戰(zhàn)略的制定(ppt)
戰(zhàn)略的制定
戰(zhàn)略制定和實施的框架

1.戰(zhàn)略制訂
1.1戰(zhàn)略制訂方式
1.2戰(zhàn)略的形成
1.3戰(zhàn)略的評定與選擇
戰(zhàn)略制定和實施的框架
2.戰(zhàn)略的實施
2.1戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制定
2.2戰(zhàn)略實施的基本模式
2.3戰(zhàn)略實施中的資源配置
2.4戰(zhàn)略實施中的領(lǐng)導作用
2.5組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整
2.6企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
1. 卓越戰(zhàn)略家的方式
所謂戰(zhàn)略制定的卓越戰(zhàn)略家的方式，是指無論在小公司或是大型的公司中，都是有管理者充當首要的戰(zhàn)略家和首要的企業(yè)家的角色，對形式的評價，待探索的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略的細節(jié)等方面施加強大的影響。但是，這并不意味著管理者承攬了其中所有的工作，其含義是管理這個人成為戰(zhàn)略的“首席工程師”，發(fā)揮前瞻性作用，規(guī)劃出戰(zhàn)略的部分或全部層面。“卓越的戰(zhàn)略家”是戰(zhàn)略司令，即戰(zhàn)略的主要制定者。
1.1 戰(zhàn)略的制定方式
2.委任他人的方式
委任他人的戰(zhàn)略制定方式是指管理者將戰(zhàn)略制定的部分任務或者全部任務委任“他人”--可能是一個由誠實可靠的下屬組成的小組，可能是一個跨職能部門的任務小組，也可能是一個對一個具體過程或職能有權(quán)力的自治工作小組。
1.1 戰(zhàn)略的制定方式
雖然在這種方式之下，戰(zhàn)略委托人可能對遞呈上來等待批復的戰(zhàn)略提議中的各個層面積互補施加什么個人影響，但它還必須做一項綜合工作，將“別人”制定的各個獨立的戰(zhàn)略要素協(xié)調(diào)整合起來，制定戰(zhàn)略中沒有委托的部分。
1.1 戰(zhàn)略的制定方式

他們還必須對下屬的戰(zhàn)略制定工作的有效性負最后的責任，因此他們對戰(zhàn)略制定任務被委托者的商業(yè)判斷力的信任必須謹慎。這種戰(zhàn)略方式可以吸引公司人員的廣泛參與，能夠吸收眾多管理者和領(lǐng)域的精力和智慧，同時，它還使管理者在選擇來自公司底層的戰(zhàn)略觀點時保持部分靈活性。
1.1 戰(zhàn)略的制定方式
委托的最大弊端是：戰(zhàn)略的成功與否在很大程度上依靠戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定任務被委托者的商業(yè)判斷和戰(zhàn)略制定技能--例如，下屬的戰(zhàn)略努力可能會比較注重短期性，是一種回饋反應式的努力，更多的是處理今天的問題，而不是恰當?shù)亩ㄎ还竞蛥f(xié)調(diào)公司的資源以抓住明天的機會。下屬可能既沒有必要的影響力又沒有那種偏好來處理現(xiàn)有戰(zhàn)略中的變化因素。
1.1 戰(zhàn)略的制定方式
委托一個下屬團隊來制定戰(zhàn)略的第二個弊端是，它可能會傳遞這樣一個錯誤的信息：戰(zhàn)略制定并不重要，無需老板親自參加。而且這樣做，管理者可能會太遠離這一過程以至于當下屬團隊的戰(zhàn)略審查陷入一團亂麻或者偏離軌道時，管理者卻不能行使戰(zhàn)略領(lǐng)導權(quán)，而無論是戰(zhàn)略審查陷入一團亂麻還是偏離軌道都會導致無舵的方向設(shè)置和戰(zhàn)略制定的不得力。

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
3. 戰(zhàn)略制定方式綜述
各個不同的公司及其管理者制定戰(zhàn)略的方式是不盡相同的。在小型的所有者管理的公司中，戰(zhàn)略制定通常并不規(guī)范，往往來自于管理者個人的經(jīng)驗、觀點和看法、口頭上的交流和辯論，幾名高層管理者的企業(yè)家式的判斷--有時可能也收集數(shù)據(jù)并做一些數(shù)據(jù)分析。一般來說，最后確定的戰(zhàn)略主要存在于企業(yè)家個人腦海中，只有少數(shù)關(guān)鍵的下屬通過口頭交流的方式而有所了解，但是并沒有訴諸與文字，并沒有以所謂的戰(zhàn)略計劃這樣一種正式的文件表達出來。
1.1 戰(zhàn)略的制定方式
一般的，在大型的公司中，制定戰(zhàn)略計劃是比較詳盡和正式的。在制定戰(zhàn)略時，通常收集大量的數(shù)據(jù)，并進行大量的形勢分析，對特定的問題作深入的研究，讓各個組織層次的管理者參與分析和研究，舉行大量的會議來探索、質(zhì)疑、篩選，最后研究出各個層次的戰(zhàn)略。公司越大越復雜，公司的管理者越覺得下面這種方十月號：過程結(jié)構(gòu)化--使用時間進度表、研究辯論、書面計劃，并將這種書面計劃地層上級批準。

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
制定戰(zhàn)略的組織過程由多種形式，管理者個人參與分析公司形式和仔細評議公司戰(zhàn)略的方式也有好幾種。管理者使用的基本戰(zhàn)略制定風格有四種：卓越的戰(zhàn)略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其實公司的管理者所采用的這四種基本的方式中，在本質(zhì)上都具有很好的卓越性--其中的每一種方式都有長處和短處，在“合適”的情況下，每一種都是可行的
1.1 戰(zhàn)略的制定方式
4. 支持方式
使用支持方式制定戰(zhàn)略，管理者將不必親自參與戰(zhàn)略制定的各個細節(jié)。這種戰(zhàn)略制定的方式是鼓勵組織的個人和團體通過自己的努力制定、支持并宣傳及實施組織的戰(zhàn)略。在這種方式下，公司戰(zhàn)略的許多重要部分都來自于“做的人”和“快速跟蹤者”。執(zhí)行經(jīng)理人員扮演評判員的角色，他們對那些需要得到他們批準的戰(zhàn)略建議進行評審。

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
這種方式在那些大型的多元化經(jīng)營的公司中很奏效，因為在這種公司中，公司的首席執(zhí)行官不可能對各個業(yè)務部門制定出來的戰(zhàn)略部分親自進行協(xié)調(diào)?？偛繄?zhí)行經(jīng)理要想利用組織中那些能夠洞察出他們所不能洞察出的戰(zhàn)略機會的人員，他們就必須把制定戰(zhàn)略的一些主動性下放給業(yè)務層次的管理者，總公司層次的管理者可以清晰的闡述一般的戰(zhàn)略主題作為戰(zhàn)略思維的指導原則，但是卓越的戰(zhàn)略制定工作其關(guān)鍵是激勵并獎勵熱情的支持者所洞悉出來的各種全新的戰(zhàn)略行動。他們或許會深深的了解某個機會，認為完全要追尋這個機會。在這種方式下，總戰(zhàn)略最后會成為組織中支持被宣揚的戰(zhàn)略行動的集合，并且得到了組織上層執(zhí)行經(jīng)理人員的批準。

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
支持方式的優(yōu)點也就是它的缺陷。組織中個人對團體的支持、宣揚和捍衛(wèi)其價值在于：這樣做可以鼓勵處于組織底層的人敏銳的尋找有利可圖的市場機會，提出創(chuàng)造性的戰(zhàn)略來抓住這些機會，為新的業(yè)務風險行動承擔責任。提出了吸引人的戰(zhàn)略提議的個體獲得一定的權(quán)限和資源來實驗所提出的戰(zhàn)略提議，從而有助于革新和激活一個組織追求創(chuàng)新和成長的能力。

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
而另一方面，由于這樣一系列的被個體支持和宣揚的行動來自組織的很多地方，所以，如果沒有一些強大的自上而下的領(lǐng)導，這些行動不太可能形成一個一致的、連貫的模式或者形成一個清晰的戰(zhàn)略方向。在個體支持和宣揚的方式下，首要的執(zhí)行經(jīng)理人員必須采取相應的措施確保被支持和宣揚的戰(zhàn)略行動能夠增強組織的整體戰(zhàn)略；否則的話，戰(zhàn)略行動的實施方向就不會以統(tǒng)一的聯(lián)系和統(tǒng)帥整體的基本原則。支持方式的另一個缺點是：高層執(zhí)行經(jīng)理人員可能更在乎保護他們謹慎的名譽而不去支持某些情況下出現(xiàn)的革命性戰(zhàn)略，這樣一來，一些創(chuàng)造性的觀點就可能被公司的正統(tǒng)所抹煞。一名地位地下的職員沿著組織的指揮鏈向上支持和宣揚的一個不尋常的觀點是一件很費力且令人痛苦的事。

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
5. 合作方式
這是戰(zhàn)略制定的中間道路的方式。管理者在制定一致的戰(zhàn)略時獲得同仁和下屬的支持和幫助。最后得到的戰(zhàn)略是參與者聯(lián)合工作的結(jié)果，其中大家所做的合作努力由負責的管理者個人來領(lǐng)導。
1.1 戰(zhàn)略的制定方式
合作方式最適合下列情形：戰(zhàn)略問題涉及多個傳統(tǒng)的職能領(lǐng)域和部門組織，必須從有著不同的背景、技能和觀點上的人身上充分挖掘出戰(zhàn)略觀點和解決問題的技巧，戰(zhàn)略制定時讓盡可能多的人員參與并贏得對戰(zhàn)略執(zhí)行的權(quán)力承諾又很重要的意義。讓團隊來分解復雜的形式，尋找市場驅(qū)動 性和顧客驅(qū)動性解決方案的必要性在很多公司越來越明顯了。很多戰(zhàn)略問題影響太深遠或情況太復雜，以至于這些問題所在的領(lǐng)域的管理者個人難于勝任，非但如此，這些戰(zhàn)略問題常常還會跨越幾個職能領(lǐng)域和部門組織。

1.1 戰(zhàn)略的制定方式
因此，必須要求交叉領(lǐng)域的專家共同做出貢獻，要求組織中不同部門的管理者進行充分的合作，最后再決定謹慎周全的戰(zhàn)略行動。這種戰(zhàn)略制定方是有一個很有價值的長處：擔任制定戰(zhàn)略責任的人可以讓擔負實施戰(zhàn)略責任的人來充當。讓他們參與戰(zhàn)略制定，而該制定的戰(zhàn)略之后的實施又需要這些人的支持和幫助，因此，這樣做不但有激勵意義，而且意味著他們必須負責使戰(zhàn)略正常運轉(zhuǎn)起來，必須負責是戰(zhàn)略最終有效。
1.2 戰(zhàn)略的形成
1．戰(zhàn)略制定的注意要點
秉承好的戰(zhàn)略制定原則可以避免災難性的行動方案。戰(zhàn)略學家從過去的經(jīng)驗中總結(jié)料13條制定戰(zhàn)略時應該注意的要點，它們可以幫助戰(zhàn)略制定者更好的制定戰(zhàn)略。這13條戰(zhàn)略計劃是： （1） 對于那些能夠提高公司的長遠競爭地位的戰(zhàn)略行動要給予最高的優(yōu)先，予以制定和執(zhí)行。不斷加強的競爭地位每一年都可以為公司帶來回報，讓能夠滿足季度和年度的業(yè)績目標的輝煌卻會很快衰弱下去。如果管理者讓短期的財務目標將那些能夠加強公司的長遠地位和強勢戰(zhàn)略的行動排除在外的話，那么，這種管理者從來就不可能很好的服務與公司的股東。保護公司的長遠盈利能力的最好辦法是加強公司的長遠競爭力。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（2） 要知道能夠很好的制定和實施清晰一致的戰(zhàn)略，就可以為公司建立聲譽和被認知的行業(yè)地位，那種為了暫時的機會而經(jīng)常變動戰(zhàn)略所帶來的利益是短暫的和不可靠的。短期財務機會主義，由于缺乏長遠的戰(zhàn)略一致性，所產(chǎn)生的利潤總是最差的一類。從長遠來看，如果公司的競爭戰(zhàn)略是經(jīng)過精心策劃的長遠一致的戰(zhàn)略，它的目標是不斷加強公司的市場地位，同時，如果另一類公司的戰(zhàn)略決策動因是滿足短期的需求的話，那么，前者就會比后者取得更好的成績。對于一個正在運轉(zhuǎn)的公司來說，對市場競爭要有長遠的眼光。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（3） 避免“中庸之道”式的戰(zhàn)略。在低成本和高差別化之間尋找折衷，在寬市場定位和狹窄市場定位之間尋找折衷。中庸之道的戰(zhàn)略幾乎不會產(chǎn)生持久的競爭優(yōu)勢或者特異的競爭地位。一般情況下，公司如果執(zhí)行折衷戰(zhàn)略或者中庸之道的戰(zhàn)略，其最后的結(jié)果就會是：成本一般、特色一般、質(zhì)量一般、吸引力一般、形象和聲譽一般，行業(yè)排名居于中間，派進行業(yè)領(lǐng)導者的行列的前景黯然。 （4） 投資建立持久的競爭優(yōu)勢。要想獲得平均水平之上的盈利，這是最可靠的貢獻因素。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（5） 積極的進攻以建立競爭優(yōu)勢。積極的防衛(wèi)以保護所建立起來的競爭優(yōu)勢。 （6） 避免那種職能在樂觀的環(huán)境下取得勝利的戰(zhàn)略。要有競爭對手會采取對抗措施的心理準備，要有應付不利市場環(huán)境的心理準備。 （7） 追求那種不靈活的戰(zhàn)略是更要小心，因為這種戰(zhàn)略從長遠來看會將公司鎖起來，采取應變策略的回旋余地不大--不靈活的戰(zhàn)略會由于市場環(huán)境的變化而變得過時。長期的戰(zhàn)略一致性是一種優(yōu)點，但是，對戰(zhàn)略作一些調(diào)整以適應變化的環(huán)境還是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在獲得高質(zhì)量或者最低成本的戰(zhàn)略應該是相對于競爭對手的或者是與顧客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使盡全身解數(shù)去追求一種絕對的高質(zhì)量或者盡可能最低的成本，而不顧其他。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（8） 不要低估競爭對手的反應或者承諾。當競爭對手負隅頑抗以及競爭對手的利益受到威脅的時候，它們是最危險的。 （9） 避免在沒有強大的競爭優(yōu)勢和充足的財務強勢的情況下對實力雄厚、資源豐富的競爭對手發(fā)動進攻。 （10） 記住這樣一點：攻擊競爭強勢和攻擊競爭弱勢相比，前者所能夠獲得的利益更多一些，所冒的風險更小一些。 （11） 在沒有既定成本優(yōu)勢的情況下降低價格要謹慎明智。只有低成本生產(chǎn)上才能夠通過采用降價的手段獲得長期的利益。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（12） 時刻注意：為了從競爭對手那里攫取市場份額而采取的進攻性行動常常會激起下列形式的報復：市場營銷戰(zhàn)以及價格戰(zhàn)--者對每一個人的利潤都會造成傷害。為提高市場份額而采取的進攻性行動會激起殊死的競爭，如果一個市場存貨很高，生產(chǎn)能力過剩的話，其情形尤為如此。 （13） 在追求差別化戰(zhàn)略的時候，盡力在質(zhì)量、性能、特色、服務上同競爭對手拉開距離。與競爭對手所提供產(chǎn)品之間的細微差異對于購買者來說，可能不夠明顯，也不夠重要。
1.2 戰(zhàn)略的形成
2。戰(zhàn)略形成的出發(fā)點
企業(yè)是在一定的環(huán)境中生存的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必然要與環(huán)境中的各種各樣的因素發(fā)生聯(lián)系。因此，企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須在正確處理這兩種相互關(guān)系的基礎(chǔ)上，分析自己所處的環(huán)境和現(xiàn)有資源的經(jīng)營能力，而且要動態(tài)的分析在戰(zhàn)略實施的過程中各種資源可能發(fā)生的變化，以及由此對企業(yè)競爭力的影響，以保證自己的發(fā)展，實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標。 為了選擇適當?shù)膽?zhàn)略目標，企業(yè)必須通過選擇合適的經(jīng)營范圍來確定與自己有關(guān)的外部企業(yè)，并設(shè)法通過聯(lián)合經(jīng)營、合并、購買等形式，與外部企業(yè)建立有利于自己的聯(lián)系。為了維護企業(yè)的獨立性，企業(yè)應該在各種重大決策的各個環(huán)節(jié)上，有企業(yè)自己獨立決定。
1.2 戰(zhàn)略的形成
除了一般的環(huán)境因素外，企業(yè)還要考慮內(nèi)部的額影響因素。特別是，企業(yè)的文化和個人的價值觀念是企業(yè)內(nèi)部重要的影響因素。其中，企業(yè)文化是企業(yè)組織中員工共同的價值觀念和行為規(guī)范，對整個戰(zhàn)略活動過程都不可避免的產(chǎn)生影響。而企業(yè)管理人員，特別是高層領(lǐng)導人的個人的價值觀念、報負和膽識，對企業(yè)戰(zhàn)略的形成與實施也有著重要的影響。在其他戰(zhàn)略決定因素相對穩(wěn)定的情況下，企業(yè)文化與個人價值觀念甚至可以對整個戰(zhàn)略活動起著舉足輕重的作用。

1.2 戰(zhàn)略的形成
更重要的是，在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)要分清戰(zhàn)略決策和業(yè)務決策的區(qū)別。企業(yè)的戰(zhàn)略決策是通過所制定的戰(zhàn)略，回答涉及到現(xiàn)有產(chǎn)品與市場、新的市場、新的產(chǎn)品以及現(xiàn)有企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系的問題。同時，企業(yè)戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的未來，要對環(huán)境做出反應，并能發(fā)展與環(huán)境的關(guān)系。因此，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略涉及到企業(yè)的效能，考慮的是企業(yè)的利益，效益和前途。相對的，企業(yè)管理人員做出庫存系統(tǒng)、組織機構(gòu)或分銷系統(tǒng)的變換等業(yè)務決策時，只是涉及到提高企業(yè)效率的問題。這與企業(yè)的戰(zhàn)略決策有很大的區(qū)別。
1.2 戰(zhàn)略的形成
總之，在進行戰(zhàn)略決策時，管理人員是變化的尋找者，敢于冒險，具有解決發(fā)散型問題的能力，并且善于引導他人探索新的、未曾嘗試的管理途徑。在進行業(yè)務管理時，管理人員總是變化的吸收者，總是小心翼翼的避免冒險，解決的是收斂型的問題，扮演的是診斷者、協(xié)調(diào)者和控制者。他們所作的只是激勵人們?nèi)ソ鉀Q問題，而不是改變企業(yè)的方向。
1.2 戰(zhàn)略的形成
總之，在進行戰(zhàn)略決策時，應該注意以下的問題： （1） 決策目標要具體明確，不能含糊不清或抽象空洞。否則，企業(yè)的戰(zhàn)略決策就不能起到應有的指導作用。 （2） 制訂戰(zhàn)略決策要考慮獲利能力，選用能以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出或以最小的成本獲得最大的收益的方案。 （3） 戰(zhàn)略決策必須可行。即能夠為內(nèi)部各部門和外部環(huán)境所允許，并能順利的實施。 （4） 制訂戰(zhàn)略決策必須要考慮社會責任。企業(yè)的存在與發(fā)展離不開社會的支持和制約，應該把企業(yè)利益和社會利益結(jié)合起來。
1.2 戰(zhàn)略的形成
3. 戰(zhàn)略形成的方法
不同類型與規(guī)模的企業(yè)以及不同層次的管理人員，在戰(zhàn)略形成的過程中會有不相同的形式。 小規(guī)模的企業(yè)，所有者兼任管理人員，其戰(zhàn)略一般都是非正式的，主要存在于管理者的頭腦之中，或者只存在于與主要下級人員達成的口頭協(xié)議之中。而在大規(guī)模的公司之中，戰(zhàn)略是通過各層管理人員廣泛的參與，經(jīng)過詳細復雜的討論和研究，有秩序、有規(guī)律的形成。
1.2 戰(zhàn)略的形成
根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程序，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為四種形式：
（1） 自上而下的方法。這種方法是先由企業(yè)總部的高級管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。這一方式的最顯著的優(yōu)點是，企業(yè)的高層管理人員能夠牢牢把握整個企業(yè)的經(jīng)營方向，并能對下屬各部門的各項行動實施有效的控制。這種方法的缺點是，這一方法要求企業(yè)的高層管理人員制訂戰(zhàn)略時必須深思熟慮，戰(zhàn)略方案務必完善，并且還要對下屬各部門提供詳盡的指導。同時，這一方法也約束了各部門的手腳，難以發(fā)揮中下層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（2） 自下而上的方法。這是一種先民主后集中的方法。在制訂戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不作硬性的規(guī)定，而是要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。這種方法的優(yōu)點是，能夠充分發(fā)揮各個部門和各級管理人員的積極性和創(chuàng)造性，集思廣益。同時，由于的制訂戰(zhàn)略方案有廣泛的群眾基礎(chǔ)，在戰(zhàn)略實施過程中也容易得到貫徹和落實。方法的不足之處是，各部門的戰(zhàn)略方案難以協(xié)調(diào)，影響了整個戰(zhàn)略計劃的系統(tǒng)性和完整性。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（3） 上下結(jié)合的方法。這種方法是在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級管理人員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。這種方法的主要優(yōu)點是，可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。 （4） 戰(zhàn)略小組的方法。這種方法是指企業(yè)的負責人與其他的高層管理者組成一個戰(zhàn)略制訂小組，共同處理企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長，而其他的人員構(gòu)成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關(guān)系最密切的人員參加。這種戰(zhàn)略制訂方法目的性強，效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略
1.2 戰(zhàn)略的形成
4。戰(zhàn)略制定的程序
戰(zhàn)略制訂是企業(yè)的決策機構(gòu)組織各方面的力量，按照一定的程序和方法，為企業(yè)選擇合適的經(jīng)營戰(zhàn)略的過程。制訂戰(zhàn)略的一般程序是： （1） 識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。在企業(yè)運營的過程中，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該作相應和調(diào)整和轉(zhuǎn)換。然而，要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已經(jīng)適應于形勢。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認現(xiàn)行戰(zhàn)略已經(jīng)不適用時，才有必要制定新的戰(zhàn)略。同時，也只有在認清現(xiàn)行戰(zhàn)略缺陷的基礎(chǔ)上，才能制訂出較為適宜的新戰(zhàn)略方案。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（2） 分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預測企業(yè)的外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制訂人員應該認清企業(yè)所面臨的主要機會和威脅，覺察現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動方向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟、軍事、文化等的動向，以及企業(yè)由此而面臨的機遇和挑戰(zhàn)。 （3） 測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)可以通過內(nèi)部分析來測定和評估企業(yè)的各項素質(zhì)，摸清企業(yè)自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢與劣勢。 （4） 準備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營的目標，依據(jù)企業(yè)所面臨的機遇和機會，企業(yè)列出所有可能達到的經(jīng)營目標的戰(zhàn)略方案。 （5） 評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他利益相關(guān)團體的價值觀和期望目標，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。
1.2 戰(zhàn)略的形成
（6） 確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，為了增強企業(yè)的戰(zhàn)略的適應性，企業(yè)往往還選擇一個或多個方案作為后備的戰(zhàn)略方案。
1.2 戰(zhàn)略的形成
企業(yè)戰(zhàn)略制定出來之后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略構(gòu)想、計劃轉(zhuǎn)變成行動。在轉(zhuǎn)化的過程中，企業(yè)要注意三個相互聯(lián)系的重要階段：
（1）戰(zhàn)略操作化。企業(yè)利用年度目標、部門戰(zhàn)略與溝通等手段，是戰(zhàn)略最大限度的變成可以具體操作的業(yè)務。
（2）戰(zhàn)略制度化。企業(yè)通過組織結(jié)構(gòu)、資源配置等方式，使戰(zhàn)略真正進入企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動之中。
（3）戰(zhàn)略評估與控制。戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實施的，企業(yè)只有加強對執(zhí)行過程的評價與控制，才能適應環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務。這一階段的任務，主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控效益和評估偏差、協(xié)調(diào)與反饋等三方面的內(nèi)容。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
1．戰(zhàn)略選擇矩陣
戰(zhàn)略選擇矩陣是一種知道企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的模型。企業(yè)應結(jié)合自身的優(yōu)劣勢和內(nèi)外部資源的運用狀況，選擇合適的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略矩陣如下圖：
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇


1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
在象限Ⅰ中，企業(yè)會認為自己當前的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務的增長機會有限或風險太大，可以采用縱向整合戰(zhàn)略來減少原材料或顧客渠道方面的不確定性所帶來的風險。企業(yè)也可以采用聯(lián)合型多種經(jīng)營戰(zhàn)略，既能投資獲利，又不用轉(zhuǎn)移對原有經(jīng)營業(yè)務的注意力。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
在象限Ⅱ中，企業(yè)常采用較為保守的克服劣勢的辦法。在保持基本使命不變的情況下，企業(yè)在內(nèi)部將一種經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)向另一種經(jīng)營業(yè)務，加強有競爭優(yōu)勢的經(jīng)營業(yè)務的發(fā)展。企業(yè)可以采用壓縮戰(zhàn)略，精簡現(xiàn)有業(yè)務。實際上，壓縮也是起著一種轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的作用，即從提高工作效率，消除浪費中獲得新的優(yōu)勢。如果某種業(yè)務已經(jīng)是成功的重大障礙，或者克服劣勢所費巨大，或者成本效益太低，就必須考慮采取分離戰(zhàn)略，把這種業(yè)務分離出去，同時獲得補償。當經(jīng)營業(yè)務已經(jīng)徒然耗費組織資源，有導致破產(chǎn)的危險時，就可以考慮清算戰(zhàn)略。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
在象限Ⅲ中，企業(yè)如果認為能利用這四種戰(zhàn)略，建立獲利能力并希望從內(nèi)部增強競爭優(yōu)勢，，就可以進行選擇。集中既市場滲透，全力傾注于現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，力求通過再投入資源，增強優(yōu)勢以鞏固自己的地位。市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)都是要擴展業(yè)務，前者適用預先有產(chǎn)品擁有新顧客群的情況，后者適用于現(xiàn)有顧客對企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的相關(guān)產(chǎn)品感興趣的情況。產(chǎn)品開發(fā)也適用于擁有專門技術(shù)或其他競爭優(yōu)勢的條件。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
在象限Ⅳ中，企業(yè)通過積極擴大要業(yè)務范圍來增強競爭優(yōu)勢，會需要選用一種注重外部的戰(zhàn)略。橫向整合可以使企業(yè)迅速增加產(chǎn)出能力。同心型多種經(jīng)營業(yè)務與新業(yè)務密切相關(guān)，可以使企業(yè)平穩(wěn)而協(xié)調(diào)的發(fā)展。合資經(jīng)營也是從外部增加資源能力的戰(zhàn)略，可以使企業(yè)將優(yōu)勢拓展到原來不敢獨自進入的競爭領(lǐng)域。合作者的生產(chǎn)、技術(shù)、資金或營銷能力可以大大減少金融投資，并增加企業(yè)獲利的可能性。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
2． 影響戰(zhàn)略選擇的因素分析 
公司戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇會對企業(yè)的未來產(chǎn)生重大的影響，因而這一決策必須時非常慎重的。在實際工作中，企業(yè)管理者往往在經(jīng)過對各項可能的戰(zhàn)略態(tài)勢進行全面評價以后，發(fā)現(xiàn)好幾種方案都是可以選擇的，在這種情況下，會有一些因素會對最后決策產(chǎn)生影響，這些因素在不同的企業(yè)和不同的環(huán)境中起到的影響作用是不同的，但了解這些因素對企業(yè)管理者制定合適的戰(zhàn)略方案來說時非常必要的?？偟膩碚f，企業(yè)的影響因素有：
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（1） 企業(yè)過去的戰(zhàn)略。對大多數(shù)企業(yè)來說，過去的戰(zhàn)略常常被當成戰(zhàn)略選擇過程的起點，這樣，一個很自然的結(jié)果是，進入考慮范圍的戰(zhàn)略數(shù)量會受到企業(yè)過去戰(zhàn)略的限制。由于企業(yè)管理這是過去戰(zhàn)略的制定者和執(zhí)行者，因此，他們常常不傾向于改動這些既定戰(zhàn)略，這就要求企業(yè)在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰(zhàn)略對企業(yè)未來戰(zhàn)略的影響。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（2） 管理者對風險的態(tài)度。企業(yè)管理者對風險的態(tài)度影響著企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。風險承擔者一般采取一種進攻性的戰(zhàn)略，以便在被迫對環(huán)境的變化做出反應之前做出主動的反應。風險回避者一般采取一種防御性戰(zhàn)略，只有環(huán)境迫使他們做出反應使他們才不得不這樣做。風險回避者相對來說更注重過去的戰(zhàn)略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。

1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（3） 企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性。企業(yè)總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業(yè)協(xié)會和社會的影響之中。企業(yè)對這些環(huán)境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。對環(huán)境的較高的依賴程度通常會減少企業(yè)在其戰(zhàn)略選擇過程中的靈活性。此外，當企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性特別大時，企業(yè)還會不得不邀請外部環(huán)境中的代表參加戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（4） 企業(yè)文化和內(nèi)部權(quán)勢關(guān)系。任何企業(yè)都存在著或強或弱的文化。企業(yè)文化和戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇是一個動態(tài)并衡，相互影響的過程。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略態(tài)勢時不可避免的要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)未來戰(zhàn)略的選擇只有充分考慮到與目前的企業(yè)文化和未來預期的企業(yè)文化相互包容和相互促進的情況下才能被成功的實施。另一方面，企業(yè)中總存在著一些非正式的組織。由于種種原因，某些組織成員會支持某些戰(zhàn)略，反對另一些戰(zhàn)略。這些成員的看法有時甚至能夠影響戰(zhàn)略的選擇，因此在現(xiàn)實的企業(yè)中，戰(zhàn)略態(tài)勢的決策或多或少的都會打上這些力量的烙印。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（5） 時期性。時期性指允許進行戰(zhàn)略態(tài)勢決策前的時間限制。時間限制的壓力不僅減少了能夠考慮的戰(zhàn)略方案的數(shù)量，而且也限制了可以用于評價的方案的信息和數(shù)量。有研究表明，在時間的壓力下，人們傾向于把否定的因素看得比肯定的因素更重要，因而往往做出更加具有防御性的策略。時期性的第二點包括戰(zhàn)略規(guī)劃取得長短，即戰(zhàn)略的時期著眼點。戰(zhàn)略規(guī)劃期長，則外界環(huán)境的預測相對復雜，因而在作戰(zhàn)略選擇時的不確定性因素更多，這會使戰(zhàn)略方案的決策的復雜性大大增加。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（6） 競爭者的反應。在戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇中，還必須分析和預計競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應，企業(yè)必須對競爭對手的反擊能力做出恰當?shù)墓烙嫛Ｔ诠杨^壟斷的市場結(jié)構(gòu)中，或者市場上存在著一個極為強大的競爭者時，競爭者反應對戰(zhàn)略選擇的影響更為重要。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
3．戰(zhàn)略群模型分
波士頓矩陣是戰(zhàn)略選擇的一種分析方法，其具體內(nèi)容可以參見“波士頓矩陣（戰(zhàn)略管理/企業(yè)內(nèi)部分析/市場營銷分析）。戰(zhàn)略群模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎(chǔ)上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇方法。與波士頓矩陣相似，戰(zhàn)略群模型也將業(yè)務單位劃分為四種類型，既競爭地位和市場發(fā)展組成的四個象限。主要內(nèi)容見下圖：
1.3戰(zhàn)略的評定和選擇



1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
象限2中的業(yè)務與明星業(yè)務相似。首先選擇的戰(zhàn)略應當是集中發(fā)展目前的產(chǎn)品和業(yè)務，因為目前企業(yè)的戰(zhàn)略實施狀況是令人滿意的。但是，如果企業(yè)擁有超過集中型增長所需要的資源時，就可以考慮使用縱向一體化戰(zhàn)略，因為這有助于更好的接近用戶和供應商，從而保護企業(yè)的市場份額和利潤。當然，企業(yè)也可以考慮使用同心多元化戰(zhàn)略，但這對企業(yè)資源的要求要大得多。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
象限1中的業(yè)務與問題業(yè)務類似，這種業(yè)務要求戰(zhàn)略管理者進行仔細的分析，找出在迅速發(fā)展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標。如果認定企業(yè)還具備尚未充分體現(xiàn)的潛力和競爭優(yōu)勢的實力的話，企業(yè)仍舊可以集中生產(chǎn)線有的產(chǎn)品和服務，或者用橫向一體化來增強企業(yè)的實力。相反，若分析的結(jié)果是在戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)無法獲得更多的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標的話，那么企業(yè)可以考慮放棄和清算戰(zhàn)略。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
象限1中的業(yè)務與問題業(yè)務類似，這種業(yè)務要求戰(zhàn)略管理者進行仔細的分析，找出在迅速發(fā)展的市場上競爭地位較弱的原因，并確定是否有能力實現(xiàn)過去既定的戰(zhàn)略目標。如果認定企業(yè)還具備尚未充分體現(xiàn)的潛力和競爭優(yōu)勢的實力的話，企業(yè)仍舊可以集中生產(chǎn)線有的產(chǎn)品和服務，或者用橫向一體化來增強企業(yè)的實力。相反，若分析的結(jié)果是在戰(zhàn)略期內(nèi)企業(yè)無法獲得更多的競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標的話，那么企業(yè)可以考慮放棄和清算戰(zhàn)略。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
象限4中的業(yè)務類似于狗的業(yè)務。對于這類業(yè)務，如果企業(yè)管理者經(jīng)過分析確認這種緩慢的市場發(fā)展和相對弱的競爭地位將繼續(xù)下去的話，那么企業(yè)就應當實施抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或干脆采用放棄和清算戰(zhàn)略，以盡可能的收回被其占用的資源。但如果這類業(yè)務的轉(zhuǎn)向和清算戰(zhàn)略較為困難的話（例如受沉沒成本和資產(chǎn)專用性的影響），企業(yè)也可以考慮進行一定的多樣化經(jīng)營，力圖從相關(guān)何不相關(guān)的業(yè)務領(lǐng)域中獲取發(fā)展機會。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
象限3中的業(yè)務相當于奶牛業(yè)務。這些業(yè)務具有現(xiàn)金流入大，內(nèi)部發(fā)展對資源的要求相對小的特點。所以，對他們既可以采取各種多元化戰(zhàn)略，也可以采用聯(lián)合投資的戰(zhàn)略，以實現(xiàn)進入更又發(fā)展前途的業(yè)務領(lǐng)域的目標。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
4. 戰(zhàn)略選擇的誤區(qū)分析
在實際的戰(zhàn)略管理中，戰(zhàn)略管理者往往容易犯一些共同的毛病，造成戰(zhàn)略態(tài)勢的失誤選擇。這些戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇的誤區(qū)有其背后所存在的客觀原因，這要求戰(zhàn)略管理者在決策時要十分注意。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
(1) 盲目追隨他人。
這是指企業(yè)在沒有仔細分析企業(yè)特有的內(nèi)外環(huán)境條件和自身資源的情況下，盲目的追隨市場領(lǐng)導者或目前流行的戰(zhàn)略態(tài)勢，從而造成失誤。 盲目追隨他人往往發(fā)生在市場前景較為樂觀，經(jīng)濟較為景氣的時期。此時，誘人的外部環(huán)境會使大多數(shù)企業(yè)采取增長型戰(zhàn)略。但是，結(jié)果常常是導致一哄而上，最后造成供大于求。而其中一些實力強大，競爭優(yōu)勢明顯的企業(yè)將最終獲得市場擴張的好處。真正遭受損失的就是那些盲目跟風，采用增長型戰(zhàn)略的中小企業(yè)。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
(2) 過分分散投資領(lǐng)域。
在有些戰(zhàn)略管理者的戰(zhàn)略觀念中，認定投資于多個行業(yè)和業(yè)務領(lǐng)域會降低經(jīng)營風險，還能顯示企業(yè)的實力，這其實是一種非常荒謬的看法，并不是投資領(lǐng)域越分散就越能體現(xiàn)企業(yè)的實力。事實上，多元化會使得企業(yè)資源分散和管理經(jīng)驗變得欠缺。這些都將使企業(yè)的經(jīng)營實力受到影響。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
(3) 排斥緊縮型戰(zhàn)略。
一般來說，排斥緊縮型戰(zhàn)略是因為實行緊縮就意味著管理人員的失敗，而大多數(shù)人則不愿看到自己的失敗。而另一類管理人員卻是因為缺乏全局觀念而排斥緊縮型戰(zhàn)略，他們一方面沒有認識到許多成本具有沉沒性，一旦投入進去就無法彌補，而不如及早退出或清算，另一方面，他們沒有認識到企業(yè)在有更好的業(yè)務機遇時，完全可以將其他不良運作的業(yè)務資源轉(zhuǎn)移過來，從而實現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
(4) 戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。
這里是指戰(zhàn)略規(guī)劃在時間上的連續(xù)性，與未來的環(huán)境的適應性方面不夠系統(tǒng)，例如，戰(zhàn)略制定出來實施的時間不長，就遇上主要管理人員的調(diào)整，由此造成戰(zhàn)略態(tài)勢的重新選擇，使企業(yè)戰(zhàn)略沒有連續(xù)執(zhí)行的效率，變得失去長期的總體效益。
克服這一缺點的方法是努力培養(yǎng)一種尊重戰(zhàn)略制定，科學客觀的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)文化。只有這樣，才能使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮其應有的指導企業(yè)長期，全局經(jīng)營業(yè)務的作用。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
影響戰(zhàn)略選擇的領(lǐng)域
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分為三種類型：社會方面的管理，涉及到企業(yè)在社會和政治環(huán)境中的合法性和生存能力；經(jīng)營方面的管理，涉及企業(yè)的盈利潛力；競爭方面的管理，涉及到企業(yè)如何把潛在利益轉(zhuǎn)化為實際的盈利。這三個方面的管理活動，決定了影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇的三個領(lǐng)域。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
1. 社會領(lǐng)域。該領(lǐng)域包括企業(yè)的社會責任以及它在社會中的合法性。企業(yè)的環(huán)境是由顧客、供應者、股票持有者、管理人員、政府、公眾利益團體等各種利益團體組成。其中，每一個群體都向企業(yè)提出各自合法的要求，并對企業(yè)提供不同程度的支持。企業(yè)戰(zhàn)略的變化會是上述各方的利益受到影響。企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，必須讓各個利益群體認為企業(yè)的活動具有社會的合法性，同時該戰(zhàn)略符合他們的要求。各個利益群體對企業(yè)應該怎樣活動，以及企業(yè)在經(jīng)濟上、社會心理等方面應該提供什么樣的利益，都抱有各自的期望。如股東期望增加他們的股份和股息；員工期望提高他們的工資和津貼；管理人員希望得到晉升，獎金和實現(xiàn)個人滿足感等。因此，企業(yè)需要通過選擇合適的戰(zhàn)略，認真協(xié)調(diào)與解決各利益群體相互矛盾的利益期望。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
2. 經(jīng)營領(lǐng)域。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)的目標，選擇適合自身條件的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域，并制訂相應的戰(zhàn)略，促使自己的產(chǎn)品和市場得到發(fā)展。
3. 競爭領(lǐng)域。企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，需要關(guān)心產(chǎn)品生命周期、技術(shù)變革和發(fā)展，以及實際存在的和潛在的競爭者，選擇適當?shù)母偁庮I(lǐng)域，制訂出各種防御戰(zhàn)略、保護戰(zhàn)略和攻擊戰(zhàn)略。
明確企業(yè)這三類管理活動，不僅使企業(yè)可以從這三個領(lǐng)域來制定戰(zhàn)略，還有利于企業(yè)正確的確定是否應該及時變更自己的戰(zhàn)略。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
6．戰(zhàn)略評價的方法
關(guān)于如何評價戰(zhàn)略的論述很多，下面我們介紹三種有代表性的戰(zhàn)略評價方法：
（1） 伊丹敬之的優(yōu)秀戰(zhàn)略評價標準。日本戰(zhàn)略學家伊丹敬之認為，優(yōu)秀的戰(zhàn)略是一種適應戰(zhàn)略，它要求戰(zhàn)略適應外部環(huán)境因素，包括技術(shù)、競爭和顧客等；同時，企業(yè)戰(zhàn)略也要適應企業(yè)的內(nèi)部資源，如企業(yè)的資產(chǎn)、人才等；第三，企業(yè)的戰(zhàn)略也要適應企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)家在制訂優(yōu)秀的戰(zhàn)略時應該權(quán)衡7各方面的戰(zhàn)略思想。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
1) 戰(zhàn)略要實行差別化，要和競爭對手的戰(zhàn)略有所不同。
2) 戰(zhàn)略要集中。企業(yè)資源分配要集中，要確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3) 制訂戰(zhàn)略要把握好時機。企業(yè)應該選擇適當?shù)臅r機推出自己的戰(zhàn)略，時機要由自己積極創(chuàng)造。
4) 戰(zhàn)略要能利用波及效果。企業(yè)利用自己得以有成果，發(fā)動更大的優(yōu)勢，擴大影響，以便增強企業(yè)的信心。這一定點實質(zhì)上是強調(diào)企業(yè)要利用自己的核心能力。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
5) 企業(yè)戰(zhàn)略要能夠激發(fā)員工的士氣。
6) 戰(zhàn)略要有不平衡性。企業(yè)不能長期的穩(wěn)定，要有一定的不平衡，造成一定的緊迫感，即戰(zhàn)略要有避嫌時更高的要求。
7) 戰(zhàn)略要能巧妙組合。企業(yè)戰(zhàn)略應該能把企業(yè)的各種要素巧妙的組合起來，使各要素產(chǎn)生協(xié)同效果。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（2）美國的斯坦納&麥納提出嘹評價戰(zhàn)略時應該考慮的6個要素。
1) 戰(zhàn)略要有環(huán)境的適應性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略必須和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢相適應。
2) 戰(zhàn)略要有目標的一致性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略必須能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
3) 競爭的優(yōu)勢性。企業(yè)所選的戰(zhàn)略方案必須能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，保證企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢地位。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
4) 預期的收益性。企業(yè)要選擇能夠獲取最大的利潤的戰(zhàn)略方案。需要注意的是，這里所說的戰(zhàn)略利潤是長期利潤而不是短期利潤。其指標很簡單，用投資利潤率來評價。投資利潤率=與其利潤/預期投資總額。
5) 資源的配套性。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必須有一系列戰(zhàn)略資源作保證，這些資源不僅要具備，而且要配套，暫時不具備而經(jīng)過努力能夠具備的資源也是可取的。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
6) 戰(zhàn)略的風險性。未來具有不確定性，戰(zhàn)略具有風險性，在決策時要適當對待風險。一方面，在態(tài)度上要有敢于承擔風險的勇氣；另一方面，在手段上，要事先科學的預測風險，并制訂出應變的對策，盡量避免孤注一擲。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
（3）努梅特戰(zhàn)略評價四標準。英國戰(zhàn)略學家理查德·努梅特（Richard Rumelt）提出了可用于戰(zhàn)略評價的四條標準：一致、協(xié)調(diào)、優(yōu)越和可行。
協(xié)調(diào)（consonance）與優(yōu)越（advantage）主要用于對公司的外部評估，一致（consistency）與可行（feasibility）則主要用于內(nèi)部評估。具體如下：

1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
1）一致性。一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策。魯梅特提出如下幫助確定組織內(nèi)部問題是否由戰(zhàn)略間的不一致所引起的三條準則：
A.盡管更換了人員，管理問題仍持續(xù)不斷，以及如果這一問題像是因事而發(fā)生而不是因人而發(fā)生的，那么便可能存在戰(zhàn)略的不一致。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
B.如果一個組織部門的成功意味著或被理解為意味著另一個部門的失敗，那么戰(zhàn)略間可能存在不一致。
C.如果政策問題不斷地被上交到最高領(lǐng)導層來解決， 可能存在戰(zhàn)略上的不一致。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
2）協(xié)調(diào)性。協(xié)調(diào)指在評價時既要考察單個趨勢，又要考查組合趨勢。在戰(zhàn)略制定中將企業(yè)內(nèi)部因素與外部因素相匹配的困難之一在于絕大多數(shù)變化趨勢者都是與其他多種趨勢相互作用的結(jié)果，對此必須綜合考察。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
3）可行性。一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略必須做到既不過度耗費可利用資源，也不造成無法解決的派生問題。對戰(zhàn)略的最終的和主要的檢驗標準是其可行性。即依靠自身的物力、人力、及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略。企業(yè)的財力資源是最容易定量考察的，通常也是確定采用何種戰(zhàn)略的第一制約因素。人員及組織能力是對于戰(zhàn)略選擇在實際上更嚴格，但定量性卻差一些的制約因素，因此，在評價戰(zhàn)略時，很重要的一點是要考察企業(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術(shù)及人才。
1.3 戰(zhàn)略的評定和選擇
4）優(yōu)越性。經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務領(lǐng)域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢通常來自如下三方面的優(yōu)越性：A.資源；B.技能；C.位置。良好位置的主要特征是，它使企業(yè)從某種經(jīng)營策略中獲得優(yōu)勢，而不處于該位置的企業(yè)則不能類似地受益于同樣的策略。因此，在評價某種戰(zhàn)略時，企業(yè)應當考察與之相聯(lián)系的位置優(yōu)勢特性。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
1. 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制定過程
企業(yè)要有成效的決定戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，它必須以一種強有力的組織方式去做。企業(yè)在決定戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)時，必須設(shè)計相應的流程以便審核企業(yè)中各部門之間，以及他們的活動和計劃之間的相互關(guān)聯(lián)，相互影響和相互依存性。
一般來講，由于每個企業(yè)的歷史發(fā)展、決策習慣、領(lǐng)導人的思維模式等方面的不同，導致其在制訂戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)時的方式方法也不同。每個企業(yè)都會根據(jù)自己的實際情況去確定戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的科學制訂程序。結(jié)合國內(nèi)外不同公司，不同理論派別對這一問題的實踐與研究，這里給出兩種企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制定過程。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（1） 層層制定過程。即先由總公司的最高層制訂總的戰(zhàn)略與目標，然后層層分解，層層保證，最后將一個總目標分解為一個個具體易達到的子目標，這種形勢類似于目標管理模式，但由于其涉及的是企業(yè)總體戰(zhàn)略的設(shè)計，因此與目標管理還不盡相同。還必須明確的一點時，一旦企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)被最終確定之后，就必須有一整套具體的程序來指導職工的日常行動作為匹配，只有這樣，才會使企業(yè)的戰(zhàn)略被落到實處。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（2） 戰(zhàn)略職能區(qū)分型的制定過程。即企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的實質(zhì)內(nèi)容（也就是具體的職能）來按項制訂企業(yè)戰(zhàn)略的整個過程。這個過程包括兩大部分：戰(zhàn)略制定過程和具體規(guī)劃實施過程。實際上，這兩者是一個不可分割的整體，兩者互相補充，互相呼應。戰(zhàn)略制定過程是具體規(guī)劃的前提，而具體規(guī)劃則是戰(zhàn)略制定過程的后續(xù)工作及補充。 以上兩種戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制定過程對于每個企業(yè)來說均是一種參考。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
但不論采取何種方式，都應該考慮以下的幾個問題：
（1） 要求廣泛涉及企業(yè)環(huán)境的變化，必須考慮到一系列的連鎖效應及派生的社會效果。例如長期投資，盡管其投資回報率相當高，但如果此項目對自然環(huán)境造成持續(xù)不良的影響，他會對企業(yè)形象造成極大的損害，得不償失。
（2） 戰(zhàn)略計劃必須將其注意力超越可直接控制的界限，包括制約著企業(yè)經(jīng)營活動的諸多要素。為了不只是在表面上考慮這一點，要求企業(yè)自覺的考慮與絕大多數(shù)日常工作無多大關(guān)系的環(huán)境的影響。因此，戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的內(nèi)容將是錯綜復雜的。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（3） 企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅包括總體計劃工作，而且包括千變?nèi)f化的子計劃工作，例如技術(shù)計劃、產(chǎn)品計劃、市場計劃、財務計劃等?？傮w計劃必須與各個子計劃有著一種內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，也體現(xiàn)了戰(zhàn)略計劃的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是統(tǒng)一協(xié)調(diào)的有效手段。
（4） 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)雖是一個長期計劃，但它必須兼顧到短期的影響，這種短期與長期的辯證關(guān)系，作為企業(yè)管理人員來講，必須從歷史的角度和積極方面來考慮這個“時間跨越”，不能因為一時的局部因素而在實踐中造成偏廢一方的結(jié)局。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
2.企業(yè)計劃戰(zhàn)略系統(tǒng)的內(nèi)涵
企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)是將戰(zhàn)略方針、目標、環(huán)境因素、內(nèi)在條件等各要素融為一體的過程，并用以指導企業(yè)在一定時期內(nèi)合理分配有限資源，以期達到目標的管理活動。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
以下是戰(zhàn)略計劃與長期計劃、經(jīng)營決策、預測、經(jīng)營計劃的區(qū)別：
（1） 戰(zhàn)略計劃與長期計劃的區(qū)別。長期計劃是企業(yè)處于穩(wěn)定的或基本可預見的環(huán)境變化的產(chǎn)物。而戰(zhàn)略計劃則更側(cè)重于企業(yè)環(huán)境發(fā)生突變時的處理措施。兩者對未來看法不一，前者是根據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，運用外推法來預測未來的走勢；后者并不認為用外推法可以得出正確的預測，而是要進行前景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析以及多種經(jīng)營分析來確定最佳的決策。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（2） 戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營決策的區(qū)別。經(jīng)營決策評價的標準往往是追求企業(yè)最大利潤，決策執(zhí)行的期限越長，結(jié)果越不確定，因此，經(jīng)營決策受近期影響較大。而戰(zhàn)略計劃卻更關(guān)注企業(yè)長期經(jīng)濟利益、安全和發(fā)展，它不只提供一種可選方案，還要制定一系列應付風險的戰(zhàn)略措施，強調(diào)有一套系統(tǒng)性的應變反應和調(diào)節(jié)機制，彈性要求非常高。
（3） 戰(zhàn)略計劃與預測的區(qū)別。預測是在不確定條件下探索一些確定性、漸進性因素作為保證，而且多預見性，少對策性。戰(zhàn)略計劃不僅要預測將來，而且要能使不確定的環(huán)境受其戰(zhàn)略方針的影響，使之向有利于企業(yè)的方向去發(fā)展，從而更具主動性。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（4） 戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營計劃的區(qū)別。經(jīng)營計劃的出發(fā)點是追求近期利益，往往是較為具體的經(jīng)營活動及所要追求的當前目標，這些對企業(yè)來講也都是較為緊迫的。戰(zhàn)略計劃的出發(fā)點是謀求企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標，它考慮的是未來的問題，對企業(yè)來說，往往是近期不太緊迫的問題。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求，可以歸納出以下基本特點： （1） 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的設(shè)定突破了傳統(tǒng)計劃的思維模式，不在于規(guī)劃眼前急迫的事，而是對企業(yè)未來經(jīng)營方向的規(guī)劃與籌措。它更注重如何適應環(huán)境，如何謀求創(chuàng)新。
（2） 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的設(shè)定常常由少數(shù)高層管理人員直接領(lǐng)導，不像短期經(jīng)營計劃那樣由廣泛的人員參加，內(nèi)容并不詳實具體，也不存在規(guī)范的編程順序。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（3） 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)著眼于企業(yè)外部環(huán)境的改變與創(chuàng)造，它所涉及到的是有可能隨時發(fā)生變化的市場機遇，具有很大的不可控性，這就要求企業(yè)能隨機應變、快速反應。
（4） 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的設(shè)定必須有對外部環(huán)境、行業(yè)結(jié)構(gòu)、消費者及競爭對手的詳密資料，而且對企業(yè)自身的內(nèi)在條件也能深刻了解。
（5） 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)是一個足以能改變企業(yè)未來命運的重大計劃，它是結(jié)合戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略重點的設(shè)定而確定。對戰(zhàn)略計劃的實施，將使企業(yè)面貌得到全面改觀。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
3. 企業(yè)計劃戰(zhàn)略系統(tǒng)的內(nèi)容
戰(zhàn)略計劃必須適應多變的、不可控的未來環(huán)境，計劃中的事項必須要有充足的彈性，以使組織能夠信心百倍地對付變幻莫測的環(huán)境。這種內(nèi)在規(guī)定性決定了戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)必須有以下幾方面的內(nèi)容：
（1） 對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明。這包括三方面的內(nèi)容：
A.什么是企業(yè)總體經(jīng)營戰(zhàn)略，包括總體戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)總體戰(zhàn)略的方針政策；
B.為什么作這些選擇；
C.實現(xiàn)此戰(zhàn)略將會給企業(yè)帶來什么樣的重大發(fā)展機遇。企業(yè)總體戰(zhàn)略應是概括性的和非限制性的。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（2） 企業(yè)分階段目標。一般需要對分目標進行盡可能具體與定量的闡述，它是保證總目標實現(xiàn)的依據(jù)。企業(yè)的分目標常常與具體的行動計劃和項目捆在一起，它們都是達成企業(yè)總目標的具體工具。
（3） 企業(yè)的行動計劃和項目。行動計劃是組織為實施其戰(zhàn)略而進行的一系列重組資源活動的匯總。在戰(zhàn)略計劃階段，這些行動計劃常常是包括研究、開發(fā)及削減等方面的活動。各種行動計劃往往通過具體的項目來實施。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（4） 企業(yè)的資源配置。資源配置是制定計劃的基本決策因素之一。實施戰(zhàn)略計劃需要設(shè)備、資金、人力資源及其他重要資源，因此，對各種行動計劃的資源配置的優(yōu)先程度應在戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)中得到明確規(guī)定。所有必要的資源，在盡可能的情況下應折算為貨幣價值，并以預算和財務計劃的方式來表達。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（5） 企業(yè)的組織保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的相互協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，必須有相應的組織結(jié)構(gòu)來適應企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。由于企業(yè)戰(zhàn)略需適應動態(tài)發(fā)展的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)必須具備相當?shù)膭討B(tài)彈性。另外，企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)往往包括若干子系統(tǒng)，必須明確各子系統(tǒng)間接口處的管理和控制。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（6） 應變計劃。有效的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)要求一個企業(yè)必須具備較強的適應環(huán)境的能力。要獲取這種能力，就要有相應的應變計劃作為保障，要看到各種可能條件在一定時間內(nèi)都可能突如其來地發(fā)生變化。將應變計劃作為整個戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的一部分，企業(yè)可以應付各種瞬息萬變的環(huán)境，可在錯綜復雜的競爭中獨領(lǐng)風騷。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
4. 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的目標作用
從戰(zhàn)略的深遠意義來看，戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)所要考慮的主要問題是企業(yè)如何達成既定的目標。有學者認為，企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)所要達成的目標有：
（1） 調(diào)整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營領(lǐng)域。
（2） 加快增長與提高企業(yè)的盈利能力。
（3） 對企業(yè)成長的機會與威脅進行全面的分析，協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理人員根據(jù)企業(yè)的實力與弱勢更好地挖掘企業(yè)的潛力。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（4） 能有效的將資源集中在重大項目上。
（5） 進行機會與威脅分析，使企業(yè)更清晰的認識到自己的優(yōu)勢與劣勢。
（6） 有助于企業(yè)進行良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動。
（7） 建立與完善需要的、更為現(xiàn)實的、可達到的目標。
（8） 培養(yǎng)企業(yè)管理干部，使之提高適應環(huán)境的能力。
（9） 考核與評判企業(yè)目前的經(jīng)營活動，根據(jù)環(huán)境所需，及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
這些目的彼此交融，共同構(gòu)筑起戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的整體。在有些情況下，企業(yè)可能只達成某幾個目標，但隨著時間的推移，企業(yè)最終將完成既定的所有目標。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的作用有：
（1） 企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)是指導戰(zhàn)略管理展開的重要方面。著名管理學家杜拉克認為：企業(yè)高層管理者的首要任務是制訂和實施戰(zhàn)略。他認為，要通過企業(yè)的使命來思索管理的基本任務，即要提出這樣的問題：我們的企業(yè)是什么樣的企業(yè)？它應該達成為什么樣的企業(yè)？為此，企業(yè)要制訂自己的戰(zhàn)略目標，制訂戰(zhàn)略與計劃，為未來作決策。顯然，這里實際上就是戰(zhàn)略計劃過程。從西方發(fā)達國家的大企業(yè)來看，制訂經(jīng)營戰(zhàn)略的框架便是規(guī)范的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)。當然，不是規(guī)范的系統(tǒng)也能產(chǎn)生出優(yōu)秀的戰(zhàn)略。但是，不管采用何種方式，戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制定過程都交織于管理活動之中，并對戰(zhàn)略管理的進行起著重大的指導作用。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
（2） 企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)也是推動全員管理的重要過程。它使企業(yè)各層次的員工都有所參與的過程。即：企業(yè)員工都應該參與制訂或?qū)嵤┢髽I(yè)的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，只不過他們參與的程度預防是各異而已。企業(yè)每個員工在承擔計劃工作者角色的同時，也同樣具有組織者、指揮者等角色。從這個意義上講，企業(yè)戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)起著維系和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略管理與日常經(jīng)營活動的重要作用，也促使企業(yè)的員工形成強大的凝聚力與歸屬感。
2.1 戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)的制訂
5. 計劃系統(tǒng)確定的戰(zhàn)略勢
戰(zhàn)略勢是由戰(zhàn)略條件、戰(zhàn)略時機和戰(zhàn)略動力構(gòu)成的三維“戰(zhàn)略場”，由于它的引導與作用，促使企業(yè)在不同的條件下實施其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換或戰(zhàn)略推移。企業(yè)組織處于戰(zhàn)略場中的不同位置，就應該采取不同的戰(zhàn)略推移。而戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)就詳細分析、確定了戰(zhàn)略條件，戰(zhàn)略時機和戰(zhàn)略動力三大要素，從而為確定企業(yè)的戰(zhàn)略勢打下了堅實的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略的制定(ppt)