策略管理形成與架構(gòu)(ppt)
戰(zhàn)略管理 緒言
一、戰(zhàn)略管理的重要性、目的
二、企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個(gè)層次：公司策略、企業(yè)策略以 及部門策略
三、企業(yè)策略的基本架構(gòu)

第一章 策略的基本概念
一、策略管理與決策體系
二、策略的特性
1、策略的第一個(gè)特性：做對的事情，而不是僅將事做對。
2、策略的第二個(gè)特性：以企業(yè)整體作為策略選擇的基礎(chǔ)。
3、策略的第三個(gè)特性：不針對短期現(xiàn)象，而是從長期的觀點(diǎn)出發(fā)。




四、策略規(guī)劃的優(yōu)劣點(diǎn)
1、策略規(guī)劃的優(yōu)點(diǎn)
公司目標(biāo)清楚
統(tǒng)一思想
清楚企業(yè)未來發(fā)展方向
激發(fā)創(chuàng)意
促使經(jīng)理人員采取策略性思考
2、 策略規(guī)劃的弱點(diǎn)
成本很高
將策略規(guī)劃當(dāng)作形式

2 、策略的要件（四個(gè)要件）
產(chǎn)品市場的界定
競爭市場的優(yōu)勢
企業(yè)的成長方向
綜效

3 基本策略
成本領(lǐng)導(dǎo)
產(chǎn)品差導(dǎo)化
集中策略



第二章 競爭策略
一、四種市場結(jié)構(gòu)
完全競爭市場
壟斷市場
壟斷競爭市場
寡頭市場
完全競爭市場和壟斷市場為少見情況，因此在壟斷競爭市場和寡頭市場下的競爭是策略上的重要課題。

二、廠商之間的依賴性
合作策略
競爭策略
A）現(xiàn)有廠商與潛在進(jìn)入者的競爭
B）廠商和行業(yè)中現(xiàn)存的廠商的競爭
三、競爭策略的基本分析

四、決定合作或競爭的因素
1、廠商的數(shù)目
2、成本結(jié)構(gòu)
3、產(chǎn)業(yè)需求成長率
4、產(chǎn)品的同質(zhì)性
5、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)循環(huán)
五、合作的方式
1、明顯合作方式
蓋瑞晚餐；固定價(jià)格；劃分市場；月亮系統(tǒng)方式
2、潛在合作方式
產(chǎn)業(yè)公會；轉(zhuǎn)包；專利授權(quán)；價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)；最惠國待遇

六、合作不能持久的因素
1、價(jià)格隱蔽性
2、發(fā)現(xiàn)受騙到報(bào)復(fù)有時(shí)間差
3、在市場需求比較高時(shí)或有大訂單來的時(shí)候，合作容易瓦解
4、合作造成的超額利潤會吸引新進(jìn)入者


IBM 利用本身市場權(quán)力來增強(qiáng)它在市場的競爭
能力.下面例子是從IBM跟美國政府反托拉斯法訴
訟中泄露出來的.美國政府控告IBM有下列違反反
托拉斯法的行為:

1、提前宣布新產(chǎn)品的推出
2、捆束策略
3、主機(jī)價(jià)格高,周邊設(shè)備價(jià)格低
4、拒絕維護(hù)采取其它品牌周邊設(shè)備以及軟件的IBM主機(jī)
5、免費(fèi)訓(xùn)練使用者
6、進(jìn)行價(jià)格歧視，對于教育機(jī)構(gòu)，價(jià)格比較低
7、如果目前使用者計(jì)劃要轉(zhuǎn)換到別的 機(jī)種，IBM拒絕展延它的契約

8、IBM利用本身的購買能力要求供應(yīng)商也要用IBM的主機(jī)
9、垂直整合，要進(jìn)入電腦租賃業(yè)
10、IBM 為了鼓勵(lì)買主用租賃而不用購買的方法，采取了以下措施：
（1）IBM常常改變主機(jī)的機(jī)型
（2）購買的價(jià)格比租賃的價(jià)格高


（3）IBM給舊機(jī)型折價(jià)非常低
（4）如果消費(fèi)者用購買的方式用電腦的話，IBM的維護(hù)費(fèi)就增加了很多。這些策略的目的在于增加IBM長期的市場競爭力


第三章 多角化策略
一、多角化動(dòng)機(jī)
1、原有的產(chǎn)業(yè)凋零，企業(yè)必須多角化進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)；
2、廠商發(fā)展出副產(chǎn)品，利用副產(chǎn)品進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)；
3、廠商利用現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，如分配通路、產(chǎn)品技術(shù)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)、增加原有產(chǎn)業(yè)的附加價(jià)值。
二、企業(yè)成長的策略選擇

三、多角化策略
1、垂直整合
2、關(guān)聯(lián)性多角化
3、非關(guān)聯(lián)性多角化
四、多角化方式
1、內(nèi)部成長
2、外部購并

五、多角化分析模式
1、SWOT分析
2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法
產(chǎn)品生產(chǎn)周期
學(xué)習(xí)曲線
BCG矩陣
策略事業(yè)部三種策略的選擇：成長策略、維持策略、收獲策略
執(zhí)行BCG的方式上的三步驟：確定策略事業(yè)部；畫出矩陣圖；分配給每一個(gè)單位一個(gè)策略任務(wù) （待續(xù)）




BCG的問題：
從理論上而言：
（1）BCG并不是一個(gè)利潤極大化的方式；
（2）市場占有率與利潤率的關(guān)系并不非常固定；
（3）BCG并不重視綜效
（4）舉債方式籌措資金并不在BCG的考慮之中
執(zhí)行上的問題：
（1）實(shí)行BCG方式時(shí)要進(jìn)行SBU（策略事業(yè)部）重組，這要遭到許多組織的阻力；
（2）由于不考慮綜效，很難處理各個(gè)SBU之間的關(guān)系； （待續(xù)）



（3）BCG并沒告訴廠商如何去找新的投資機(jī)會。
修改的BCG方法

成 高
長 低
率
高 低
市場占有率
第四章 策略執(zhí)行與策略規(guī)劃制度
一、策略執(zhí)行的重要性
二、策略與組織之間關(guān)系











回饋

三、組織結(jié)構(gòu)
垂直分化
水平分化
分化后的整合



四、控制系統(tǒng)
1.　策略性控制系統(tǒng)的設(shè)立在于確保策略得以執(zhí)行
2.　控制系統(tǒng)設(shè)立的三步驟：
　（1）確定組織的策略目標(biāo)
?。?）根據(jù)目標(biāo)加以監(jiān)督、均衡
　（3）以獎(jiǎng)懲制度明定績效，利用控制系統(tǒng)所獲得的信息修正原先策略規(guī)劃的假設(shè)以及推理過程

四、控制系統(tǒng)
五、策略規(guī)劃系統(tǒng)
五、策略規(guī)劃系統(tǒng)
1. 公司總體目標(biāo)，公司哲學(xué)及主持人個(gè)人價(jià)值
2. 公司績效目標(biāo)，策略規(guī)劃準(zhǔn)則，公司資產(chǎn)組合情況
3. 企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)的產(chǎn)品及目標(biāo)市場范圍
4. 形成企業(yè)策略包括SWOT分析及策略要件
5. 形成功能部門策略
6. 整合各企業(yè)策略（總公司或總管理處），形成公司策略
7. 形成企業(yè)戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃
8. 形成功能部門戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃
9. 公司主要資源分析
10~12. 形成各級預(yù)算，由總公司批準(zhǔn)
第五章 產(chǎn)業(yè)分析及競爭策略的基本概念
一、產(chǎn)業(yè)定義

二、結(jié)構(gòu)－行為－績效命題（S－C－P）

三、產(chǎn)業(yè)組織的S－C－P命題

四、波特的競爭力分析
五、三種最基本的競爭策略
成本領(lǐng)導(dǎo)策略

產(chǎn)品差異化策略

集中策略
第六章 進(jìn)入策略與進(jìn)入阻絕策略
一、維護(hù)長期利潤的兩個(gè)策略：

進(jìn)入策略
阻絕策略
二、進(jìn)入決策
進(jìn)入產(chǎn)業(yè)后的利潤>進(jìn)入成本+退出成本
二、進(jìn)入決策
進(jìn)入成本是廠商為了要達(dá)到和目前競爭者具有相同地位所需要的成本
影響進(jìn)入成本的因素：
（1）經(jīng)濟(jì)規(guī)模；
（2）現(xiàn)存廠商的品牌的競爭優(yōu)勢；
（3）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本；
（4）產(chǎn)品空間；
（5）專利權(quán)
三、影響進(jìn)入后的利潤的因素
1. 進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的潛在平均利潤；

2. 現(xiàn)有廠商對新進(jìn)入者的策略。報(bào)復(fù)策略分析：領(lǐng)導(dǎo)廠商；報(bào)復(fù)也損害現(xiàn)有廠商的利益；進(jìn)入成本高，廠商報(bào)復(fù)的機(jī)會不高；現(xiàn)有廠商可以建立報(bào)復(fù)的名譽(yù)。
四、進(jìn)入阻絕策略
1. 先占策略

2. 超額設(shè)備

3. 限制價(jià)格策略

4. 提高競爭者成本策略
五、進(jìn)入策略
1. 以新科技進(jìn)入市場的策略

2. 進(jìn)入者以小型的規(guī)模進(jìn)入

3. 以合資的方式進(jìn)入

4. 以授權(quán)的方式進(jìn)入
第七章 訂價(jià)策略
一、價(jià)格在策略上的重要性
1. 價(jià)格對利潤的影響

2. 價(jià)格并不是有效的競爭工具：
（1）價(jià)格是由其他策略因素所決定的，例如競爭的形態(tài)、廠商的目標(biāo)以及競爭優(yōu)勢等；
（2）價(jià)格當(dāng)作一個(gè)競爭武器可以隨時(shí)改變；
（3）兩階段競爭法，第一階段要做的策略性決策如產(chǎn)品線的廣度、科技領(lǐng)先的程度、目標(biāo)市場的選擇，然后投資，當(dāng)投資完成后再做第二階段的決策，如價(jià)格、服務(wù)態(tài)度、產(chǎn)品的保證。
二、合作定價(jià)
公會定價(jià)

價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)

功能定價(jià)

觸動(dòng)定價(jià)
三、競爭訂價(jià)策略
1. 廠商混淆市場，不讓消費(fèi)者有比價(jià)的機(jī)會
2. 掠奪式訂價(jià)
3. 價(jià)格歧視：
（1）不同的價(jià)格彈性市場收取不同價(jià)格
（2）雙段定價(jià)
四、影響合作或競爭的因素
產(chǎn)業(yè)的成本結(jié)構(gòu)

產(chǎn)業(yè)的需求成長量和需求彈性

企業(yè)本身的因素

多重市場接觸

第八章 產(chǎn)品差異化與產(chǎn)品線競爭
一、行銷策略中的4個(gè)部分：
　　價(jià)格、產(chǎn)品、促銷、行銷渠道

二、產(chǎn)品策略中的產(chǎn)品同質(zhì)與產(chǎn)品差異

三、產(chǎn)品差異化的分析架構(gòu)
四、垂直產(chǎn)品差異化
1.　最佳品質(zhì)不等于品質(zhì)最高
　（1）生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品成本昂貴
四、垂直產(chǎn)品差異化
　（2）在有些情況下，服務(wù)性的產(chǎn)業(yè)和消費(fèi)者之間存在信息差距，廠商無法分辨出哪些消費(fèi)者是廠商本身所需要的消費(fèi)者

2.　經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品

3.　轉(zhuǎn)換成本問題

4.　產(chǎn)品品質(zhì)中的耐久性
五、水平產(chǎn)品的差異化
水平產(chǎn)品的差異化是指：生產(chǎn)者以同樣的成本生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，而消費(fèi)者根據(jù)本身嗜好選擇產(chǎn)品。
水平產(chǎn)品差異化的原則：盡量制造和競爭者不同的產(chǎn)品，以避免面對面的競爭，落入價(jià)格戰(zhàn)的局面。此原則考慮下列因素：
　（1）消費(fèi)者嗜好的集中程度；
　（2）商圈效果；
?。?）如果價(jià)格競爭不存在，廠商生產(chǎn)同樣產(chǎn)　品也不憂慮競爭，如夜市、家具城。
六、產(chǎn)品線競爭 1. 產(chǎn)品互斥現(xiàn)象 2. 品牌擴(kuò)散 3. 范疇經(jīng)濟(jì)
七、知覺性產(chǎn)品差異化
第九章 垂直整合的策略
一、從策略的角度來看垂直整合
二、從財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)的角度來看垂直整合
三、垂直控制的工具
四、垂直整合存在的問題
五、部分整合
一、從策略的角度來看垂直整合
1、上、下游鎖合的策略
2、增加進(jìn)入障礙
3、可以進(jìn)入一個(gè)完全新的產(chǎn)品
二、從財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)的角度來看垂直整合
1、保證原料來源穩(wěn)定，保證出貨速度
2、知道成本的信息，增加本身再購籌碼
3、避免本身與銷售商的利益沖突
4、可以進(jìn)行價(jià)格歧視
5、資產(chǎn)的特定性
三、垂直控制的工具
1、現(xiàn)貨市場購買
2、長期合約長期供應(yīng)原料
3、衛(wèi)星工廠制度
4、二段取價(jià)
5、固定售價(jià)
6、固定數(shù)量
7、經(jīng)銷商區(qū)域?qū)Ｙu
8、多重銷售
四、垂直整合存在的問題
1、技術(shù)能力、行銷能力、生產(chǎn)能力、創(chuàng)新能力
2、垂直整合影響技術(shù)變遷
3、如何公平制定轉(zhuǎn)換價(jià)格
4、生產(chǎn)過程中上游產(chǎn)品問題會轉(zhuǎn)到下游去


第十章 多角化的策略和購并實(shí)務(wù)
一、企業(yè)成長三個(gè)方向
二、多角化動(dòng)機(jī)
三、多角化策略分類
四、購并的程序
五、反購并策略
六、管理人員反對購并的原因及解決辦法
七、購并存在的問題
八、海外購并策略
一、企業(yè)成長三個(gè)方向
水平擴(kuò)張
垂直整體整合
多角化
二、多角化動(dòng)機(jī)
1、防衛(wèi)性多角化
2、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)
(1)發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品、副產(chǎn)品
(2)核心科技
(3)利用市場通路將不同產(chǎn)品賣給相同的顧客
3、防止企業(yè)倒閉
4、提高公司的規(guī)模
三、多角化策略分類
關(guān)聯(lián)性多角化
垂直整合
非關(guān)聯(lián)性多角化以及比較
五、反購并策略
1、管理人員找別的公司出比購并公司更高的股價(jià)收購股票
2、發(fā)綠函
3、被購并公司去購買購并公司
4、被購并公司在公司的章程中加一些毒藥
七、購并存在的問題
1、購并公司通常出價(jià)比一般的高，引起購并公司的股價(jià)下落
2、購并遭逢困難的公司遇到的問題： *轉(zhuǎn)進(jìn)策略 *將購并企業(yè)并入本身系統(tǒng)
3、產(chǎn)品法律責(zé)任險(xiǎn)
4、購并后的管理
八、海外購并策略
1、人生地不熟，如果購并一個(gè)本身不太熟悉的企業(yè)，困難重重
2、高科技在科技人員腦中，購買很容易，但如何留住科技人員卻不是件容易的事
3、原來的業(yè)主可以拿了錢到別的地方再開同樣的公司
4、國內(nèi)廠商規(guī)模小，規(guī)模大的國外廠商買不起，規(guī)模小的用處有限
第十一章 全球策略
一、國際化趨勢的原因
二、國際化過程中的阻礙
三、國際化策略
四、全球策略及多國策略的區(qū)別
五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題
一、國際化趨勢的原因
1、從需求面來看：全世界各地方偏好逐漸統(tǒng)一、 各國家貿(mào)易壁壘逐漸消除
2、從供應(yīng)面來看：由于運(yùn)輸價(jià)格的降低使得市場范圍逐漸擴(kuò)大
3、科技的擴(kuò)散：先進(jìn)國家的科技，逐漸擴(kuò)散到發(fā)展中國家，造成了國際化的重要
4、國際財(cái)務(wù)金融的興盛：浮動(dòng)匯率使國際化減少匯率風(fēng)險(xiǎn)，而且由于國際資金的取得與使用越來越簡易，使得國際化財(cái)務(wù)問題沒有以前嚴(yán)重
5、國際競爭者的興起
6、國內(nèi)市場達(dá)到飽和狀態(tài)
7、為了獲得自然資源
二、國際化過程中的阻礙
地主國家
政治不穩(wěn)定
外匯控制
三、國際化策略
1、出口
2、直接投資
3、授權(quán)制造、獨(dú)家或多重
4、合資生產(chǎn)
四、全球策略及多國策略的區(qū)別
1、在市場的參與程度上，全球策略在各個(gè)主要市場都有重要地位，而多國策略不一定需要進(jìn)入每一個(gè)重要市場
2、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，多國策略，產(chǎn)品就為各個(gè)國家的需求而設(shè)計(jì)，而全球策略生產(chǎn)近乎標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品行銷全球
3、對附加價(jià)值的貢獻(xiàn)上
4、對于行銷的方法上
5、在競爭方面
五、在國際化過程中，除了國際化策略外還要考慮的問題
與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系
組織結(jié)構(gòu)問題
第十二章 策略性的管理信息系統(tǒng)
1、管理信息系統(tǒng)的發(fā)展史
2、廠商的主要產(chǎn)品和服務(wù)與工廠技術(shù)相結(jié)合創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 (1)電腦訂位系統(tǒng) (2)上、下游電腦連線
3、策略性管理信息系統(tǒng)要注意的問題
(1)管理信息系統(tǒng)發(fā)展成本高昂 (2)電腦進(jìn)步迅速，系統(tǒng)很快會落伍 (3)電腦信息系統(tǒng)并沒辦法獲得專利權(quán)，創(chuàng)意出來之后很容易被別的公司模仿
4、電腦信息系統(tǒng)的首動(dòng)利益
第十三章 技術(shù)策略
一、技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)觀
二、策略規(guī)劃與技術(shù)創(chuàng)新
三、研究發(fā)展管理
一、技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)觀
1、研究發(fā)展(R&D)的基本型態(tài)
2、市場結(jié)構(gòu)與技術(shù)創(chuàng)新，一般而言大廠商善于技術(shù)創(chuàng)新 (1)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) (2)潛在利益大 (3)R&D有其經(jīng)濟(jì)規(guī)模 (4)大企業(yè)利潤高，可以負(fù)擔(dān)研發(fā)成本 (5)大廠商有大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備，大規(guī)模行銷通路，比較容易進(jìn)行批量生產(chǎn) (6)大企業(yè)比較愿意從事價(jià)格競爭，因此愿意投資R&D
3、制程創(chuàng)新及產(chǎn)品創(chuàng)新 (1) 產(chǎn)品創(chuàng)新要成功一定要比目前產(chǎn)品的功能要佳，因此價(jià)格也高 (2)制程創(chuàng)新主要在于降低生產(chǎn)成本
4、創(chuàng)新產(chǎn)生的型態(tài)
5、創(chuàng)新的擴(kuò)散過程
二、策略規(guī)劃與技術(shù)創(chuàng)新
1、技術(shù)創(chuàng)新與公司策略
2、競爭策略與技術(shù)創(chuàng)新
1、技術(shù)創(chuàng)新與公司策略
公司策略主要在選擇多角化方向和產(chǎn)業(yè)組合。公司的策略最主要的考慮為不同企業(yè)中的綜效，為了要技術(shù)創(chuàng)新的綜效，公司策略著重于企業(yè)的關(guān)聯(lián)性，關(guān)聯(lián)性可以是行銷市場上的關(guān)聯(lián)，也可以是科技技術(shù)上的關(guān)聯(lián)。
2、競爭策略與技術(shù)創(chuàng)新
競爭策略決定技術(shù)創(chuàng)新的方向：
(1)確定策略性技術(shù)范疇(STA)
產(chǎn)品功能、使用成本、購置成本核算、信賴度、服務(wù)容易度、相容性、容易用程度
(2)界定獨(dú)特技術(shù)能力(DTC)
(3)技術(shù)策略的構(gòu)面 技術(shù)領(lǐng)先的程度、競爭的時(shí)機(jī)、技術(shù)來源
三、研究發(fā)展管理
1、決定創(chuàng)新成功因素 (1)關(guān)鍵在于使用者的需要 (2)溝通渠道 (3)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人是決定創(chuàng)新能否成功的因素
2、激勵(lì)制度 (1)雙軌制度 (2)3M公司的創(chuàng)新精神制度化
3、科技轉(zhuǎn)移是否成功的因素 (1)高科技小組 (2)在產(chǎn)品開發(fā)后期，制造人員必須參與研究，使新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)易于生產(chǎn)以降低生產(chǎn)成本 (3)強(qiáng)有力的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人 (4)外界的壓力：尤其競爭者也在發(fā)展同樣的產(chǎn)品，而且競爭者的研究可以協(xié)助判斷本身研究的進(jìn)步情況

策略管理形成與架構(gòu)(ppt)