企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性(ppt)
 
戰(zhàn) 略 管 理
課前交流 —— 你的偶像是誰(shuí)？
課前交流 —— 你的TEAM
課前交流 ——現(xiàn)有認(rèn)識(shí)與學(xué)習(xí)期望？
引言 ——MBA到底應(yīng)該是什么？
MBA學(xué)生應(yīng)該掌握什么？
引言 ——全球管理發(fā)展趨勢(shì)
引言 ——管理與經(jīng)濟(jì)辨異
引言 ——什么是管理？
引言 —— 什么是戰(zhàn)略管理？其研究意義何在？
學(xué)科特點(diǎn)
戰(zhàn)略管理是管理科學(xué)領(lǐng)域中出現(xiàn)較晚的學(xué)科，其思想淵源卻很悠久
戰(zhàn)略管理是成功導(dǎo)向十分鮮明的學(xué)科，以探求成功的原因作為學(xué)習(xí)和研究的目標(biāo)
戰(zhàn)略管理主要的研究對(duì)象是企業(yè)，其理論也適用于非營(yíng)利組織和個(gè)人
戰(zhàn)略管理是高級(jí)管理人員應(yīng)該掌握的理論，但中層往往是應(yīng)用者
學(xué)科特點(diǎn)（續(xù)）
探索性: 企業(yè)對(duì)成功的執(zhí)著追求，促就了新學(xué)說(shuō)不斷涌現(xiàn)。
實(shí)踐性: 實(shí)踐是理論的來(lái)源，也是理論的應(yīng)用對(duì)象。
啟發(fā)性: 戰(zhàn)略管理理論不能，也不可能為企業(yè)提供唯一正確的抉擇。它的主要作用是啟發(fā)管理者注意到今后可能發(fā)生的變化，豐富并在一定程度上檢核自己的戰(zhàn)略思路。
因此，教師的作用：佛與石頭
沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。（M.Oster）
例子：馬論
是否看見(jiàn)馬？
要不要跳上去？
怎樣跳上去？
能否駕馭好？
騎著馬到哪兒去？
對(duì)戰(zhàn)略管理的理解(一)：手段
對(duì)戰(zhàn)略管理的理解（二）
目標(biāo)與手段
對(duì)戰(zhàn)略管理的理解（三）
目標(biāo)、資源、手段
戰(zhàn)略問(wèn)題與戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題

經(jīng)營(yíng)者的職責(zé)是什么
理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系
搞好資本運(yùn)作
抓好生產(chǎn)
營(yíng)銷(xiāo)
構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)人力資源
…
企業(yè)僅僅有規(guī)模和實(shí)力是否一勞永逸
王安電腦公司的戰(zhàn)略悲劇,《未來(lái)之路》
珠海巨人戰(zhàn)略失敗的悲劇
“小狗經(jīng)濟(jì)”的優(yōu)勢(shì)
轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)下的國(guó)有企業(yè)—三只眼理論
案例思考
可口可樂(lè)廣告中文化差異所帶來(lái)的社會(huì)影響
強(qiáng)生消毒液產(chǎn)品概念的文化差異所帶來(lái)的后果
要生產(chǎn)你所能銷(xiāo)售的產(chǎn)品，而不是銷(xiāo)售你所能生產(chǎn)的產(chǎn)品
做正確的事比正確地做事更重要！
案例思考：What’s inside？
成功是失敗之母——研究失敗
重新發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略
選擇的失敗

為什么眾多公司沒(méi)有戰(zhàn)略？

為什么管理者回避做戰(zhàn)略選擇？

為什么做過(guò)的戰(zhàn)略選擇卻經(jīng)常讓其衰弱或變得模糊？

戰(zhàn)略選擇失敗的原因
一般認(rèn)為，對(duì)戰(zhàn)略的威脅被看作是來(lái)自組織外部，因?yàn)榧夹g(shù)和對(duì)手的行為在發(fā)生變化。但實(shí)際上，更大的威脅卻可能來(lái)自組織內(nèi)部。一項(xiàng)好的戰(zhàn)略會(huì)被組織內(nèi)部的因素削弱，這些因素包括：對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的認(rèn)識(shí)、組織失靈、尤其是成長(zhǎng)的期望；
管理者對(duì)于戰(zhàn)略選擇的必要性感到茫然，尤其是組織經(jīng)營(yíng)良好的時(shí)候，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這時(shí)做出戰(zhàn)略選擇或權(quán)衡取舍是怯懦的表現(xiàn)；
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重性的預(yù)期所造成的緊張使管理者盡可能模仿對(duì)手。
戰(zhàn)略選擇失敗的原因
運(yùn)營(yíng)有效性是很誘人的
它是實(shí)在的和可行的
它是可見(jiàn)的、可量化的
商務(wù)書(shū)籍和咨詢(xún)的泛濫和誘導(dǎo)
存在一些傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，如管理者眼中的“以顧客為中心”是指必須對(duì)所有顧客的需求提供服務(wù)或?qū)α魍ㄇ赖拿糠N要求都做出反應(yīng)
戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題
運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分
運(yùn)營(yíng)有效性和戰(zhàn)略對(duì)于組織卓越的績(jī)效來(lái)講，都很重要；但它們不一樣；
組織整體的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)來(lái)自于組織全部的活動(dòng)，而不是幾個(gè)或一些；
運(yùn)營(yíng)有效性意味著完成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相似的活動(dòng)，但比他們更好地完成；它包含但不局限于效率；戰(zhàn)略定位意味著做與對(duì)手不同的活動(dòng)或以不同的方式做與對(duì)手相似的活動(dòng)
公司在運(yùn)營(yíng)有效性方面的差別是大眾化的；公司運(yùn)營(yíng)有效性是80年代日本公司挑戰(zhàn)西方公司的核心。它們能夠同時(shí)達(dá)到低的成本和高的質(zhì)量。組織改進(jìn)它的運(yùn)營(yíng)有效性，它就移向生產(chǎn)率邊界。
運(yùn)營(yíng)有效性：必要但不充分
當(dāng)新技術(shù)和管理方法被開(kāi)發(fā)出來(lái)，并且新的投入可以利用時(shí)，生產(chǎn)率邊界將不斷地向外移動(dòng)；
組織通過(guò)TQM、Benchmarking等改變完成活動(dòng)的方式用來(lái)提高效率、提高顧客滿(mǎn)意、達(dá)成最佳業(yè)績(jī)，希望能夠跟上生產(chǎn)率邊界的移動(dòng)；
資源外取和虛擬企業(yè)的盛行也正說(shuō)明在所有的活動(dòng)都追求高生產(chǎn)率是非常困難的。
日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式（續(xù)）
日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)為運(yùn)營(yíng)有效性的競(jìng)爭(zhēng)。推動(dòng)了生產(chǎn)率邊界。
隨著西方公司的學(xué)習(xí)和模仿日本企業(yè)在經(jīng)營(yíng)效率上失去了領(lǐng)導(dǎo)地位。
經(jīng)營(yíng)效率競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)趨同，認(rèn)為是缺乏戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)
世界半導(dǎo)體公司按銷(xiāo)售收入的評(píng)級(jí)
排名 1988 1992 1998 1998年市場(chǎng)份額
1 NEC 英特爾 英特爾 16.4
2 東芝 NEC NEC 6.0
3 日立 摩托羅拉 摩托羅拉 5.0
4 摩托羅拉 東芝 東芝 4.4
5 德州儀器 日立 德州儀器 4.3
6 富士通 德州儀器 三星 3.4
7 英特爾 富士通 日立 3.4
8 三菱 三菱 飛利浦 3.3
9 松下 飛利浦 ST微電子 3.1
10 飛利浦 松下 富士通 2.8
日本半導(dǎo)體廠(chǎng)商的戰(zhàn)略
細(xì)分市場(chǎng) NEC 東芝 日立 富士通 三菱 英特爾 德州儀器 摩托羅拉 飛利浦
二極管      
晶體管      
整流器      
閘流晶體      
光聲設(shè)備     
變阻器       
CCDs       
集成電路        
微處理器        
門(mén)陣      
存儲(chǔ)設(shè)備       
太陽(yáng)能電池      
顯示設(shè)備    
一點(diǎn)結(jié)論
日本的所有半導(dǎo)體廠(chǎng)家都提供從晶體管到微處理器整條流程線(xiàn)的產(chǎn)品，服務(wù)于所有類(lèi)型的顧客，還采用同樣的垂直綜合模式。相對(duì)而言，美國(guó)的廠(chǎng)家更加清楚什么是不應(yīng)該做的。
日本的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)實(shí)力仍然很重要，可要是沒(méi)有戰(zhàn)略，日本式競(jìng)爭(zhēng)方法是很不完善的，而且用這種方法競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)非常危險(xiǎn)。
成長(zhǎng)的陷阱
成長(zhǎng)的欲望也許對(duì)戰(zhàn)略有著最壞的影響，因?yàn)樵诮M織成長(zhǎng)的過(guò)程中，戰(zhàn)略權(quán)衡取舍及戰(zhàn)略的定位（局限）卻可能成為限制性因素
在追求成長(zhǎng)中，活動(dòng)的不一致性將侵蝕組織原有的多樣化或?qū)δ繕?biāo)顧客的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

強(qiáng)化戰(zhàn)略的成長(zhǎng)方式
成長(zhǎng)的努力模糊了獨(dú)特性，產(chǎn)生了折衷，降低了對(duì)配合的要求，并最終破壞了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，事實(shí)上，增長(zhǎng)的緊迫性對(duì)戰(zhàn)略是有害的；
那么什么樣的增長(zhǎng)方式能夠保持和強(qiáng)化戰(zhàn)略呢？
籠統(tǒng)地說(shuō)，就是集中精力加深戰(zhàn)略定位而不是擴(kuò)展或折衷
加深一個(gè)戰(zhàn)略定位，就要使公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加突出，就要增強(qiáng)適應(yīng)性，就要與這種定位下的顧客溝通戰(zhàn)略
全球化常常帶來(lái)戰(zhàn)略一致性的增長(zhǎng)
你的企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理？
企業(yè)生命周期的挑戰(zhàn)
企業(yè)需要一個(gè)詳盡周密的計(jì)劃保持成長(zhǎng)的連續(xù)性
3C使企業(yè)越來(lái)越難贏
顧客占上風(fēng)
競(jìng)爭(zhēng)在加?。簢?guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化
變化是常事
商戰(zhàn)制勝的奧秘
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)占了市場(chǎng)
面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)
你是一個(gè)“工程師”，還是一個(gè)“設(shè)計(jì)師”？
戰(zhàn)略的重要性
長(zhǎng)遠(yuǎn)的：方向感
老板：拍板、撞板
不可逆轉(zhuǎn)
有沖擊力的：根本上有改變，影響面廣、質(zhì)深
楊協(xié)成
大躍進(jìn)
綜合的：全體的、一致的



公司壽命研究 —— 荷蘭殼牌公司研究結(jié)果
跨國(guó)公司的平均壽命是40——50年
美國(guó)管理學(xué)家阿·德赫斯在《有生命的公司》一書(shū)中透露過(guò)一個(gè)秘密：在過(guò)去的20年里，《財(cái)富》雜志評(píng)選出的全球500強(qiáng)企業(yè)，平均壽命還不到50年，而那些存活下來(lái)的幸運(yùn)者中，至少有45%每10年會(huì)遭遇一次毀滅性的打擊。
在許多國(guó)家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均壽命只有12.5年
多數(shù)公司難以活過(guò)最初的10年，這10年是死亡率最高的階段
戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系
為什么最成功的并不一定是最聰明的人！
資源上的優(yōu)勢(shì)并不能確保企業(yè)成功
戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)成功的多重作用
戰(zhàn)略對(duì)決策的支持作用！
戰(zhàn)略作為合作和交流的工具！
西門(mén)子與摩托羅拉的置換工程
戰(zhàn)略可以作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)！
戰(zhàn)略能夠增加組織適應(yīng)性和靈活性！
戰(zhàn)略與企業(yè)成功的關(guān)系
沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢(qián)？
中國(guó)企業(yè)為什么缺乏戰(zhàn)略？
計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響
用人制度的缺陷
民營(yíng)企業(yè)的不成熟
可以賺錢(qián)的機(jī)會(huì)類(lèi)型：企業(yè)可賺的有政府錢(qián)、投機(jī)錢(qián)、管理錢(qián)、金融錢(qián)，只是賺不同的錢(qián)所要求的能力不一樣。
沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢(qián)？
一是廉價(jià)資源優(yōu)勢(shì)。
二是政府壟斷和地方政府保護(hù)。
三是吃苦耐勞。
四是家族式管理。
五是產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。
草藥
川菜
沒(méi)有戰(zhàn)略的中國(guó)企業(yè)靠什么賺錢(qián)？
單位小時(shí)勞動(dòng)力成本

什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
什么是戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略管理：面向未來(lái)
戰(zhàn)略管理：面向未來(lái)
戰(zhàn)略管理：在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前有目的有意識(shí)地開(kāi)發(fā)
主動(dòng)精神，未雨綢繆
美國(guó)Intel公司為什么拒絕價(jià)值1億美圓的定單？
“只有偏執(zhí)狂才能生存”的葛魯夫
“當(dāng)我們說(shuō)話(huà)時(shí)，整個(gè)行業(yè)都在傾聽(tīng)” ”——在10年內(nèi)通過(guò)控制芯片的制造成為計(jì)算機(jī)行業(yè)的統(tǒng)治者。
現(xiàn)在，全世界85%以上的計(jì)算機(jī)都是“INTEL INSIDE”
Intel公司的投資回收率高達(dá)40%，為什么日本、韓國(guó)、中國(guó)的企業(yè)不去設(shè)計(jì)CPU？
極高的進(jìn)入壁壘
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 直覺(jué)及經(jīng)驗(yàn)和系統(tǒng)的科學(xué)分析方法有助于企業(yè)成功！
本田摩托進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)自然形成的戰(zhàn)略

戰(zhàn)略管理：建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?
韓國(guó)三星手機(jī)為何能在短短兩三年之內(nèi)就能位居世界前三名？
它把自己定位為高科技
真正發(fā)展高科技
把這種高科技實(shí)用化、商業(yè)化在它的商品中
戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是幫助企業(yè)建立一種地位：即進(jìn)可以攻，退可以守！
戰(zhàn)略管理：建立強(qiáng)大而靈活的態(tài)勢(shì)，適當(dāng)?shù)囟ㄎ?
企業(yè)定位與產(chǎn)品定位同理！
制造老板杯的企業(yè)是否賺錢(qián)？
老板杯為什么賣(mài)得好？
結(jié)實(shí)？
保溫？
美觀？
差異化的市場(chǎng)定位！
新一代的老板杯將會(huì)是什么？
一定透明：體現(xiàn)內(nèi)容，西湖龍井，西洋參
產(chǎn)品的層次
戰(zhàn)略定位的重要性
經(jīng)理人員已經(jīng)學(xué)會(huì)用一套新的規(guī)則來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)
快速?gòu)椥缘姆磻?yīng)
標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以達(dá)到最佳業(yè)績(jī)
大量資源外取以達(dá)成效率
培育核心能力
曾一度作為戰(zhàn)略核心的定位觀念（Positioning）被認(rèn)為過(guò)于靜態(tài)而被拋棄。那些信念和做法是很危險(xiǎn)的
導(dǎo)致相互破壞性的競(jìng)爭(zhēng)
在很多產(chǎn)業(yè)中，所謂的超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)只是自殘，并不是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果
戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略是一種觀念
整合的5P觀念
企業(yè)戰(zhàn)略的特征
全局性
如何解決組織的整體利益與部門(mén)利益之間的沖突？

長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性
不能用時(shí)間長(zhǎng)度來(lái)區(qū)分長(zhǎng)期計(jì)劃和戰(zhàn)略！
缺乏戰(zhàn)略眼光的后果是什么？
圍湖造田，毀林開(kāi)荒
戰(zhàn)略不能朝令夕改，應(yīng)用一定的穩(wěn)定性
跨國(guó)公司的戰(zhàn)略投資行動(dòng)
企業(yè)戰(zhàn)略的特征
適應(yīng)性
企業(yè)在設(shè)立戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)建立資源緩沖地帶
企業(yè)的資源配置、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該有一定的彈性和張力
小鎮(zhèn)上來(lái)了沃爾瑪
戰(zhàn)略與策略的“金三角”
“上兵伐謀”的戰(zhàn)略意義是什么？
1993年，小公司如何借“勢(shì)”辦成大賽事？
1992年美國(guó)土地公司“借時(shí)”的成功：
哥倫布發(fā)現(xiàn)美洲大陸500周年
捕捉時(shí)機(jī)意味著成功：美國(guó)書(shū)商如何借助總統(tǒng)創(chuàng)造銷(xiāo)售奇跡
銷(xiāo)售糖果的策略和技巧
信用卡與現(xiàn)金的不同消費(fèi)感受
戰(zhàn)略理論核心 —— 戰(zhàn)略基本問(wèn)題：三問(wèn)題
戰(zhàn)略管理任務(wù) ——確定擬做什么
戰(zhàn)略根本出路 ——三出路：特色、取舍、組合

當(dāng)代企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略課題
經(jīng)濟(jì)全球化
經(jīng)濟(jì)全球化意味著產(chǎn)品的自由轉(zhuǎn)移，意味著產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新在全球范圍內(nèi)的傳播。
技術(shù)與知識(shí)的作用
知識(shí)與技術(shù)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中扮演著日益重要的角色，甚至在改變著競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則。
超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)
競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度、頻度都在加大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行為迅速作出反應(yīng)。
突發(fā)事件與危機(jī)

企業(yè)需要考慮的各種應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略
成長(zhǎng)方向問(wèn)題
核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)問(wèn)題
管理升級(jí)問(wèn)題
戰(zhàn)略柔性問(wèn)題
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)策問(wèn)題

變革時(shí)代管理思想變遷的特點(diǎn)
由過(guò)程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；
由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；
由產(chǎn)品市場(chǎng)管理向價(jià)值管理轉(zhuǎn)變；
由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。
在此過(guò)程中，戰(zhàn)略管理是這場(chǎng)轉(zhuǎn)變的中心。對(duì)這一趨勢(shì)能前瞻性把握的企業(yè)將會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。


一、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派
三安范式的理論依據(jù)：
波士頓矩陣（Boston Consulting Group Matrix）
（三）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派批判
二、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義
2. 自然選擇與適應(yīng)進(jìn)化論
3. 學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織
（二）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具
2. 戰(zhàn)略不確定性評(píng)估矩陣
（三）適應(yīng)學(xué)派的局限
3. 環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺(jué)得適應(yīng)學(xué)派 的思想有道理，但卻無(wú)法操作。
三、產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派——戰(zhàn)略新范式
（一）S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具
2. S-C-P分析框架
3. PIMS
（二）波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略思想
（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限
四、資源基礎(chǔ)論與核心競(jìng)爭(zhēng)力理論
（二）資源基礎(chǔ)論的基本假設(shè)
（三）資源基礎(chǔ)論的主要內(nèi)容
3. 核心競(jìng)爭(zhēng)力理論


2、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別
優(yōu)勢(shì)持續(xù)判斷 —— 課內(nèi)思考題


企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性(ppt)