企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略(ppt)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略(ppt)
企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略
企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略框架
1.合資經(jīng)營戰(zhàn)略
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
4.企業(yè)并購戰(zhàn)略
1.合資經(jīng)營戰(zhàn)略
合資經(jīng)營是指兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司以利于出資各方的發(fā)展需求。
合資經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有:
(1) 有利于改進(jìn)企業(yè)與外部的交流并擴(kuò)大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。
(2) 有利于實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營。
(3) 有利于降低經(jīng)營風(fēng)險。
1.合資經(jīng)營戰(zhàn)略
采用合資戰(zhàn)略的原因有: (1) 在生產(chǎn)經(jīng)營上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模和保持正常的生產(chǎn)秩序,而實(shí)行合資經(jīng)營以便進(jìn)入彼此的經(jīng)營領(lǐng)域。 (2) 出于政治上的原因,許多第三世界國家規(guī)定外國投資者必須采取與國內(nèi)企業(yè)合資的方式。 (3) 在資源和能力方面存在著互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)為促進(jìn)雙方的發(fā)展和分擔(dān)風(fēng)險,也往往容易采取合資的方式。
1. 合資經(jīng)營戰(zhàn)略
合資經(jīng)營的方式一般有以下幾種:
(1) 簽訂許可證合同。它的好處是可以超越生產(chǎn)經(jīng)營的障礙直接進(jìn)入新的領(lǐng)域。
(2) 簽訂生產(chǎn)合同。它的好處是企業(yè)可以以極小的風(fēng)險進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域。
(3) 共同投資。企業(yè)與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)共同創(chuàng)辦企業(yè),從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān),能力互補(bǔ)。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 徐二明 中國人民大學(xué)出版社
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新,以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或者重新塑造新的市場,從而進(jìn)入一個新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新,往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域,需要考慮以下幾個適用條件:
(1) 行業(yè)處于不平衡的狀態(tài),競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來,這時候進(jìn)入容易取得成功。
(2) 行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益,時的這些企業(yè)不急于采取報復(fù)措施,或效果不佳。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(3) 企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營項(xiàng)目有一定的聯(lián)系,導(dǎo)致進(jìn)入該行業(yè)的成本較低。
(4) 企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域以后,有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu),使之為自己服務(wù)。
(5) 企業(yè)進(jìn)入該進(jìn)入領(lǐng)域,有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容,如提高企業(yè)形象、改進(jìn)分銷渠道等。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)在采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時,還需要注意它的兩個特性:
(1) 時間性。根據(jù)實(shí)證研究,采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而組成的新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年時間才有獲利能力;經(jīng)過10年到12年的時間,該單位的效益可以達(dá)到成熟業(yè)務(wù)的水平;12年后,該單位將獲得最高的效益和很高的市場占有率。因此,企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時,前幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)方在提高市場占有率上,而不要值看中短期的獲利能力。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(2) 進(jìn)入規(guī)模。
進(jìn)入規(guī)模的大小,對企業(yè)采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有著重大的影響。從長期來看,新的經(jīng)營單位以較大的規(guī)模進(jìn)入要比以較小的規(guī)模進(jìn)入更容易獲得較早的收益。企業(yè)大規(guī)模的進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域,需要大量的資金,以便承受前8年的利潤負(fù)增長。如果規(guī)模過小,該經(jīng)營單位的風(fēng)險就更大。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗率較高,原因主要來自以下三個方面: (1) 企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小。許多企業(yè)認(rèn)為,大規(guī)模進(jìn)入一旦失敗,損失便較大,于是更愿意采用小規(guī)模的進(jìn)入戰(zhàn)略,結(jié)果會造成大錯。在這種情況下,企業(yè)無法建立起長期立足的市場占有率。正如前面所說的,從短期來看,規(guī)模小會損失較少,規(guī)模大則成本高且損失大。但從長期來看,規(guī)模大的收益高。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(2) 商品化程度過低。
采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多為高技術(shù)企業(yè)。其研究開發(fā)多屬于高技術(shù)領(lǐng)域。如何將高技術(shù)的研究成果進(jìn)一步商品化,滿足市場的需求,是成功的運(yùn)用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。許多企業(yè)的失敗在于過分追求科技結(jié)果領(lǐng)先,忽略市場的實(shí)際需求。這一點(diǎn)在計(jì)算機(jī)行業(yè)中表現(xiàn)得格外突出。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(3) 戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,企業(yè)要考慮組織管理的問題,要將科研項(xiàng)目的研究與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系處理好,企業(yè)如果同時支持多項(xiàng)不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略,則會導(dǎo)致財力分散,不能保證最佳的創(chuàng)新成果獲得市場成功。同時,企業(yè)還應(yīng)注意,研究開發(fā)的成果并不一定都具有戰(zhàn)略價值與市場價值,要對此做出正確的決策。此外,企業(yè)對上面提到的時間性問題也應(yīng)該考慮。面對需要8年到12年的才能產(chǎn)生利潤的經(jīng)營業(yè)務(wù),企業(yè)不應(yīng)該過早轉(zhuǎn)變方向。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)要成功的運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略,必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識。具體的說,企業(yè)要做到以下幾點(diǎn):
(1) 確定戰(zhàn)略目標(biāo),從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機(jī)、規(guī)模、資源和周期;
(2) 有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開發(fā)能力,使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(3) 加強(qiáng)研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系,確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場的需求而進(jìn)行,而不是為了研究而研究。
(4) 改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系,提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力
(5) 嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動,確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標(biāo)。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 徐二明 中國人民大學(xué)出版社
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的,通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)作為組織社會資源的最基本的單位,其邊界越來越模糊,目前,網(wǎng)絡(luò)式組織已經(jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢,戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(1) 邊界模糊。戰(zhàn)略聯(lián)盟這一組織并不象傳統(tǒng)的企業(yè)那樣具有明確的邊界和層級,企業(yè)之間以一定的契約或資產(chǎn)聯(lián)結(jié)起來對資產(chǎn)進(jìn)行最優(yōu)化配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位之間組成的戰(zhàn)略共同體,他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷商之間形成的聯(lián)盟,甚至可能是競爭者之間形成的聯(lián)盟,從而產(chǎn)生一種你中有我,我中有你的局面。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(2) 關(guān)系松散。戰(zhàn)略聯(lián)盟由于主要是契約形式聯(lián)結(jié)起來的,因此合作各方的關(guān)系十分松散不像傳統(tǒng)企業(yè)組織之中主要通過行政方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。另外,戰(zhàn)略聯(lián)盟不是由純粹的市場機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào),而是兼具了市場機(jī)制與行政管理的特點(diǎn),合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。在時間上,戰(zhàn)略聯(lián)盟存在期限一般較短,在戰(zhàn)略聯(lián)盟形成之時,一般部門有存續(xù)時間的協(xié)議,或者規(guī)定一個固定的時期,或者規(guī)定在一定任務(wù)完成之后解散。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(3) 機(jī)動靈活。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以契約的方式所組成的,因此通過相對購并或內(nèi)部投資新建來擴(kuò)展所需時間較短,組建過程相對也十分簡單,同時也不需大量投資。這樣如果外部出現(xiàn)發(fā)展機(jī)會,戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速組成并發(fā)揮作用。另外,由于合作者之間的關(guān)系十分松散,戰(zhàn)略聯(lián)盟存續(xù)時間有較短,解散十分方便,因此,當(dāng)外界條件發(fā)生變化,戰(zhàn)略聯(lián)盟不適應(yīng)變化的環(huán)境時,可迅速將其解散。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(4) 運(yùn)作高效。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟在組建時,合作各方都是自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中來,聯(lián)盟的各個方面都是一流的,在目前分工日益深化的情況下,戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力是單個企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下,聯(lián)盟可以高效運(yùn)作,完成一些單個企業(yè)難以完成的任務(wù)。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因主要包括以下幾個方面:
(一) 增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。
企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境之中,要想獲得持久的競爭優(yōu)勢,在市場上利于不敗之地,就必須善于利用各種競爭力量,以提高競爭能力,企業(yè)通過與和自己有共同利益的單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,彼此之間可以通過加強(qiáng)合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢,尤其是對競爭者的看法上,戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)的管理理論有很大的不同。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
傳統(tǒng)上,企業(yè)都是與競爭對手處于勢不兩立的位置,雙方都想采取一切競爭手段將競爭對手基礎(chǔ)市場;
而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中,競爭對手之間可能通過彼此的合作,加強(qiáng)各自的實(shí)力,共同對付別的競爭者或前在競爭者。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(二) 擴(kuò)大市場份額
有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴(kuò)大市場份額,雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入新的市場,加強(qiáng)產(chǎn)品的銷售,或者共同舉行促銷活動來擴(kuò)大影響。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(三) 迅速獲取新的技術(shù) 目前,技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來越快,一個企業(yè)如果不能緊跟技術(shù)前進(jìn)的步伐,就很有可能被市場淘汰,即使很大的企業(yè)也存在這一方面的壓力。而技術(shù)創(chuàng)新需要企業(yè)又很強(qiáng)的實(shí)力和充分的信息,否則很難跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐,這就要求具備各種專業(yè)特長企業(yè)之間的配合,而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好可以滿足這一要求。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(四) 進(jìn)入國外市場
競爭全球化是市場競爭的一個趨勢,這已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所共識,企業(yè)要謀求全球化的發(fā)展,但是僅靠出口產(chǎn)品的方式占領(lǐng)國際市場存在著很大的局限?,F(xiàn)在很多企業(yè)都試圖在國外生產(chǎn),國外銷售,這一方式也存在著很大的問題,因?yàn)閲獾慕?jīng)營環(huán)境與國內(nèi)有很大的區(qū)別,且由于各國法規(guī)的限制,對企業(yè)的發(fā)展有極大的制約。通過與進(jìn)入國建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,用合資、合作、特許經(jīng)營的方式可以有效的解決這一問題,這些優(yōu)點(diǎn)是在國外直接投資建廠、購并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所不具備的。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(五) 降低風(fēng)險 現(xiàn)在市場競爭千變?nèi)f化、瞬息萬變,因此企業(yè)經(jīng)營存在著巨大的風(fēng)險,而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以分擔(dān)風(fēng)險從而使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大大降低。例如在科技投入方面,由于研究開發(fā)費(fèi)用很大,而成功率很低,即使開發(fā)成功,很可能迅速被更先進(jìn)的技術(shù)所取代,因此研究開發(fā)存在很大的風(fēng)險,而通過幾個企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā),不僅可以提高成功的可能性,而且可以使費(fèi)用得到分擔(dān),迅速回收,這就大大降低了風(fēng)險。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種:
(一) 合資。
由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成的企業(yè)。這種方式目前十分普遍,尤其是在發(fā)展中國家。通過合資的方式,合作各方可以以各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中,從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(二) 研究與開發(fā)協(xié)議。
為了研究開發(fā)某種新產(chǎn)品或新技術(shù),合作方可以制訂一個合作開發(fā)協(xié)議,聯(lián)盟各方分別以資金、設(shè)備、技術(shù)、人才投入、聯(lián)合開發(fā),開發(fā)成果按協(xié)議由各方共享。這種方式由于匯集了各方的優(yōu)勢,因此大大提高了成功的可能性,加快了開發(fā)速度,另外,由于各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用,降低了各方的開發(fā)成本與風(fēng)險。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(三) 定牌生產(chǎn)
如果一方具有知名品牌,但生產(chǎn)能力不足,另一方面有剩余生產(chǎn)能力,則有生產(chǎn)能力的一方可以為知名品牌一方生產(chǎn),然后對方冠以知名的品牌進(jìn)行銷售。這樣生產(chǎn)能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產(chǎn)力,增加產(chǎn)品銷售,擴(kuò)大品牌影響,而另一方則可以利用閑置的生產(chǎn)能力,謀取一定的收益。對于擁有品牌的一方,還可以降低投資或購并所產(chǎn)生的風(fēng)險。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(四) 特許經(jīng)營 合作各方還可以通過特許的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。其中一方具有重要的無形資產(chǎn),他可以與其他各方簽訂特許協(xié)議,允許他們使用自己的品牌、專利或?qū)S屑夹g(shù),從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣特許方可以通過特許權(quán)獲取收益,并可以利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù),而受許方可以利用該無形資產(chǎn)擴(kuò)大銷售,提高收益。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(五) 相互持股。
相互持股是合作各方為加強(qiáng)聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份,這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密,各方可以進(jìn)行更為長久、密切的合作,與合資不同的是雙方的資產(chǎn),人員不必進(jìn)行合并。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式,與購并相比具有反應(yīng)迅速、機(jī)動靈活的優(yōu)點(diǎn),但也正是由于這些特點(diǎn)產(chǎn)生了許多不足,在具體操作中,應(yīng)該注意以下的問題:
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
(一) 慎重選擇合作伙伴
由于戰(zhàn)略聯(lián)盟各方關(guān)系十分松散,其內(nèi)部存在著市場和行政的雙重機(jī)制的作用,而不是象購并中主要靠行政方式起作用,因此合作方能否真誠對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有著決定性的影響,在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外,合作各方的核心專長能否互補(bǔ)也有很重要的影響,因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟的和新思想就是通過聯(lián)盟這一方是發(fā)揮核心優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng),因此合作之前必須進(jìn)行很好的權(quán)衡。
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
(二) 建立合理的組織關(guān)系
戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu),不同于傳統(tǒng)企業(yè)的層級式組織,因此對其管理與傳統(tǒng)組織中的管理有著不同的要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)計(jì)之初應(yīng)該針對合作的具體情況,確定合理的組織關(guān)系,對各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定,防止由于組織不合理而影響其正常運(yùn)作。
3.4 組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
(三) 加強(qiáng)溝通。 戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨(dú)立,因此彼此之間的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化,管理風(fēng)格有著很大的不同,尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方面表現(xiàn)更加突出,這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難,而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中,合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要的影響,許多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致,因此各方應(yīng)該有意識加強(qiáng)溝通。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
4.企業(yè)購并戰(zhàn)略
4.1企業(yè)購并的類型
4.2企業(yè)并購動因分析
4.3一般企業(yè)的并購程序
4.4上市公司的購并程序
4.5企業(yè)購并應(yīng)該注意的問題
4.6目標(biāo)公司分析
4.7目標(biāo)公司價值估算
4.8購并后的整合策略
4.9籌資分析
4.1企業(yè)購并的類型
企業(yè)購并是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),從而影響、控制被收購的企業(yè),以爭強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。
企業(yè)的購并有多種類型,從不同的角度有不同的根類方法,下面分別從購并雙方所處的行業(yè)、購并的方式、購并得動機(jī)、購并的支付方式進(jìn)行分類。
(一) 從購并雙方所處的行業(yè)狀況看,企業(yè)購并可以分為橫向購病,總性購并和混合購并。
4.1 企業(yè)購并的類型
1. 橫向購并。橫向購并是指處于同行業(yè)。生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相似的企業(yè)間的購并。這種購并實(shí)質(zhì)上是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)集中,迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,提高市場份額,增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和盈利能力。 2. 縱向購并。試制生產(chǎn)和經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系間的企業(yè)之間的購并。其實(shí)質(zhì)是通過處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品的不同階段的企業(yè)之間的購并,從而實(shí)現(xiàn)縱向一體化??v向購并除了可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,節(jié)約共同費(fèi)用之外,還可以促進(jìn)生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)的密切配合,加速生產(chǎn)流程,縮短生產(chǎn)周期,節(jié)約運(yùn)輸、倉儲費(fèi)用和能源。
4.1 企業(yè)購并的類型
3. 混合購并。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門,不同市場,且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的購并。包括三種形態(tài):
(1) 產(chǎn)品擴(kuò)張性購并,即生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)間的購并;
(2) 市場擴(kuò)張性購并,即一個企業(yè)為了擴(kuò)大競爭地盤而對其他地區(qū)的生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行的購并;
(3) 純粹的購并,即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此毫無關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的購并。 混合購并可以降低一個企業(yè)長期從事一個行業(yè)所帶來的經(jīng)營風(fēng)險,另外通過這種方式可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分利用。
4.1 企業(yè)購并的類型
(二) 從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分。從是否通過中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行,企業(yè)并購可以分直接收購和間接收購。
1. 直接收購。是指收購公司直接向目標(biāo)公司提出購并要求,雙方經(jīng)過磋商,達(dá)成協(xié)議,從而完成收購活動。如果收購公司對目標(biāo)公司的部分所有權(quán)提要求,目標(biāo)公司可能會允許收購公司取得目標(biāo)公司的新發(fā)行的股票;如果是全部產(chǎn)權(quán)的要求,雙方可以通過協(xié)商,確定所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方式。由于在直接收購的條件下,雙方可以密切配合,因此相對成本較低,成功的可能性較大。
4.1 企業(yè)購并的類型
2, 間接收購。指收購公司直接在證券市場上收購目標(biāo)公司的股票,從而控制目標(biāo)公司。由于間接收購方式很容易引起股價的劇烈上漲,同時可能會引起目標(biāo)公司的激烈反應(yīng),因此會提高收購的成本,增加收購的難度。
4.1 企業(yè)購并的類型
(三) 從購并的動機(jī)劃分。從收購公司的動機(jī)劃分,可以分為善意購并和惡意購并。
1. 善意購并。收購公司提出收購條件以后,如果目標(biāo)公司接受收購條件,這種購并稱為善意購并。在善意購并下,收購條件,價格,方式等可以由雙方高層管理者協(xié)商進(jìn)行并經(jīng)董事會批準(zhǔn)。由于雙方都有合并的愿望,因此,這種方式的成功率較高。
2. 惡意購并。如果收購公司提出收購要求和條件后,目標(biāo)公司不同意,收購公司只有在證券市場上強(qiáng)行收購,這種方式稱為惡意收購。在惡意收購下,目標(biāo)公司通常會采取各種措施對收購進(jìn)行抵制,證券市場也會迅速做出反應(yīng),股價迅速提高,因此惡意收購中,除非收購公司有雄厚的實(shí)力,否則很難成功。
4.1 企業(yè)購并的類型
(四) 按支付方式劃分。購并過程按支付方式的不同可以分為:現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購。 1. 現(xiàn)金收購。是收購公司向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)?,F(xiàn)金收購存在資本所得稅的問題,這可能會增加是收購公司的成本,因此在采用這一方式的時候,必須考慮這項(xiàng)收購是否免稅。另外現(xiàn)金收購會對收購公司的流動性、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債等產(chǎn)生影響,所以應(yīng)該綜合進(jìn)行權(quán)衡。
4.1 企業(yè)購并的類型
2. 股票收購。使之說購公司通過增發(fā)股票的方式或的目標(biāo)公司的所有權(quán)。這種方式,公司不需要對對外付出現(xiàn)金,因此不至于對公司的財務(wù)狀況發(fā)生影響,但是增噶股票,會影響公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),原有股東的控制權(quán)會受到?jīng)_擊。
3. 綜合證券收購。指在收購過程中,收購公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票、而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種方式的混合。這種兼并方式具有現(xiàn)金收購和股票收購的特點(diǎn),收購公司既可以避免支付過多的現(xiàn)金,保持良好的財務(wù)狀況,又可以防止控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
4.2 企業(yè)并購動因分析
企業(yè)并購有多種動因,其主要包括以下幾個方面:
(一) 企業(yè)發(fā)展的動機(jī)。
在激烈的市場競爭中,企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去,通常情況下企業(yè)既可以通過內(nèi)部投資獲得發(fā)展,也可以通過購并獲得發(fā)展,兩者相比,購并方式的效率更高,其主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
4.2 企業(yè)并購動因分析
1. 購并可以節(jié)省時間。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展是處在一個動態(tài)的環(huán)境之中的,在企業(yè)發(fā)展的同時,競爭對手也在謀求發(fā)展,因此,在發(fā)展過程中必須把握好時機(jī),盡可能強(qiáng)在競爭對手之前獲取有利的地位。如果企業(yè)采取內(nèi)部投資的方式,將會受到項(xiàng)目的建設(shè)周期,資源的獲取以及配置方面的限制,制約企業(yè)的發(fā)展速度。而且通過購并的方式,企業(yè)可以在極短的時間內(nèi)將企業(yè)規(guī)模作大,提高競爭能力,將競爭對手擊敗。尤其是在進(jìn)入新行業(yè)的情況下,誰領(lǐng)先一步,就可以取得原材料、渠道、聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢,在行業(yè)內(nèi)迅速建立領(lǐng)先優(yōu)勢,者以優(yōu)勢一旦建立,別的競爭者就難以取代,在這種情況下,如果通過內(nèi)部投資,逐漸發(fā)展,顯然不可能滿足競爭和發(fā)展的需要。因此,購并可以使企業(yè)把握時機(jī),贏得先機(jī),獲取競爭優(yōu)勢。
4.2企業(yè)并購動因分析
2. 并購可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)入一個新的行業(yè)會遇到各種各樣的壁壘,包括:資金、技術(shù)、渠道、顧客、經(jīng)驗(yàn)等,這些壁壘不僅增加了企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)的難度,而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險。如果企業(yè)采用購并的方式,先控制該行業(yè)的原有的一個企業(yè),則可以繞開這一系列的壁壘,是現(xiàn)在這一行業(yè)中的發(fā)展,這樣可以使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險迅速進(jìn)入這一行業(yè)。
4.2企業(yè)并購動因分析
尤其是有的行業(yè)受到規(guī)模的限制,而企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)必須達(dá)到一定的規(guī)模,這必將導(dǎo)致生產(chǎn)能力的過剩,引起其他企業(yè)的劇烈反抗,產(chǎn)品價格可能會迅速降低,如果需求不能相應(yīng)的得到提高的話,該企業(yè)的進(jìn)入將會破壞這一行業(yè)的盈利能力。而通過購并的方式進(jìn)入這一行業(yè),不會導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅度擴(kuò)張,從而保護(hù)這一行業(yè),使企業(yè)進(jìn)入后有利可圖。
4.2企業(yè)并購動因分析
3. 購并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展。目前,競爭全球化的格局已基本形成,跨國發(fā)展已經(jīng)成為經(jīng)營的一個新趨勢,企業(yè)進(jìn)入國外的新市場,面臨著逼近如國內(nèi)新市場更多的困難。其主要包括:企業(yè)的經(jīng)營管理方式、經(jīng)營環(huán)境的差別、政府法規(guī)的限制等。采用并購當(dāng)?shù)匾延械囊粋€企業(yè)的方式的進(jìn)入,不但可以加快進(jìn)入速度,而且可以利用原有企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)、經(jīng)營條件、管理資源等,使企業(yè)在今后階段順利發(fā)展。另外,由于被并購的企業(yè)與進(jìn)入國的經(jīng)濟(jì)緊密融為一體,不會對改國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生太大的沖擊,因此,政府的限制相對較少。這有助于跨國發(fā)展的成功。
4.2企業(yè)并購動因分析
(二) 發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
購并后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在:生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同。
1. 生產(chǎn)協(xié)同。企業(yè)并購后的生產(chǎn)協(xié)同主要通過工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得。購并后,企業(yè)可以對原有企業(yè)之間的資產(chǎn)即規(guī)模進(jìn)行調(diào)整,使其實(shí)現(xiàn)最佳規(guī)模,降低生產(chǎn)成本;原有企業(yè)間相同的產(chǎn)品可以由專門的生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn),從而提高生產(chǎn)和設(shè)備的專業(yè)化,提高生產(chǎn)效率;原有企業(yè)間相互銜接的生產(chǎn)過程或工序,購并后可以加強(qiáng)生產(chǎn)的協(xié)作,使生產(chǎn)得以流暢進(jìn)行,還可以降低中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、儲存成本。
4.2企業(yè)并購動因分析
2. 經(jīng)營協(xié)同。經(jīng)營協(xié)同可以通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)購并后,管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡,使管理費(fèi)用由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān),從而節(jié)省管理費(fèi)用;原來企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷活動可以進(jìn)行合并,節(jié)約營銷費(fèi)用;研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān),,從而可以迅速采用新技術(shù),推出新產(chǎn)品。并購后,由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。
4.2企業(yè)并購動因分析
3. 財務(wù)協(xié)同。購并后的企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度,增強(qiáng)企業(yè)資金的利用效果,由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大,企業(yè)籌資能力可以大大增強(qiáng),滿足企業(yè)發(fā)展過程中對資金的需求。另外,購并后的企業(yè)由于在會計(jì)上統(tǒng)一處理,可以在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損,從而達(dá)到避稅的效果。
4. 人才,技術(shù)的協(xié)同。購并后,原有企業(yè)的人才,技術(shù)可以共享,充分發(fā)揮人才,技術(shù)的作用,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,尤其是一些磚有技術(shù),企業(yè)通過其他方法很難獲得,通過購并,因?yàn)楂@取了對該企業(yè)的控制,而獲得該項(xiàng)專利或技術(shù),促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
4.2企業(yè)并購動因分析
(三) 加強(qiáng)對市場的控制能力。在橫向購并中,通過購并可以獲取競爭對手的市場份額,迅速擴(kuò)大市場占有率,增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭能力。另外,由于減少了一個競爭對手,尤其是在市場競爭者不多的情況下,可以增加討價還價的能力,因此企業(yè)可以以更低的價格獲取原材料,以更高的價格向市場出售產(chǎn)品,從而擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平。
4.2 企業(yè)并購動因分析
(四) 獲取價值被低估的公司。在證券市場中,從來理論上講公司的股票市價總額應(yīng)當(dāng)?shù)韧诠镜膶?shí)際價值,但是由于環(huán)境的影響,信息對不對稱和未來的不確定性等方面的影響,上市公司的價值經(jīng)常被低估。如果企業(yè)認(rèn)為自己可以比原來的經(jīng)營者作的更好,那么該企業(yè)可以收購這家公司,通過對其經(jīng)營獲取更多的收益,該企業(yè)也可以將目標(biāo)公司收購后重新出售,從而在短期內(nèi)獲得巨額收益。
4.2 企業(yè)并購動因分析
(五) 避稅。各國公司法中一般都又規(guī)定,一個企業(yè)的虧損可以用今后若干年度的利潤進(jìn)行抵補(bǔ),抵補(bǔ)后在繳納所得稅。因此,如果一個企業(yè)歷史上存在著未抵補(bǔ)完的正額虧損,而收購企業(yè)每年生產(chǎn)大量的利潤,則收購企業(yè)可以低價獲取這一公司的控制權(quán),利用其虧損進(jìn)行避稅。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
4.3 一般企業(yè)的并購程序
根據(jù)1989年2月19日國家體改委、國家計(jì)委、財政部、國家國有資產(chǎn)管理局共同發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》規(guī)定,一般企業(yè)的并購程序應(yīng)為:
(1) 初步確定兼并和被兼并企業(yè),雙方可直接進(jìn)行洽談,也可以通過產(chǎn)權(quán)交易市場。
(2) 對被兼并企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行評估,清算債權(quán)、債務(wù),確定資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓低價。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
(3) 確定成交價。以低價為基礎(chǔ),雙方直接接觸的可協(xié)商定價,通過產(chǎn)權(quán)交易市場的通過招標(biāo)確定
(4) 被兼并方為全民企業(yè)的,成交價需經(jīng)過被兼并企業(yè)的產(chǎn)權(quán)時,收購要約人應(yīng)當(dāng)按照比例從所有預(yù)受要約的受要約人中收購該股票。
(5) 受要約人在要約期滿后的30個工作日內(nèi),不得以要約規(guī)定以外的任何條件購買該股票。預(yù)受要約的受要約人有權(quán)在收購要約失效前撤回對該要約的預(yù)受。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
(6) 主要要約條件的改變。收購要約發(fā)出后,主要要約條件改變的,收購要約人應(yīng)當(dāng)立即通知所有受要約人。通知可采用新聞發(fā)布會、登報或其他傳播方式。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
(7) 要約期滿。
(1) 收購要約人持有的普通股未達(dá)到公司目標(biāo)發(fā)行在外的普通股總數(shù)的50%的,為收購失敗。收購要約人除發(fā)行新的收購要約外,其后每年該公司發(fā)行在外的普通股,不得超過該公司發(fā)行在外的普通股總數(shù)的5%。
(2) 收購要約人持有的普通股達(dá)到該公司發(fā)行在外的普通股總數(shù)的75%以上時,該股票在證交所停止交易。
(3) 收購要約人持有的股票達(dá)到公司股票總額的90%時,其余股東有權(quán)以同等條件相收購要約人強(qiáng)制出售其股票。
企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略(ppt)
企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略
企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略框架
1.合資經(jīng)營戰(zhàn)略
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
4.企業(yè)并購戰(zhàn)略
1.合資經(jīng)營戰(zhàn)略
合資經(jīng)營是指兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司以利于出資各方的發(fā)展需求。
合資經(jīng)營戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有:
(1) 有利于改進(jìn)企業(yè)與外部的交流并擴(kuò)大經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。
(2) 有利于實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營。
(3) 有利于降低經(jīng)營風(fēng)險。
1.合資經(jīng)營戰(zhàn)略
采用合資戰(zhàn)略的原因有: (1) 在生產(chǎn)經(jīng)營上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模和保持正常的生產(chǎn)秩序,而實(shí)行合資經(jīng)營以便進(jìn)入彼此的經(jīng)營領(lǐng)域。 (2) 出于政治上的原因,許多第三世界國家規(guī)定外國投資者必須采取與國內(nèi)企業(yè)合資的方式。 (3) 在資源和能力方面存在著互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)為促進(jìn)雙方的發(fā)展和分擔(dān)風(fēng)險,也往往容易采取合資的方式。
1. 合資經(jīng)營戰(zhàn)略
合資經(jīng)營的方式一般有以下幾種:
(1) 簽訂許可證合同。它的好處是可以超越生產(chǎn)經(jīng)營的障礙直接進(jìn)入新的領(lǐng)域。
(2) 簽訂生產(chǎn)合同。它的好處是企業(yè)可以以極小的風(fēng)險進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域。
(3) 共同投資。企業(yè)與其他經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)共同創(chuàng)辦企業(yè),從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān),能力互補(bǔ)。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 徐二明 中國人民大學(xué)出版社
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新,以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場或者重新塑造新的市場,從而進(jìn)入一個新的行業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)新并不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新,往往模仿者也采用這種戰(zhàn)略。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域,需要考慮以下幾個適用條件:
(1) 行業(yè)處于不平衡的狀態(tài),競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來,這時候進(jìn)入容易取得成功。
(2) 行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益,時的這些企業(yè)不急于采取報復(fù)措施,或效果不佳。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(3) 企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營項(xiàng)目有一定的聯(lián)系,導(dǎo)致進(jìn)入該行業(yè)的成本較低。
(4) 企業(yè)進(jìn)入該經(jīng)營領(lǐng)域以后,有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu),使之為自己服務(wù)。
(5) 企業(yè)進(jìn)入該進(jìn)入領(lǐng)域,有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容,如提高企業(yè)形象、改進(jìn)分銷渠道等。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)在采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時,還需要注意它的兩個特性:
(1) 時間性。根據(jù)實(shí)證研究,采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略而組成的新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年時間才有獲利能力;經(jīng)過10年到12年的時間,該單位的效益可以達(dá)到成熟業(yè)務(wù)的水平;12年后,該單位將獲得最高的效益和很高的市場占有率。因此,企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時,前幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)方在提高市場占有率上,而不要值看中短期的獲利能力。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(2) 進(jìn)入規(guī)模。
進(jìn)入規(guī)模的大小,對企業(yè)采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有著重大的影響。從長期來看,新的經(jīng)營單位以較大的規(guī)模進(jìn)入要比以較小的規(guī)模進(jìn)入更容易獲得較早的收益。企業(yè)大規(guī)模的進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域,需要大量的資金,以便承受前8年的利潤負(fù)增長。如果規(guī)模過小,該經(jīng)營單位的風(fēng)險就更大。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗率較高,原因主要來自以下三個方面: (1) 企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小。許多企業(yè)認(rèn)為,大規(guī)模進(jìn)入一旦失敗,損失便較大,于是更愿意采用小規(guī)模的進(jìn)入戰(zhàn)略,結(jié)果會造成大錯。在這種情況下,企業(yè)無法建立起長期立足的市場占有率。正如前面所說的,從短期來看,規(guī)模小會損失較少,規(guī)模大則成本高且損失大。但從長期來看,規(guī)模大的收益高。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(2) 商品化程度過低。
采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多為高技術(shù)企業(yè)。其研究開發(fā)多屬于高技術(shù)領(lǐng)域。如何將高技術(shù)的研究成果進(jìn)一步商品化,滿足市場的需求,是成功的運(yùn)用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。許多企業(yè)的失敗在于過分追求科技結(jié)果領(lǐng)先,忽略市場的實(shí)際需求。這一點(diǎn)在計(jì)算機(jī)行業(yè)中表現(xiàn)得格外突出。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(3) 戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中,企業(yè)要考慮組織管理的問題,要將科研項(xiàng)目的研究與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系處理好,企業(yè)如果同時支持多項(xiàng)不同的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略,則會導(dǎo)致財力分散,不能保證最佳的創(chuàng)新成果獲得市場成功。同時,企業(yè)還應(yīng)注意,研究開發(fā)的成果并不一定都具有戰(zhàn)略價值與市場價值,要對此做出正確的決策。此外,企業(yè)對上面提到的時間性問題也應(yīng)該考慮。面對需要8年到12年的才能產(chǎn)生利潤的經(jīng)營業(yè)務(wù),企業(yè)不應(yīng)該過早轉(zhuǎn)變方向。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)要成功的運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略,必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識。具體的說,企業(yè)要做到以下幾點(diǎn):
(1) 確定戰(zhàn)略目標(biāo),從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機(jī)、規(guī)模、資源和周期;
(2) 有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開發(fā)能力,使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。
2.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略
(3) 加強(qiáng)研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系,確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場的需求而進(jìn)行,而不是為了研究而研究。
(4) 改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系,提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力
(5) 嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動,確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標(biāo)。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 徐二明 中國人民大學(xué)出版社
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
3.1戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的,通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是現(xiàn)代企業(yè)組織制度的一種創(chuàng)新,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)作為組織社會資源的最基本的單位,其邊界越來越模糊,目前,網(wǎng)絡(luò)式組織已經(jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的一種趨勢,戰(zhàn)略聯(lián)盟正是具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(1) 邊界模糊。戰(zhàn)略聯(lián)盟這一組織并不象傳統(tǒng)的企業(yè)那樣具有明確的邊界和層級,企業(yè)之間以一定的契約或資產(chǎn)聯(lián)結(jié)起來對資產(chǎn)進(jìn)行最優(yōu)化配置。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位之間組成的戰(zhàn)略共同體,他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷商之間形成的聯(lián)盟,甚至可能是競爭者之間形成的聯(lián)盟,從而產(chǎn)生一種你中有我,我中有你的局面。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(2) 關(guān)系松散。戰(zhàn)略聯(lián)盟由于主要是契約形式聯(lián)結(jié)起來的,因此合作各方的關(guān)系十分松散不像傳統(tǒng)企業(yè)組織之中主要通過行政方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。另外,戰(zhàn)略聯(lián)盟不是由純粹的市場機(jī)制進(jìn)行協(xié)調(diào),而是兼具了市場機(jī)制與行政管理的特點(diǎn),合作各方主要通過協(xié)商的方式解決各種問題。在時間上,戰(zhàn)略聯(lián)盟存在期限一般較短,在戰(zhàn)略聯(lián)盟形成之時,一般部門有存續(xù)時間的協(xié)議,或者規(guī)定一個固定的時期,或者規(guī)定在一定任務(wù)完成之后解散。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(3) 機(jī)動靈活。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以契約的方式所組成的,因此通過相對購并或內(nèi)部投資新建來擴(kuò)展所需時間較短,組建過程相對也十分簡單,同時也不需大量投資。這樣如果外部出現(xiàn)發(fā)展機(jī)會,戰(zhàn)略聯(lián)盟可以迅速組成并發(fā)揮作用。另外,由于合作者之間的關(guān)系十分松散,戰(zhàn)略聯(lián)盟存續(xù)時間有較短,解散十分方便,因此,當(dāng)外界條件發(fā)生變化,戰(zhàn)略聯(lián)盟不適應(yīng)變化的環(huán)境時,可迅速將其解散。
3.1 戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)
(4) 運(yùn)作高效。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟在組建時,合作各方都是自己最核心的資源加入到聯(lián)盟中來,聯(lián)盟的各個方面都是一流的,在目前分工日益深化的情況下,戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力是單個企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下,聯(lián)盟可以高效運(yùn)作,完成一些單個企業(yè)難以完成的任務(wù)。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建動因主要包括以下幾個方面:
(一) 增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。
企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境之中,要想獲得持久的競爭優(yōu)勢,在市場上利于不敗之地,就必須善于利用各種競爭力量,以提高競爭能力,企業(yè)通過與和自己有共同利益的單位建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,彼此之間可以通過加強(qiáng)合作而發(fā)揮整體優(yōu)勢,尤其是對競爭者的看法上,戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與傳統(tǒng)的管理理論有很大的不同。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
傳統(tǒng)上,企業(yè)都是與競爭對手處于勢不兩立的位置,雙方都想采取一切競爭手段將競爭對手基礎(chǔ)市場;
而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中,競爭對手之間可能通過彼此的合作,加強(qiáng)各自的實(shí)力,共同對付別的競爭者或前在競爭者。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(二) 擴(kuò)大市場份額
有的企業(yè)之間通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來擴(kuò)大市場份額,雙方可以利用彼此的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入新的市場,加強(qiáng)產(chǎn)品的銷售,或者共同舉行促銷活動來擴(kuò)大影響。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(三) 迅速獲取新的技術(shù) 目前,技術(shù)創(chuàng)新和推廣的速度越來越快,一個企業(yè)如果不能緊跟技術(shù)前進(jìn)的步伐,就很有可能被市場淘汰,即使很大的企業(yè)也存在這一方面的壓力。而技術(shù)創(chuàng)新需要企業(yè)又很強(qiáng)的實(shí)力和充分的信息,否則很難跟上技術(shù)創(chuàng)新的步伐,這就要求具備各種專業(yè)特長企業(yè)之間的配合,而戰(zhàn)略聯(lián)盟正好可以滿足這一要求。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(四) 進(jìn)入國外市場
競爭全球化是市場競爭的一個趨勢,這已經(jīng)為越來越多的企業(yè)所共識,企業(yè)要謀求全球化的發(fā)展,但是僅靠出口產(chǎn)品的方式占領(lǐng)國際市場存在著很大的局限?,F(xiàn)在很多企業(yè)都試圖在國外生產(chǎn),國外銷售,這一方式也存在著很大的問題,因?yàn)閲獾慕?jīng)營環(huán)境與國內(nèi)有很大的區(qū)別,且由于各國法規(guī)的限制,對企業(yè)的發(fā)展有極大的制約。通過與進(jìn)入國建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,用合資、合作、特許經(jīng)營的方式可以有效的解決這一問題,這些優(yōu)點(diǎn)是在國外直接投資建廠、購并當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所不具備的。
3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析
(五) 降低風(fēng)險 現(xiàn)在市場競爭千變?nèi)f化、瞬息萬變,因此企業(yè)經(jīng)營存在著巨大的風(fēng)險,而通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式可以分擔(dān)風(fēng)險從而使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險大大降低。例如在科技投入方面,由于研究開發(fā)費(fèi)用很大,而成功率很低,即使開發(fā)成功,很可能迅速被更先進(jìn)的技術(shù)所取代,因此研究開發(fā)存在很大的風(fēng)險,而通過幾個企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟共同開發(fā),不僅可以提高成功的可能性,而且可以使費(fèi)用得到分擔(dān),迅速回收,這就大大降低了風(fēng)險。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種:
(一) 合資。
由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成的企業(yè)。這種方式目前十分普遍,尤其是在發(fā)展中國家。通過合資的方式,合作各方可以以各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中,從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(二) 研究與開發(fā)協(xié)議。
為了研究開發(fā)某種新產(chǎn)品或新技術(shù),合作方可以制訂一個合作開發(fā)協(xié)議,聯(lián)盟各方分別以資金、設(shè)備、技術(shù)、人才投入、聯(lián)合開發(fā),開發(fā)成果按協(xié)議由各方共享。這種方式由于匯集了各方的優(yōu)勢,因此大大提高了成功的可能性,加快了開發(fā)速度,另外,由于各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用,降低了各方的開發(fā)成本與風(fēng)險。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(三) 定牌生產(chǎn)
如果一方具有知名品牌,但生產(chǎn)能力不足,另一方面有剩余生產(chǎn)能力,則有生產(chǎn)能力的一方可以為知名品牌一方生產(chǎn),然后對方冠以知名的品牌進(jìn)行銷售。這樣生產(chǎn)能力不足的一方不但可以迅速獲得一定的生產(chǎn)力,增加產(chǎn)品銷售,擴(kuò)大品牌影響,而另一方則可以利用閑置的生產(chǎn)能力,謀取一定的收益。對于擁有品牌的一方,還可以降低投資或購并所產(chǎn)生的風(fēng)險。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(四) 特許經(jīng)營 合作各方還可以通過特許的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。其中一方具有重要的無形資產(chǎn),他可以與其他各方簽訂特許協(xié)議,允許他們使用自己的品牌、專利或?qū)S屑夹g(shù),從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。這樣特許方可以通過特許權(quán)獲取收益,并可以利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù),而受許方可以利用該無形資產(chǎn)擴(kuò)大銷售,提高收益。
3.3戰(zhàn)略聯(lián)盟組建方式
(五) 相互持股。
相互持股是合作各方為加強(qiáng)聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份,這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密,各方可以進(jìn)行更為長久、密切的合作,與合資不同的是雙方的資產(chǎn),人員不必進(jìn)行合并。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
組建戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的組織模式,與購并相比具有反應(yīng)迅速、機(jī)動靈活的優(yōu)點(diǎn),但也正是由于這些特點(diǎn)產(chǎn)生了許多不足,在具體操作中,應(yīng)該注意以下的問題:
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
(一) 慎重選擇合作伙伴
由于戰(zhàn)略聯(lián)盟各方關(guān)系十分松散,其內(nèi)部存在著市場和行政的雙重機(jī)制的作用,而不是象購并中主要靠行政方式起作用,因此合作方能否真誠對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有著決定性的影響,在組建戰(zhàn)略聯(lián)盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴。另外,合作各方的核心專長能否互補(bǔ)也有很重要的影響,因?yàn)閼?zhàn)略聯(lián)盟的和新思想就是通過聯(lián)盟這一方是發(fā)揮核心優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng),因此合作之前必須進(jìn)行很好的權(quán)衡。
3.4組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
(二) 建立合理的組織關(guān)系
戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu),不同于傳統(tǒng)企業(yè)的層級式組織,因此對其管理與傳統(tǒng)組織中的管理有著不同的要求。在戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)計(jì)之初應(yīng)該針對合作的具體情況,確定合理的組織關(guān)系,對各方的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行明確的界定,防止由于組織不合理而影響其正常運(yùn)作。
3.4 組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題
(三) 加強(qiáng)溝通。 戰(zhàn)略聯(lián)盟各方由于相對獨(dú)立,因此彼此之間的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化,管理風(fēng)格有著很大的不同,尤其是跨國界的戰(zhàn)略聯(lián)盟這一方面表現(xiàn)更加突出,這對雙方的溝通、合作造成了一定的困難,而在戰(zhàn)略聯(lián)盟中,合作各方良好的溝通與協(xié)作對于聯(lián)盟的成敗有著重要的影響,許多戰(zhàn)略聯(lián)盟的失敗都是由于各方缺乏溝通所致,因此各方應(yīng)該有意識加強(qiáng)溝通。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
4.企業(yè)購并戰(zhàn)略
4.1企業(yè)購并的類型
4.2企業(yè)并購動因分析
4.3一般企業(yè)的并購程序
4.4上市公司的購并程序
4.5企業(yè)購并應(yīng)該注意的問題
4.6目標(biāo)公司分析
4.7目標(biāo)公司價值估算
4.8購并后的整合策略
4.9籌資分析
4.1企業(yè)購并的類型
企業(yè)購并是指一個企業(yè)購買另一個企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán),從而影響、控制被收購的企業(yè),以爭強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。
企業(yè)的購并有多種類型,從不同的角度有不同的根類方法,下面分別從購并雙方所處的行業(yè)、購并的方式、購并得動機(jī)、購并的支付方式進(jìn)行分類。
(一) 從購并雙方所處的行業(yè)狀況看,企業(yè)購并可以分為橫向購病,總性購并和混合購并。
4.1 企業(yè)購并的類型
1. 橫向購并。橫向購并是指處于同行業(yè)。生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相似的企業(yè)間的購并。這種購并實(shí)質(zhì)上是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)集中,迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,提高市場份額,增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力和盈利能力。 2. 縱向購并。試制生產(chǎn)和經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系間的企業(yè)之間的購并。其實(shí)質(zhì)是通過處于生產(chǎn)同一產(chǎn)品的不同階段的企業(yè)之間的購并,從而實(shí)現(xiàn)縱向一體化??v向購并除了可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,節(jié)約共同費(fèi)用之外,還可以促進(jìn)生產(chǎn)過程的各個環(huán)節(jié)的密切配合,加速生產(chǎn)流程,縮短生產(chǎn)周期,節(jié)約運(yùn)輸、倉儲費(fèi)用和能源。
4.1 企業(yè)購并的類型
3. 混合購并。是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門,不同市場,且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的購并。包括三種形態(tài):
(1) 產(chǎn)品擴(kuò)張性購并,即生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品的企業(yè)間的購并;
(2) 市場擴(kuò)張性購并,即一個企業(yè)為了擴(kuò)大競爭地盤而對其他地區(qū)的生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行的購并;
(3) 純粹的購并,即生產(chǎn)和經(jīng)營彼此毫無關(guān)系的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間的購并。 混合購并可以降低一個企業(yè)長期從事一個行業(yè)所帶來的經(jīng)營風(fēng)險,另外通過這種方式可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分利用。
4.1 企業(yè)購并的類型
(二) 從是否通過中介機(jī)構(gòu)劃分。從是否通過中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行,企業(yè)并購可以分直接收購和間接收購。
1. 直接收購。是指收購公司直接向目標(biāo)公司提出購并要求,雙方經(jīng)過磋商,達(dá)成協(xié)議,從而完成收購活動。如果收購公司對目標(biāo)公司的部分所有權(quán)提要求,目標(biāo)公司可能會允許收購公司取得目標(biāo)公司的新發(fā)行的股票;如果是全部產(chǎn)權(quán)的要求,雙方可以通過協(xié)商,確定所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方式。由于在直接收購的條件下,雙方可以密切配合,因此相對成本較低,成功的可能性較大。
4.1 企業(yè)購并的類型
2, 間接收購。指收購公司直接在證券市場上收購目標(biāo)公司的股票,從而控制目標(biāo)公司。由于間接收購方式很容易引起股價的劇烈上漲,同時可能會引起目標(biāo)公司的激烈反應(yīng),因此會提高收購的成本,增加收購的難度。
4.1 企業(yè)購并的類型
(三) 從購并的動機(jī)劃分。從收購公司的動機(jī)劃分,可以分為善意購并和惡意購并。
1. 善意購并。收購公司提出收購條件以后,如果目標(biāo)公司接受收購條件,這種購并稱為善意購并。在善意購并下,收購條件,價格,方式等可以由雙方高層管理者協(xié)商進(jìn)行并經(jīng)董事會批準(zhǔn)。由于雙方都有合并的愿望,因此,這種方式的成功率較高。
2. 惡意購并。如果收購公司提出收購要求和條件后,目標(biāo)公司不同意,收購公司只有在證券市場上強(qiáng)行收購,這種方式稱為惡意收購。在惡意收購下,目標(biāo)公司通常會采取各種措施對收購進(jìn)行抵制,證券市場也會迅速做出反應(yīng),股價迅速提高,因此惡意收購中,除非收購公司有雄厚的實(shí)力,否則很難成功。
4.1 企業(yè)購并的類型
(四) 按支付方式劃分。購并過程按支付方式的不同可以分為:現(xiàn)金收購、股票收購、綜合證券收購。 1. 現(xiàn)金收購。是收購公司向目標(biāo)公司的股東支付一定數(shù)量的現(xiàn)金而獲得目標(biāo)公司的所有權(quán)?,F(xiàn)金收購存在資本所得稅的問題,這可能會增加是收購公司的成本,因此在采用這一方式的時候,必須考慮這項(xiàng)收購是否免稅。另外現(xiàn)金收購會對收購公司的流動性、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債等產(chǎn)生影響,所以應(yīng)該綜合進(jìn)行權(quán)衡。
4.1 企業(yè)購并的類型
2. 股票收購。使之說購公司通過增發(fā)股票的方式或的目標(biāo)公司的所有權(quán)。這種方式,公司不需要對對外付出現(xiàn)金,因此不至于對公司的財務(wù)狀況發(fā)生影響,但是增噶股票,會影響公司的股權(quán)結(jié)構(gòu),原有股東的控制權(quán)會受到?jīng)_擊。
3. 綜合證券收購。指在收購過程中,收購公司支付的不僅僅有現(xiàn)金、股票、而且還有認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等多種方式的混合。這種兼并方式具有現(xiàn)金收購和股票收購的特點(diǎn),收購公司既可以避免支付過多的現(xiàn)金,保持良好的財務(wù)狀況,又可以防止控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
4.2 企業(yè)并購動因分析
企業(yè)并購有多種動因,其主要包括以下幾個方面:
(一) 企業(yè)發(fā)展的動機(jī)。
在激烈的市場競爭中,企業(yè)只有不斷發(fā)展才能生存下去,通常情況下企業(yè)既可以通過內(nèi)部投資獲得發(fā)展,也可以通過購并獲得發(fā)展,兩者相比,購并方式的效率更高,其主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
4.2 企業(yè)并購動因分析
1. 購并可以節(jié)省時間。企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展是處在一個動態(tài)的環(huán)境之中的,在企業(yè)發(fā)展的同時,競爭對手也在謀求發(fā)展,因此,在發(fā)展過程中必須把握好時機(jī),盡可能強(qiáng)在競爭對手之前獲取有利的地位。如果企業(yè)采取內(nèi)部投資的方式,將會受到項(xiàng)目的建設(shè)周期,資源的獲取以及配置方面的限制,制約企業(yè)的發(fā)展速度。而且通過購并的方式,企業(yè)可以在極短的時間內(nèi)將企業(yè)規(guī)模作大,提高競爭能力,將競爭對手擊敗。尤其是在進(jìn)入新行業(yè)的情況下,誰領(lǐng)先一步,就可以取得原材料、渠道、聲譽(yù)等方面的優(yōu)勢,在行業(yè)內(nèi)迅速建立領(lǐng)先優(yōu)勢,者以優(yōu)勢一旦建立,別的競爭者就難以取代,在這種情況下,如果通過內(nèi)部投資,逐漸發(fā)展,顯然不可能滿足競爭和發(fā)展的需要。因此,購并可以使企業(yè)把握時機(jī),贏得先機(jī),獲取競爭優(yōu)勢。
4.2企業(yè)并購動因分析
2. 并購可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。企業(yè)進(jìn)入一個新的行業(yè)會遇到各種各樣的壁壘,包括:資金、技術(shù)、渠道、顧客、經(jīng)驗(yàn)等,這些壁壘不僅增加了企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)的難度,而且提高了進(jìn)入的成本和風(fēng)險。如果企業(yè)采用購并的方式,先控制該行業(yè)的原有的一個企業(yè),則可以繞開這一系列的壁壘,是現(xiàn)在這一行業(yè)中的發(fā)展,這樣可以使企業(yè)以較低的成本和風(fēng)險迅速進(jìn)入這一行業(yè)。
4.2企業(yè)并購動因分析
尤其是有的行業(yè)受到規(guī)模的限制,而企業(yè)進(jìn)入這一行業(yè)必須達(dá)到一定的規(guī)模,這必將導(dǎo)致生產(chǎn)能力的過剩,引起其他企業(yè)的劇烈反抗,產(chǎn)品價格可能會迅速降低,如果需求不能相應(yīng)的得到提高的話,該企業(yè)的進(jìn)入將會破壞這一行業(yè)的盈利能力。而通過購并的方式進(jìn)入這一行業(yè),不會導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅度擴(kuò)張,從而保護(hù)這一行業(yè),使企業(yè)進(jìn)入后有利可圖。
4.2企業(yè)并購動因分析
3. 購并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展。目前,競爭全球化的格局已基本形成,跨國發(fā)展已經(jīng)成為經(jīng)營的一個新趨勢,企業(yè)進(jìn)入國外的新市場,面臨著逼近如國內(nèi)新市場更多的困難。其主要包括:企業(yè)的經(jīng)營管理方式、經(jīng)營環(huán)境的差別、政府法規(guī)的限制等。采用并購當(dāng)?shù)匾延械囊粋€企業(yè)的方式的進(jìn)入,不但可以加快進(jìn)入速度,而且可以利用原有企業(yè)的運(yùn)作系統(tǒng)、經(jīng)營條件、管理資源等,使企業(yè)在今后階段順利發(fā)展。另外,由于被并購的企業(yè)與進(jìn)入國的經(jīng)濟(jì)緊密融為一體,不會對改國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生太大的沖擊,因此,政府的限制相對較少。這有助于跨國發(fā)展的成功。
4.2企業(yè)并購動因分析
(二) 發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。
購并后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在:生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、人才技術(shù)協(xié)同。
1. 生產(chǎn)協(xié)同。企業(yè)并購后的生產(chǎn)協(xié)同主要通過工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得。購并后,企業(yè)可以對原有企業(yè)之間的資產(chǎn)即規(guī)模進(jìn)行調(diào)整,使其實(shí)現(xiàn)最佳規(guī)模,降低生產(chǎn)成本;原有企業(yè)間相同的產(chǎn)品可以由專門的生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn),從而提高生產(chǎn)和設(shè)備的專業(yè)化,提高生產(chǎn)效率;原有企業(yè)間相互銜接的生產(chǎn)過程或工序,購并后可以加強(qiáng)生產(chǎn)的協(xié)作,使生產(chǎn)得以流暢進(jìn)行,還可以降低中間環(huán)節(jié)的運(yùn)輸、儲存成本。
4.2企業(yè)并購動因分析
2. 經(jīng)營協(xié)同。經(jīng)營協(xié)同可以通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)購并后,管理機(jī)構(gòu)和人員可以精簡,使管理費(fèi)用由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān),從而節(jié)省管理費(fèi)用;原來企業(yè)的營銷網(wǎng)絡(luò)、營銷活動可以進(jìn)行合并,節(jié)約營銷費(fèi)用;研究與開發(fā)費(fèi)用可以由更多的產(chǎn)品進(jìn)行分擔(dān),,從而可以迅速采用新技術(shù),推出新產(chǎn)品。并購后,由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大,還可以增強(qiáng)企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。
4.2企業(yè)并購動因分析
3. 財務(wù)協(xié)同。購并后的企業(yè)可以對資金統(tǒng)一調(diào)度,增強(qiáng)企業(yè)資金的利用效果,由于規(guī)模和實(shí)力的擴(kuò)大,企業(yè)籌資能力可以大大增強(qiáng),滿足企業(yè)發(fā)展過程中對資金的需求。另外,購并后的企業(yè)由于在會計(jì)上統(tǒng)一處理,可以在企業(yè)中互相彌補(bǔ)產(chǎn)生的虧損,從而達(dá)到避稅的效果。
4. 人才,技術(shù)的協(xié)同。購并后,原有企業(yè)的人才,技術(shù)可以共享,充分發(fā)揮人才,技術(shù)的作用,增強(qiáng)企業(yè)的競爭力,尤其是一些磚有技術(shù),企業(yè)通過其他方法很難獲得,通過購并,因?yàn)楂@取了對該企業(yè)的控制,而獲得該項(xiàng)專利或技術(shù),促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
4.2企業(yè)并購動因分析
(三) 加強(qiáng)對市場的控制能力。在橫向購并中,通過購并可以獲取競爭對手的市場份額,迅速擴(kuò)大市場占有率,增強(qiáng)企業(yè)在市場上的競爭能力。另外,由于減少了一個競爭對手,尤其是在市場競爭者不多的情況下,可以增加討價還價的能力,因此企業(yè)可以以更低的價格獲取原材料,以更高的價格向市場出售產(chǎn)品,從而擴(kuò)大企業(yè)的盈利水平。
4.2 企業(yè)并購動因分析
(四) 獲取價值被低估的公司。在證券市場中,從來理論上講公司的股票市價總額應(yīng)當(dāng)?shù)韧诠镜膶?shí)際價值,但是由于環(huán)境的影響,信息對不對稱和未來的不確定性等方面的影響,上市公司的價值經(jīng)常被低估。如果企業(yè)認(rèn)為自己可以比原來的經(jīng)營者作的更好,那么該企業(yè)可以收購這家公司,通過對其經(jīng)營獲取更多的收益,該企業(yè)也可以將目標(biāo)公司收購后重新出售,從而在短期內(nèi)獲得巨額收益。
4.2 企業(yè)并購動因分析
(五) 避稅。各國公司法中一般都又規(guī)定,一個企業(yè)的虧損可以用今后若干年度的利潤進(jìn)行抵補(bǔ),抵補(bǔ)后在繳納所得稅。因此,如果一個企業(yè)歷史上存在著未抵補(bǔ)完的正額虧損,而收購企業(yè)每年生產(chǎn)大量的利潤,則收購企業(yè)可以低價獲取這一公司的控制權(quán),利用其虧損進(jìn)行避稅。
----摘自《企業(yè)戰(zhàn)略管理》 王方華 呂巍 復(fù)旦大學(xué)出版社
4.3 一般企業(yè)的并購程序
根據(jù)1989年2月19日國家體改委、國家計(jì)委、財政部、國家國有資產(chǎn)管理局共同發(fā)布的《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》規(guī)定,一般企業(yè)的并購程序應(yīng)為:
(1) 初步確定兼并和被兼并企業(yè),雙方可直接進(jìn)行洽談,也可以通過產(chǎn)權(quán)交易市場。
(2) 對被兼并企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行評估,清算債權(quán)、債務(wù),確定資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓低價。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
(3) 確定成交價。以低價為基礎(chǔ),雙方直接接觸的可協(xié)商定價,通過產(chǎn)權(quán)交易市場的通過招標(biāo)確定
(4) 被兼并方為全民企業(yè)的,成交價需經(jīng)過被兼并企業(yè)的產(chǎn)權(quán)時,收購要約人應(yīng)當(dāng)按照比例從所有預(yù)受要約的受要約人中收購該股票。
(5) 受要約人在要約期滿后的30個工作日內(nèi),不得以要約規(guī)定以外的任何條件購買該股票。預(yù)受要約的受要約人有權(quán)在收購要約失效前撤回對該要約的預(yù)受。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
(6) 主要要約條件的改變。收購要約發(fā)出后,主要要約條件改變的,收購要約人應(yīng)當(dāng)立即通知所有受要約人。通知可采用新聞發(fā)布會、登報或其他傳播方式。
4.3 一般企業(yè)的并購程序
(7) 要約期滿。
(1) 收購要約人持有的普通股未達(dá)到公司目標(biāo)發(fā)行在外的普通股總數(shù)的50%的,為收購失敗。收購要約人除發(fā)行新的收購要約外,其后每年該公司發(fā)行在外的普通股,不得超過該公司發(fā)行在外的普通股總數(shù)的5%。
(2) 收購要約人持有的普通股達(dá)到該公司發(fā)行在外的普通股總數(shù)的75%以上時,該股票在證交所停止交易。
(3) 收購要約人持有的股票達(dá)到公司股票總額的90%時,其余股東有權(quán)以同等條件相收購要約人強(qiáng)制出售其股票。
企業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略(ppt)
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