn)與目標(biāo)的對(duì)照
訂定下一季度的目標(biāo)

項(xiàng)目管理的內(nèi)容與介紹(ppt)