人力資源職能的戰(zhàn)略性管理(ppt)
　　　　　　
1、人力資源職能的角色與活動
2、人力資源職能的戰(zhàn)略性管理
3、人力資源管理有效性的衡量
4、改善人力資源管理的有效性
人力資源部門的重塑
人力資源管理職能所扮演的角色已經(jīng)并且正在隨著時間的流逝而發(fā)生著變化。
然而，這種轉變卻導致執(zhí)行人力資源管理職能的人所具有的技術和能力與這種職能所面臨的新要求之間出現(xiàn)了錯位。
目前，所有一流公司中的人力資源管理職能都在經(jīng)歷著一個重塑過程，目的在于最終創(chuàng)造出一種既能夠承擔新的戰(zhàn)略角色，同時又能夠成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能來。
人力資源管理職能所扮演的角色
戰(zhàn)略伙伴
主要任務是確保企業(yè)所制定的人力資源管理戰(zhàn)略得以貫徹執(zhí)行。
戰(zhàn)略的執(zhí)行是建立在將人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合在一起這樣一個基礎之上的。
管理專家
要求人力資源管理職能必須能夠設計和貫徹有效的人力資源管理制度、管理過程以及管理實踐。其中包括有關雇員的甄選、培訓、開發(fā)、評價以及報酬等的一系列制度。
衡量人力資源運行率的指標：
HRM全日制雇員人數(shù)/企業(yè)全日制雇員人數(shù)
HRM成本/企業(yè)總成本
雇員激勵者
雇員激勵者的角色承擔著對雇員的獻身精神和貢獻進行管理的任務。
無論勞動力隊伍可能會具有多么高的技能，只要他們變得與組織疏遠起來或者內(nèi)心感到憤憤不平，那么他們就不可能會努力去為企業(yè)的成功而盡自己的努力，也不會在企業(yè)中繼續(xù)工作太長的時間。因此，企業(yè)如果希望通過人來贏得競爭優(yōu)勢，那么雇員激勵者的角色就是最為重要的。
變革推動者
要求人力資源管理職能在對組織進行重整以適應新的競爭條件方面扮演自己的角色。
在當今這個急劇變化的競爭世界上，企業(yè)不僅需要經(jīng)常性地進行變革，同時也需要培養(yǎng)自己實現(xiàn)變革的能力。人力資源管理者必須幫助企業(yè)來確定何時進行變革并且對變革的過程進行管理。
人力資源管理職能所承擔的基本活動
　　　　　　
人力資源管理職能的大多數(shù)時間都花費在了日常的事務性活動上，而在傳統(tǒng)性活動上所花費的時間相對說來就少多了，至于在變革性活動上所花費的時間，那就更少了。
然而從實質(zhì)上來看，為了給企業(yè)增加附加價值，幾乎所有企業(yè)的人力資源管理職能都必須增加它們在傳統(tǒng)性活動和變革性活動方面所付出的努力。
為了做到這一點，就要求高層的人力資源管理者能夠①制定人力資源管理的戰(zhàn)略；②評價當前人力資源管理職能的有效性；③通過人力資源管理過程的再設計以及外包來改善人力資源管理的效率和有效性。
人力資源管理職能的戰(zhàn)略性管理
任何一種職能實際上都無法有效地同時承擔起所有這些角色和活動。
由于面臨時間、經(jīng)費以及人力等方面的資源約束，所以要求企業(yè)的人力資源高層管理者必須作出戰(zhàn)略選擇，以明確如何對現(xiàn)有的資源進行分配才能為企業(yè)帶來最大的價值。
要想使人力資源管理在定位上確實成為一個戰(zhàn)略性的職能，除了參與戰(zhàn)略形成與執(zhí)行過程外，還必須把它也當成是一個獨立的職能部門來看待，即應當看到，為了有效地向企業(yè)內(nèi)客戶提供各種服務，人力資源管理部門本身也需要從事戰(zhàn)略管理工作。
以顧客為導向的人力資源管理
企業(yè)的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執(zhí)行該職能。換言之，在企業(yè)層次上所發(fā)生的戰(zhàn)略規(guī)劃過程同樣可以在人力資源管理職能的內(nèi)部來進行操作。
高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理職能當成是一個戰(zhàn)略性的業(yè)務單位來看待，并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業(yè)務內(nèi)容。
人力資源管理職能的顧客導向
以顧客為導向的人力資源管理
第一步：辨認誰是自己的客戶。
直線管理人員：需要得到人力資源服務
戰(zhàn)略規(guī)劃小組：需要對與人有關的業(yè)務問題加以確認、分析并且提供建議
雇員：因雇用關系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的
以顧客為導向的人力資源管理
第二步：人力資源管理部門的產(chǎn)品有哪些？
直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質(zhì)量雇員。
戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅需要獲得戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行時獲得人力資源管理方面的支持。
雇員期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升。

以顧客為導向的人力資源管理
第三步：人力資源管理部門需要通過哪些技術來滿足顧客的需要？
甄選系統(tǒng)需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力。
培訓和開發(fā)系統(tǒng)需要通過向雇員提供發(fā)展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業(yè)提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和雇員雙方的需要。
工作績效管理系統(tǒng)需要向雇員表明企業(yè)對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰(zhàn)略制定者保證：雇員的行為將會與組織的目標相一致。
報酬系統(tǒng)需要為所有的客戶(直線管理人員、戰(zhàn)略規(guī)劃者以及雇員)都帶來收益－企業(yè)目標的實現(xiàn)與員工技能提高和物質(zhì)回報。
一個高質(zhì)量的人力資源管理部門的11個特征
人力資源管理有效性的衡量
人力資源管理職能的戰(zhàn)略決策過程要求對現(xiàn)有人力資源管理職能的有效性有一個清楚的把握。
對人力資源管理職能的有效性進行衡量能夠帶來以下幾個方面的收益：
提供信息：這種信息為人力資源管理的程序、制度以及人力資源管理人員需要改善哪些技能等方面的決策提供了一個有力的基礎。
推銷人力資源管理職能：向內(nèi)部顧客證明人力資源管理實踐確實為企業(yè)的利潤作出了貢獻。
提供解釋性證據(jù)：有助于說明人力資源管理職能是否實現(xiàn)了它的目標并且有效地利用了它的預算。
評價人力資源管理職能有效性的方法
審計法(audit approach)
重點是審查各種人力資源管理職能領域所產(chǎn)生的結果。這種方法通常會搜集一些關鍵性的指標，同時對顧客的滿意度進行衡量。 P726表16.2

人力資源有效性信息來源
之一即正式的員工態(tài)度調(diào)查。人力資源管理計劃和實踐的使用者(即顧客)之一——雇員對人力資源管理職能有效性進行評價。
之二即對高層直線管理人員的調(diào)查。作為對人力資源管理職能的有效性進行評價的另外一種更好的方法，高層直線管理者可以從戰(zhàn)略的高度看到企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)與管理實踐是如何在對雇員以及企業(yè)的整體有效性發(fā)揮影響的。
　　
分析法(analytic approach)
重點主要有兩個：
(1)考察某一特定的人力資源管理規(guī)劃或?qū)嵺`(比如某一培訓項目或某一新的工資制度)是否達到了既定的效果；
(2)估計某項人力資源管理實踐所可能產(chǎn)生的經(jīng)濟成本和收益，諸如培訓計劃、招聘計劃、健康計劃、激勵計劃等。
改善人力資源管理的有效性
兩個方面：
首先，在每一種活動內(nèi)部，人力資源管理職能需要改善它在履行每一項活動時的效率和有效性。
其次，人力資源管理還需要盡可能地減少事務性工作(以及某些傳統(tǒng)性工作)在自己的工作中所占的分量，而把節(jié)約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加價值的變革性工作。
組織結構(工作報告關系)以及工作流程(通過業(yè)務外包和信息技術)的重新設計會同時有利于上述兩個方面目標的實現(xiàn)。

通過結構重組改善人力資源管理職能的有效性

新人力資源部門組織結構
專家中心通常由招募、甄選、培訓以及薪酬等傳統(tǒng)人力資源管理領域中的職能專家所組成。這些人的主要任務是在建立和開發(fā)適用于組織的人力資源管理體系和管理實踐的過程中充當顧問。
現(xiàn)場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理工作者所組成，他們被分派到企業(yè)的各個業(yè)務部門之中。理論上講，他們應當承擔起下述兩個方面的責任：一是幫助自己所在業(yè)務部門的直線管理人員從戰(zhàn)略的高度強化人的問題，二是確保人力資源管理體系能夠幫助企業(yè)貫徹執(zhí)行自己的戰(zhàn)略。
服務中心則是由那些需要確保日常事務性工作能夠在整個組織中得到有效完成的那些人所組成。這些服務中心常常通過信息技術的運用來有效地為雇員提供服務。

通過業(yè)務外包改善人力資源管理職能的有效性
外包即企業(yè)通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓它們來為企業(yè)提供某種產(chǎn)品或者服務，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或服務。
為什么企業(yè)的人力資源管理活動或服務也需要外包呢?通常有以下一個或兩個方面的原因：
一是外部伙伴能夠以比本企業(yè)在內(nèi)部生產(chǎn)時更低的成本來提供某種產(chǎn)品或服務，
二是外部伙伴能夠比本企業(yè)更為有效地完成某項工作。他們通常是某一方面的專家，能夠建立和培育起一整套可以普遍適用于多家企業(yè)的綜合性專業(yè)知識、經(jīng)驗和技能。
　　　　　　
哪些服務正在被企業(yè)進行外包呢?
事務性工作：如養(yǎng)老金和福利管理以及薪資管理等
許多傳統(tǒng)性人力資源管理活動以及一些變革性人力資源管理活動也已經(jīng)被企業(yè)加以外包處理了。如招募、培訓等活動。
但是，外包會產(chǎn)生的問題是哪些？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
通過流程再造改善人力資源管理職能的有效性
流程再造(reengineering)是對關鍵性工作流程首先進行全方位的審查，然后再對其進行重新設計，以使這些流程能夠更為有效地同時也更有能力獲得高質(zhì)量的產(chǎn)出。
流程再造可以被用來對人力資源管理部門的職能和流程進行審查，也可以被用來對某些特殊的人力資源管理實踐——比如工作設計或者績效管理系統(tǒng)——進行審查。
流程再造包括四個步驟：確認需要再造的流程、理解這個流程、重新設計該流程以及執(zhí)行新的流程。
評價流程時應考慮的問題
各種工作是否可以合并在一起？
是否可以賦予員工更大的自主權？是否可以通過將決策和控制活動進行簡化而將其內(nèi)置到流程之中？
流程中的每個步驟都是必需的嗎？
在流程中是否存在過多的數(shù)據(jù)、不必要的檢查和控制？
有多少特殊事件或例外情況需要處理？
對流程中的所有步驟是否都是根據(jù)它們的自然順序進行安排的？
什么是理想的結果？所有這些工作任務都是必需的嗎？流程的價值是什么？
通過新技術的運用改善人力資源管理職能的有效性
新技術是指原來不曾使用過的知識、程序以及設備在當前的應用。新技術通常包括自動化——也就是說，用設備、信息加工處理或者兩者的某種結合來替代人工。
在人力資源管理方面，新技術已經(jīng)被運用于三個較大的職能領域之中：事務性活動的處理、報告以及跟蹤；決策支持系統(tǒng)；專家系統(tǒng)。
　　　
事務處理(transaction　processing)是指在審查和記錄人力資源管理決策與實踐的過程中所需要用到的一些計算和思考程序。其中包括文檔的重新調(diào)整、培訓經(jīng)費、課程參加人員以及政府提出的各種報告要求的應對。
決策支持系統(tǒng)(decision　support　systems)主要是被設計來幫助管理人員解決問題的，如人力資源預測軟件等。
專家系統(tǒng)(expert　systems)是把在某一領域中具有專業(yè)知識和經(jīng)驗的人所遵循的決策規(guī)則進行整合而形成的計算機系統(tǒng)。該系統(tǒng)能夠根據(jù)使用者所提供的信息向他們提出行動建議。該系統(tǒng)建議使用者采取的行動往往都是現(xiàn)實中的專家在類似(比如一位管理人員與一位求職者進行面談)的情形下所會采取的行動。
應用于人力資源領域的新技術
包括互動式語音技術、國際互聯(lián)網(wǎng)、顧客服務器系統(tǒng)、關聯(lián)型數(shù)據(jù)庫、成像技術、專業(yè)軟件開發(fā)、可讀光盤存儲器技術、激光視盤技術等等。
這些技術通過以下幾個方面的作用改善了人力資源管理職能的有效性：
使得信息的接收變得更為便利；
使得溝通狀況得以改善；
加快了人力資源管理事務性工作以及信息搜集工作的完成速度；
降低了成本；
使得招募、培訓、管理管理等人力資源管理職能的管理變得更加容易。
　　　　　　
這些技術的作用表現(xiàn)在：
使得雇員在參加何種培訓項目和何種福利項目方面獲得了完全的控制權(更多的自我服務)。
創(chuàng)造出了一個無紙化的雇用辦公室。
減輕了人力資源管理部門的工作。
以知識為基礎的決策支持系統(tǒng)使得雇員和管理人員能夠根據(jù)個人的需要隨時獲得相應的知識。
雇員和管理者可以自己選擇他們喜歡的媒體類型來發(fā)送和接收信息。
可以在任何時間、任何地點、白天或者黑夜來完成工作。
對于雇員的工作進行更近的監(jiān)督。
人力資源管理應用軟件
人員招募甄選軟件－求職者招募與跟蹤、雇員數(shù)據(jù)庫等。
人力資源規(guī)劃軟件－接班計劃軟件、人力資源預測軟件。
績效管理軟件－建立員工工作結果、行為數(shù)據(jù)庫
培訓與職業(yè)開發(fā)軟件－培訓管理、員工技能與受訓經(jīng)歷的記錄
薪資與福利管理軟件－薪資管理、工作評價、薪資調(diào)查、薪資計劃、福利管理等


人力資源職能的戰(zhàn)略性管理(ppt)