物流與供應(yīng)鏈管理(ppt)
物流與供應(yīng)鏈管理
課程內(nèi)容
物流管理與企業(yè)競爭力的關(guān)系
供應(yīng)鏈管理的概念與核心問題
物流網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)
庫存控制
配送戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈集成與戰(zhàn)略聯(lián)盟
產(chǎn)品設(shè)計對供應(yīng)鏈管理的影響
信息技術(shù)
顧客價值

什么是供應(yīng)鏈管理?
特點
一體化的系統(tǒng)
對成本有影響滿足顧客需求的每一個方面都屬于其內(nèi)容
目的在于
提高服務(wù)水平
降低總成本
與所有公司運作都有關(guān)
戰(zhàn)略
戰(zhàn)術(shù)
作業(yè)
物流與供應(yīng)鏈管理是一回事：物流=供應(yīng)鏈管理
為什么供應(yīng)鏈管理難做？
供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)
顧客需求變化
供應(yīng)商能力變化
供應(yīng)鏈成員關(guān)系變化
為什么要搞供應(yīng)鏈管理？
提高企業(yè)競爭力
要成本優(yōu)勢
要價值優(yōu)勢
供應(yīng)鏈上的油水比那都大
物流成本為總成本的40%
物流時間為總時間的90%
供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟?ldquo;新”源泉
供應(yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制
形成核心能力的好地方
供應(yīng)鏈管理與競爭戰(zhàn)略
中心論點
用有效的供應(yīng)鏈管理獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢
向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢
向供應(yīng)鏈管理要顧客價值優(yōu)勢
物流企業(yè)的機會
為顧客創(chuàng)造價值的同時為自己贏得價值
供應(yīng)鏈/物流概念
對象
物料, 部件和產(chǎn)品
相關(guān)信息
目的
有效地完成訂單
利潤最大化(當(dāng)前的, 未來的)
顧客價值最大化
活動
管理獲取, 運輸和儲存的業(yè)務(wù)過程
為什么物流與企業(yè)競爭力有關(guān)?
企業(yè)整體利潤的最大源泉
物流成本占總成本的40%, 生產(chǎn)成本只有10%
物流時間為90%,而制造時間僅為10%
資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2

物流成本
物流成本是直接勞動成本的四倍
直接勞動成本是總成本的10%
物流成本是總成本的40%
物流時間是加工和制造時間的九倍
加工和制造是總時間的10%
物流時間是總時間的90%

物流成本來源
企業(yè)內(nèi)部物流成本
庫存
庫存成本為物流總成本的80%
物流企業(yè)成本
運輸成本
運輸費用
等價庫存(運輸時間)
儲藏成本
儲藏費用
等價庫存(儲藏時間)

物流成本的分解
物流對資金周轉(zhuǎn)率的影響
資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/庫存成本
庫存成本越大,資金周轉(zhuǎn)率越小

物流對財務(wù)業(yè)績的影響
物流成為了第三利潤源泉
向物流要競爭力
企業(yè)內(nèi)部
物流管理創(chuàng)新
業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新
優(yōu)化整個流程
物流企業(yè)
管理創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新
政府
環(huán)境
體制
縱向體制切割橫向物流
局部壟斷
地方利益
競爭優(yōu)勢從何來？
價值優(yōu)勢
在顧客眼里，形成與競爭者不同的顧客價值
成本優(yōu)勢
以低成本經(jīng)營，獲得比競爭者低的價格優(yōu)勢
物流對競爭優(yōu)勢的貢獻
管理創(chuàng)新: 獲取競爭力之路
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新
決定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動
可以從根本上影響企業(yè)的競爭力
業(yè)務(wù)流程的影響
決定組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)決定管理制度
管理制度決定企業(yè)文化和價值
例子：完成顧客訂單的業(yè)務(wù)流程
從顧客下單開始到顧客收到所訂的商品為止
業(yè)務(wù)流程被不同的部門所分割
被分割了的業(yè)務(wù)流程的后果
周期長
步驟多,每個步驟都有QUEUE,等待時間,批處理
庫存多
反映速度慢
錯誤率高
經(jīng)手多人而無人專責(zé)
步驟多,每處都可能出錯
無人對整個業(yè)務(wù)流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)
無人知道過程的現(xiàn)狀
沒法回答顧客的查問
向業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新下手
治本: 創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程
從根本上, 大幅度提升企業(yè)競爭力
明顯地提升生產(chǎn)率
制度上保證高質(zhì)量
為顧客創(chuàng)造最大價值
治標(biāo): 通過企業(yè)信息化來自動化
自動化一個壞的業(yè)務(wù)流程, 獲得一個更壞的結(jié)局
沒有管理創(chuàng)新的企業(yè)信息化, 最多取得量變的成績

管理創(chuàng)新下的信息技術(shù)的影響
沒有信息技術(shù)，無法實現(xiàn)這個新的業(yè)務(wù)流程
一個員工不能高效地完成所有工作
核查
信用評估
定價
做合同
經(jīng)常地轉(zhuǎn)換任務(wù)，效率低
轉(zhuǎn)換要時間
錯誤多

為什么創(chuàng)新后的業(yè)務(wù)流程能提高生產(chǎn)率?
降低庫存的可能地方
原來有四個地方
現(xiàn)在只有兩個地方
零售商空間和資金有限, 庫存不會大
總公司有銷售信息, 有好的預(yù)測, 庫存有控制
牛鞭效應(yīng)減少了
銷售需求直達(dá)總公司
需求預(yù)測的波動減少了
信息換庫存
物流創(chuàng)新后的顧客對物流服務(wù)的需求
周期短
延長周期也就是庫存期加長
可靠
直接影響顧客的服務(wù)水平和競爭力
成本
不是越少越好
可查詢
提高顧客的服務(wù)水平和反應(yīng)速度
可代配送
一攬子服務(wù)

向物流管理要價值
向物流要反應(yīng)速度
減少訂貨提前期
提前期越小, 對需求的變化越快
新的流程: 賣方管理庫存
客戶不再下訂單而提供
銷售數(shù)據(jù)
現(xiàn)庫存量
營銷計劃
賣方直接供貨結(jié)算
雙贏
客戶減少庫存和庫存過時風(fēng)險, 增加現(xiàn)金流
賣方減少庫存, 減少營銷不良的產(chǎn)品.

業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新不是非此既彼
天下少有的免費午餐!
企業(yè)內(nèi)部: 熊掌和魚翅皆可得
可同時獲得生產(chǎn)率, 顧客價值, 反應(yīng)速度
例子: 業(yè)務(wù)周期的減少
生產(chǎn)率和資金利用率提高
產(chǎn)品供給穩(wěn)定可靠
提前期縮短
企業(yè)外部: 雙贏
同時增加雙方的價值
不用損害他方的利益來獲取自己的利益
例子: 供方管理的庫存
自己無庫存, 用別人的資金
供方能更好預(yù)測需求, 減少自己的庫存, 更好安排生產(chǎn)
物流管理創(chuàng)新: 困難和對策
管理理念的改變
領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略認(rèn)識
舊的功能部門的割據(jù)
環(huán)境的不完善
稅法
地方政策
運輸服務(wù)質(zhì)量和成本
倉儲環(huán)境
向管理創(chuàng)新要競爭力
一把手工程
以流程為基礎(chǔ)的團隊
減少環(huán)境影響
減少交易活動
用信息換交易
培養(yǎng)和扶持運輸伙伴
管理戰(zhàn)略關(guān)系
顧客對物流服務(wù)的要求
大客戶
可靠
成本
周期短
可零擔(dān)
可查詢
可代配送
小客戶
成本
周期短
必零擔(dān)
我們可做什么?
滿足顧客需求
為顧客創(chuàng)造價值, 才有可能為自己創(chuàng)收
不替人掙錢, 自己也不可能掙錢
分化市場
創(chuàng)自己的差異性優(yōu)勢

管理創(chuàng)新與信息化
管理創(chuàng)新能大幅度提升企業(yè)競爭力
反應(yīng)敏捷
顧客滿意
優(yōu)良的贏利
企業(yè)信息化是管理創(chuàng)新的必不可少的工具
用信息化去支持創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)流程(產(chǎn)品和服務(wù))
使創(chuàng)新后業(yè)務(wù)流程制度化
信息化不僅僅是自動化
管理創(chuàng)新解決我們要干什么的問題
企業(yè)信息化解決是我們怎么樣實現(xiàn)的問題
如果信息化不能給我們帶來價值, 這種信息化就是死的信息化

中國企業(yè)信息化的幾個誤區(qū)
信息化是一個靈丹妙藥
能解決很多企業(yè)問題
信息化帶動工業(yè)化
管理層希望用對信息化來加強管理控制
收集分散的信息, 加強控制
“信息化一個IT項目”
“信息化是一個技術(shù)問題”

信息化只是一個工具
你必須用的好, 才有用.
管理層應(yīng)將管理創(chuàng)新當(dāng)作目標(biāo)
深層的問題則可能是其它原因
信息化是管理創(chuàng)新實施的一部份
它成為你的業(yè)務(wù)流程的一部分
你需要付出日常運營費用
它的回報期應(yīng)該從戰(zhàn)略尺度上來認(rèn)識
它是一個企業(yè)經(jīng)營的長期活動
信息化是一個商業(yè)問題
沒有市場, 就沒有人投資
物流企業(yè)的競爭策略
以生產(chǎn)率差異優(yōu)勢的戰(zhàn)略
以價值差異優(yōu)勢的戰(zhàn)略
以某一市場分層為重點的戰(zhàn)略
價值差異優(yōu)勢的戰(zhàn)略
聯(lián)邦快遞
客戶側(cè)重: 商業(yè)客戶
服務(wù)重點: 快速可靠
許諾: 24小時保證
擴展成多水平服務(wù)
方式:
預(yù)設(shè)客戶帳戶
在商業(yè)區(qū)設(shè)信箱
上門取件
空運為主, 汽運為附

以某一市場分層為重點的戰(zhàn)略
運輸聯(lián)運
服務(wù): 顧客到顧客的運輸
多水平服務(wù)
方式:
以信息化為基礎(chǔ)的代理
市場開發(fā)
用戰(zhàn)略伙伴來運輸
用信息系統(tǒng)將戰(zhàn)略伙伴連在一起.
總結(jié)
物流客戶提供很大的物流市場
物流客戶必將通過物流管理創(chuàng)新來提高競爭力
物流客戶的需求是多樣的
物流企業(yè)一定要滿足客戶的需求
沒有客戶就沒有企業(yè)本身
物流企業(yè)必須有自己的競爭優(yōu)勢
找到企業(yè)的服務(wù)對象, 為它創(chuàng)造價值
用管理創(chuàng)新來創(chuàng)新自己的業(yè)務(wù)流程, 提高自己的競爭能力
在創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程的時候, 利用合適的信息技術(shù)
物流與供應(yīng)鏈管理
主要內(nèi)容
物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造
庫存管理
物流網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造
要解決的問題
戰(zhàn)略層次的物流網(wǎng)點的分布與結(jié)構(gòu)
主要手段
如何制定目標(biāo)？
如何收集數(shù)據(jù)？
如何處理數(shù)據(jù)？
用何技術(shù)解決？

基本問題
物流網(wǎng)絡(luò)包括供應(yīng)商、倉庫、配送中心、零售商、以及各機構(gòu)之間的流動的原材料、半成品和產(chǎn)品。
網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造
戰(zhàn)略級別的問題
制造地、倉庫和零售點的布局
本講主要考慮下列問題
確定合適的倉庫數(shù)目
確定倉庫的位置
確定倉庫的規(guī)模
產(chǎn)品在每個倉庫的分配方案
每個倉庫的零售商分配方案
網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造與物流成本的關(guān)系
增加倉庫數(shù)量對成本的影響
好處
服務(wù)水平容易提高
運輸時間縮短
壞處
庫存成本增加
管理費用和準(zhǔn)備成本增多
運輸成本增加
向外？
向內(nèi)？
本質(zhì)上是在服務(wù)水平與成本之間的平衡
構(gòu)造物流網(wǎng)絡(luò)所需的數(shù)據(jù)
顧客服務(wù)需要和目標(biāo)
地理位置
顧客、零售商、倉庫、配送中心、制造商和供應(yīng)商
產(chǎn)品
類型、數(shù)量、特殊運輸要求
顧客需求
每個地區(qū)內(nèi)，對每種產(chǎn)品的年需求量
運輸成本
每種運輸方式的運輸費率
倉庫成本
人工成本、保管成本和固定成本
定單處理成本
顧客服務(wù)水平
選擇指標(biāo)
可以衡量的實際業(yè)務(wù)績效指標(biāo)
與直接發(fā)生在交貨過程的顧客服務(wù)
服務(wù)水平的指標(biāo)
缺貨水平
訂貨提前期大小與穩(wěn)定程度
其它重要顧客服務(wù)不與考慮
服務(wù)水平與成本的關(guān)系
服務(wù)水平越高，成本越大
解決出路
制定不同的服務(wù)水平
按顧客的重要程度
按產(chǎn)品的重要程度

運輸成本
用運輸費率與運輸距離來估計
運輸成本=運輸費率*距離
距離越長，運輸費用也越大
同一條線，來回成本可能不一樣
運輸費率與下列因素有關(guān)
產(chǎn)品類型，包裝方式
整車與零擔(dān)
距離
距離估計
運輸距離=115*SQRT（緯度差^2+經(jīng)度差^2)
運輸成本估計
運輸成本=ρ*運輸費率*運輸距離
城市里， ρ=1.3；其它， ρ=1.14
倉庫成本
搬運成本
包含人工和工具成本
與倉庫的年流量成比例
儲存成本
帶表庫存保管成本
與平均庫存水平成比例
固定成本
與倉庫的規(guī)模成比例(但不是正比)

儲存成本的估計
難處
不容易估計每個產(chǎn)品的平均庫存
解決方案
用庫存周轉(zhuǎn)率來估計
產(chǎn)品平均庫存=產(chǎn)品的年流量/產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率
產(chǎn)品的儲存成本=單位儲存成本*產(chǎn)品平均庫存

固定成本的估計
估計倉庫容量
利用庫存周轉(zhuǎn)率計算平均庫存量
倉庫容量=γ*2*平均庫存量
γ > 1，來加上非庫存空間的影響
估計固定成本
查表
倉庫選址的考慮
與目標(biāo)顧客的距離
一天能往返的路程為佳(450KM的半徑)
地理和基礎(chǔ)設(shè)施的條件
自然資源和勞動力的可獲得性
當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)和稅收的法規(guī)
公眾利益
政府的優(yōu)惠條件
產(chǎn)品數(shù)據(jù)
一般產(chǎn)品類型繁多，數(shù)據(jù)量大
不容易有效處理
通常采用分類匯集處理
將產(chǎn)品分為幾個可處理的產(chǎn)品組
將產(chǎn)品的數(shù)據(jù)換成產(chǎn)品組的數(shù)據(jù)
降低數(shù)據(jù)的變化（方差）
研究指出誤差不大與1%
產(chǎn)品的需求量
顧客的數(shù)量大和空間分布廣
直接使用顧客的數(shù)據(jù)不現(xiàn)實
采用數(shù)據(jù)匯集的方法處理
將服務(wù)區(qū)分為很多小格
將格內(nèi)的顧客需求數(shù)據(jù)相加匯集成一個數(shù)據(jù)

物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造的主要方法
經(jīng)驗尋優(yōu)法
不追求理論最佳，只要快而基本OK的方案
數(shù)學(xué)規(guī)劃法
尋求最佳方案（成本最?。?
仿真模擬法
適合復(fù)雜的設(shè)計和檢驗評估具體的方案
例子
一個產(chǎn)品，兩個工廠，兩個倉庫，三個零售店
經(jīng)驗尋優(yōu)法的例子#1
應(yīng)用規(guī)則
選擇配送成本最低的倉庫來滿足每個市場
經(jīng)驗尋優(yōu)法例子#2
應(yīng)用規(guī)則
對每個市場，選擇進倉庫的總運輸成本最低的倉庫
經(jīng)驗尋優(yōu)法的特點
簡單可操作性強
解決速度快
不保證最優(yōu)，但求較好方案
適合
作估計值
數(shù)據(jù)量大的情況



數(shù)學(xué)規(guī)劃法的解決方案
利用線性規(guī)劃的方法
確定目標(biāo)函數(shù)
確定限制條件
應(yīng)用專門軟件求解
Microsoft Excel
線性規(guī)劃軟件
特點
適合數(shù)據(jù)量適中的問題
解決方案與數(shù)學(xué)模式有關(guān)
錯的模式，錯的結(jié)果
不是動態(tài)的方案
適和靜態(tài)的方案
數(shù)學(xué)規(guī)劃法的例子
仿真模擬法
方法
根據(jù)實情建立一個計算機模型
可以很復(fù)雜
計算機反復(fù)模擬生成結(jié)果
特點
比較接近現(xiàn)實
開發(fā)時間長
可用于方案比較
物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造的小結(jié)
構(gòu)造物流網(wǎng)絡(luò)
制定服務(wù)水平目標(biāo)
重點顧客，重點產(chǎn)品優(yōu)先保證
收集數(shù)據(jù)
應(yīng)用匯集數(shù)據(jù)的方法，減少分析難度
解決問題的技術(shù)有三
經(jīng)驗尋優(yōu)法
數(shù)學(xué)規(guī)劃法
仿真模擬法

庫存管理
要解決的問題
戰(zhàn)術(shù)層次的庫存控制
需求預(yù)測
訂貨批量的計算
主要手段
風(fēng)險共享
庫存系統(tǒng)戰(zhàn)略
集中型
分散型
為什么需要庫存？
顧客的需求變化無法預(yù)料
產(chǎn)品周期縮短
市場競爭增強
供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量，供應(yīng)商成本及能力的不確定性
物流服務(wù)的經(jīng)濟規(guī)模鼓勵庫存
影響庫存的主要因素
顧客需求
可已知，也可以是隨機的
庫存補充的提前期
倉庫儲存的產(chǎn)品種類數(shù)
計劃期的長短
成本
訂貨成本
保存成本
服務(wù)水平的需要
經(jīng)濟批量的定貨模型
基本假設(shè)








經(jīng)濟批量定貨的特點
最佳定貨策略是在庫存保管成本與訂貨固定成本之間權(quán)衡
保管成本（HQ/2）= 固定成本（KD/Q）
總庫存成本對訂貨批量的變動不敏感
在訂貨扁離經(jīng)濟批量定貨的80%到120%, 誤差<3%
如何處理變化的需求與提前期?
如何表示變化?
用標(biāo)準(zhǔn)方差
庫存在需求&提前期的變化下如何處理?
用批量定貨量與平均需求匹配
用一個安全庫存來保證變化下的服務(wù)水平
安全庫存與變化的方差有關(guān)
安全庫存與服務(wù)水平有關(guān)
顧客需求變化時的定貨
顧客需求是變化的
訂貨是有提前期的
解決方案
在基本庫存的基礎(chǔ)上，加上一個安全庫存量
提前訂貨（兩個基點）
在庫存低于一個水平，開始訂貨
訂貨時，將訂貨量定在一個高于經(jīng)濟批量的水平
訂貨水平與定貨點的選擇
訂貨點
s = L*AVG + z * STD * sqrt(L)
平均訂貨量（平均庫存）
Q = sqrt(2K*AVG/H)
取Q與提前期庫存L*AVG的最大值為平均定貨量
安全庫存
z * STD * sqrt(L)
定貨量（最高庫存水平）
S = max{Q, L * AVG} + z * STD * sqrt(L)
訂貨提前期變化下的定貨
服務(wù)水平與z值
z 值的含義
幾個西咖瑪?shù)臄?shù)量（z*σ）
z越大，越少的情況落在z* σ以外
服務(wù)水平越高，z需要越大
安全庫存，方差與服務(wù)水平
方差越大，安全庫存也越大
服務(wù)水平越高，安全庫存也越大
降低庫存從兩方面下手
降低平均庫存
減小提前期的長度
降低安全庫存
降低需求與提前期的變化（方差）
減小提前期的長度
需求變化的風(fēng)險分擔(dān)
各地顧客需求只是總需求的一部分
組織生產(chǎn)需要總需求的變化
批量訂貨使的以定單來顧計需求十分夸大
如果能將各地的需求集中起來，一個高需求的顧客可以為另一個低需求的顧客來平衡
風(fēng)險共享的例子
風(fēng)險共享的例子
用一個中心倉庫向地點A和B配送
風(fēng)險共享減少了需求變化的程度
減少的需求變動，減少了庫存水平
風(fēng)險共享的作用
集中庫存降低了系統(tǒng)的安全庫存和平均庫存
變差系數(shù)越高，從集中型系統(tǒng)中獲取的收益也越大
從風(fēng)險分擔(dān)中獲取的收益依賴于市場之間的關(guān)系
物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的類型
集中型系統(tǒng)
集中決策
分散型系統(tǒng)
分散決策
控制庫存的主要策略
物流經(jīng)理使用的前五名策略
定期庫存檢查策略
定期檢查庫存，訂貨批量。及時處理過時產(chǎn)品
嚴(yán)格管理使用速度，提前期和安全庫存
ABC法
降低安全庫存水平
減小提前期
定量方法
正確權(quán)衡庫存保管成本與訂貨成本
小結(jié)
庫存控制是在保證服務(wù)水平下將庫存成本與需求預(yù)測相匹配
需求預(yù)測是不準(zhǔn)確的
庫存水平與提前期與需求變化程度成比例的
風(fēng)險分擔(dān)能降低庫存而不影響服務(wù)水平
信息的價值
用需求信息降低牛鞭效應(yīng)
以信息獲取有效的需求預(yù)測
通過信息來協(xié)調(diào)系統(tǒng)
尋找所需產(chǎn)品
縮短提前期
集成供應(yīng)鏈
牛鞭效應(yīng)
沿著供應(yīng)鏈上游移動，需求變動程度不斷增大的現(xiàn)象
VAR(D) < VAR(Q1) < VAR(Q2) < VAR(Q3)
VAR(Q1)/VAR(D)>1, VAR(Q2)/VAR(Q1)>1, VAR(Q3)/VAR(Q2)>1
結(jié)果
在整個供應(yīng)鏈中有大量庫存
上級的庫存大于下級的庫存
牛鞭效應(yīng)的原因
需求預(yù)測
用下一級的定單量來預(yù)測需求
提前期
提前期越長，訂貨量越大
批量訂貨
訂貨量呈集中的大單
價格波動
促銷使零售商在低價時大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng)
定單膨脹
零售商傾向在缺貨期擴大訂貨量
牛鞭效應(yīng)的理論基礎(chǔ)
假設(shè)零售商用（s，S）訂貨策略
供應(yīng)商用最近的p個零售商的定單數(shù)據(jù)來估計零售商的需求
需求D的方差與定貨量Q的方差之比反應(yīng)了牛鞭效應(yīng)的大小

多級信息分散的供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)
每級用前級的定單的方差來確定定單量
牛鞭效應(yīng)為方差比
分散多級供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)與級數(shù)成指數(shù)關(guān)系
級數(shù)越大，牛鞭效應(yīng)也越大
集中需求信息對牛鞭效應(yīng)的影響
集中信息的K級供應(yīng)鏈
每一級向上一級提供定單與零售商的需求預(yù)測信息D
每一級用零售商的預(yù)測D與累積的提前期來確定訂貨量
牛鞭效應(yīng)為



集中信息的供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)與總提前期成比例


需求信息對多級供應(yīng)鏈的牛鞭效應(yīng)的影響
分散信息的供應(yīng)鏈
牛鞭效應(yīng)與級數(shù)成指數(shù)關(guān)系
集中信息的供應(yīng)鏈
牛鞭效應(yīng)與級數(shù)無關(guān)，只與總提前期成比例
結(jié)論
集中信息能顯著減少牛鞭效應(yīng)
集中信息的供應(yīng)鏈的牛鞭小于分散信息的供應(yīng)鏈的牛鞭
集中信息并不能消除牛鞭效應(yīng)

減少牛鞭效應(yīng)的手段
管理創(chuàng)新有關(guān)的手段(業(yè)務(wù)流程)
減少供應(yīng)鏈的級數(shù)
再造物流網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造
縮短提前期
定單處理的周期
生產(chǎn)運輸提前期
減少不確定性
集中需求信息(在定單流上附上需求預(yù)測信息流)
戰(zhàn)略伙伴
賣方管理的庫存
集中需求信息
降低變動性
天天低價的策略
以信息獲取有效的需求預(yù)測
目的
對顧客需求作出有效的預(yù)測
手段
共享盡可能多的信息
零售商
通常有市場和銷售信息
缺乏供應(yīng)商的促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃
供應(yīng)商
通常有促銷和新產(chǎn)品的信息和計劃
缺乏市場和銷售信息與零售商的促銷計劃與價格信息
通過信息來協(xié)調(diào)系統(tǒng)
目的
使供應(yīng)鏈個部分的局部最優(yōu)變?yōu)檎w最優(yōu)
手段
共享盡可能多的信息
一個系統(tǒng)的產(chǎn)出=下一個系統(tǒng)的投入


尋找所需產(chǎn)品
目的
用不同的方法滿足顧客的需求
手段
以信息查詢來獲得
代用品
庫存缺貨時，能找出并運送商品
定價與提前期
用生產(chǎn)計劃和執(zhí)行信息來幫助定價和確定提前期
縮短提前期
目的
快速滿足不能用庫存來滿足顧客定單的能力
減少牛鞭效應(yīng)
獲的準(zhǔn)確的預(yù)測
降低庫存水平
手段
業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新
有效地使用信息技術(shù)
自動化或制度化業(yè)務(wù)流程
ENABLE新的業(yè)務(wù)流程
集成供應(yīng)鏈
目的
將供應(yīng)鏈的各部分集成在一起
權(quán)衡供應(yīng)鏈中相互沖突的目標(biāo)
權(quán)衡批量-庫存的沖突
權(quán)衡庫存-運輸成本
權(quán)衡提前期-運輸成本
權(quán)衡產(chǎn)品多樣性-庫存
權(quán)衡成本-顧客服務(wù)
手段
用信息技術(shù)來ENABLE業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新
信息共享使
不同成員能提早反應(yīng)
整合資源
精確規(guī)劃


小結(jié)
隨著沿供應(yīng)鏈向上移動，需求變化程度加?。ㄅ１扌?yīng)）
需求變化導(dǎo)致了供應(yīng)鏈中庫存大量增加
信息共享能有效地減少牛鞭效應(yīng)
從根本上解決牛鞭效應(yīng)是管理創(chuàng)新
信息是解決供應(yīng)鏈個階段之間權(quán)衡問題
主要內(nèi)容
配送戰(zhàn)略
戰(zhàn)略聯(lián)盟
配送戰(zhàn)略要解決的問題及手段
如何選擇配送決策機構(gòu)？
集中控制戰(zhàn)略與分散控制戰(zhàn)略
如何做出配送決策的方式？
直接運輸?shù)膽?zhàn)略
倉庫的戰(zhàn)略
直接轉(zhuǎn)運的戰(zhàn)略
如何選擇生產(chǎn)和儲倉？
中心機構(gòu)與地方機構(gòu)的戰(zhàn)略
如何選擇驅(qū)動供應(yīng)鏈的方式？
推動型系統(tǒng)與拉動型系統(tǒng)

配送決策戰(zhàn)略
集中型配送決策
一個中心機構(gòu)為整個供應(yīng)鏈作出配送決策
將整個供應(yīng)鏈整體最優(yōu)進行到底
分散型配送決策
多個機構(gòu)作出配送決策
每個機構(gòu)尋找其最有效的戰(zhàn)略
局部最優(yōu)
集中型決策與分散型決策的比較
配送戰(zhàn)略
直接運輸?shù)呐渌蛻?zhàn)略
產(chǎn)品從供應(yīng)商直接運往最終顧客，不經(jīng)配送中心
通過倉儲的配送戰(zhàn)略
倉庫保持庫存
根據(jù)顧客所需從倉庫向顧客配送
直接轉(zhuǎn)運的配送戰(zhàn)略
倉庫為配送協(xié)調(diào)點，不是儲存點
產(chǎn)品到達(dá)倉庫，然后轉(zhuǎn)運往顧客
庫存期不長于12小時
配送戰(zhàn)略的比較
中心設(shè)施與地方設(shè)施
中心設(shè)施
一個中心倉庫或制造地點
地方設(shè)施
多個地方倉庫或制造地點
中心設(shè)施與地方設(shè)施的比較
驅(qū)動供應(yīng)鏈的方式
推動型供應(yīng)鏈
根據(jù)長期預(yù)測進行生產(chǎn)決策
利用定單來預(yù)測需求


拉動型供應(yīng)鏈
生產(chǎn)由需求驅(qū)動的
顧客需求而不是預(yù)測決定生產(chǎn)
看板式供應(yīng)鏈
看板供應(yīng)鏈?zhǔn)抢瓌有偷囊环N
每個級別上有一個看板，上面表示本級的需求量
顧客需求寫在第一個看板上，驅(qū)動整個鏈
每級為滿足下一級的需求，更新本級的看板
配送需求規(guī)劃（DRP）
DRP(Distribution Requirement Planning)也一種拉動式系統(tǒng)
根據(jù)零售商的需求，制定上一級供應(yīng)鏈的庫存量和配送量
然后，根據(jù)本級的需求，制定上一級供應(yīng)鏈庫存量和配送量
原理與MRP近似

推動型與拉動型供應(yīng)鏈的比較
戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念
戰(zhàn)略聯(lián)盟選擇的框架
戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種型式
第三方物流
零售商-供應(yīng)商伙伴關(guān)系
經(jīng)銷一體化
獲取供應(yīng)鏈能力的四種基本方式
內(nèi)部活動
使用企業(yè)內(nèi)部資源與know-how
如果是企業(yè)的核心能力，這使最佳選擇
收購
收購、兼并來擁有自己不具備的能力
成功的風(fēng)險大，成本高
正常交易
短期或暫時的需求
無戰(zhàn)略優(yōu)勢而言
戰(zhàn)略聯(lián)盟
風(fēng)險與收益共享
多方位、目標(biāo)導(dǎo)向的長期合作關(guān)系
有長期的戰(zhàn)略利益

選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架
增加產(chǎn)品的價值
改善營銷運作
強化經(jīng)營管理
增強技術(shù)力量
促進戰(zhàn)略成長
增進組織能力
加強財務(wù)實力
增加產(chǎn)品的價值
例子
改善上市時間
縮短提前期
增加分銷次數(shù)
互補產(chǎn)品線
有利?^強產(chǎn)品的品牌
超級商店里的外來服務(wù)
改善營銷運作
例子
利用新的營銷渠道
提高促銷效率
供應(yīng)商銷售增加
大量的訂單
零售商銷量增加
缺貨減少

強化經(jīng)營管理
例子
降低系統(tǒng)成本
雙贏
減小提前期（周期）
提高資源利用率
共享季節(jié)性互補產(chǎn)品，提高倉庫、運輸資源利用率

增強技術(shù)力量
例子
技能互補
微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作
獲取新技術(shù)
中國保險公司的產(chǎn)品擴張

促進戰(zhàn)略成長
例子
集中資源進入新市場
新的市場機遇有較高的進入壁壘
合作降低了進入的風(fēng)險和難度
微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫上的合作

增進組織能力
學(xué)習(xí)機會
了解自己
獲取新能力
例子
中國保險業(yè)的業(yè)務(wù)擴張
加強財務(wù)實力
降低總系統(tǒng)成本
讓利取雙贏
擴大銷售量
共擔(dān)風(fēng)險一起投資
汽車工業(yè)的海外擴張
戰(zhàn)略聯(lián)盟的劣勢
核心能力可被削弱
資源從核心能力上分散開來
共享關(guān)鍵技術(shù)導(dǎo)致競爭者進入
戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心問題
認(rèn)清自己的核心能力
保護自己的核心能力
例子
IBM個人電腦的發(fā)展
供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式
第三方物流 (3PL)
Third Party Logistics
零售商－供應(yīng)商伙伴 (RSP)
Retailer-Supplier Partnership
經(jīng)銷商一體化 (DI)
Distribution Integration
第三方物流的概念
利用一家外部的公司來提供企業(yè)全部或部分物流需要
物料、庫存管理
配送職能
特征
建立在合同基礎(chǔ)上
長期的協(xié)議
合作承諾
多功能的
參入業(yè)務(wù)流程
大公司使用的比較多
大多數(shù)３ＰＬ由運輸公司發(fā)展而來
第三方物流的優(yōu)劣勢
優(yōu)勢
使公司集中資源于核心能力
提供企業(yè)所需的靈活性
技術(shù)的靈活性
地理的靈活性
服務(wù)的靈活性
資源規(guī)模的靈活性
劣勢
外購特定職能失去了內(nèi)在的控制
物流公司直接與你的客戶接觸更多了
有核心能力被蠶食的危險
使用第三方物流的考慮
了解自己的成本
第三方物流的客戶化
３ＰＬ認(rèn)同公司的需求和制定相應(yīng)的服務(wù)
第三方物流的專業(yè)化
技能和信任是基礎(chǔ)
自擁有資產(chǎn)與非自擁有資產(chǎn)的３ＰＬ
自有者：規(guī)模大，客戶基礎(chǔ)雄厚，到位的服務(wù)，但不靈活，決策期長
非自有者：靈活，成本低，但資源有限，價格談判力低
其它重要因素（從大到?。?
可靠性
靈活性及反應(yīng)能力
成本

第三方物流的實施考慮
對前6-12月的磨合期有足夠的認(rèn)識
戰(zhàn)略合作需要了解自己，了解伙伴
困難最多出現(xiàn)在這個時期
容易打退堂鼓
誠實，多溝通
從共同利益出發(fā)
其它重要問題
數(shù)據(jù)的保密性
績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)
附屬合同的特定條款
解決爭議的仲裁機制
合同中的風(fēng)險保護條款
定期報告機制
零售商－供應(yīng)商伙伴關(guān)系(RSP)的概念
零售商與供應(yīng)商建立的互利合作關(guān)系，使供應(yīng)鏈的成本降低，共同獲益
特點
類型繁多
信息共享戰(zhàn)略
快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系
連續(xù)補充戰(zhàn)略（快速補充戰(zhàn)略）
賣方管理的庫存
供方完全管理庫存，直到銷售完為止


信息共享戰(zhàn)略
簡單的RSP
供應(yīng)商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計劃
快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系
供應(yīng)商
近可能的從零售商處獲取實時銷售數(shù)據(jù)
利用這些信息，制定補充庫存，計劃生產(chǎn)，安排配送日程
零售商
根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單
利益
零售商
降低庫存
供應(yīng)商
提前期縮短
降低庫存
反應(yīng)速度增大
快速反應(yīng)帶來的結(jié)果
連續(xù)補充戰(zhàn)略
零售商
擁有庫存，但交給供應(yīng)商自動補充貨物
將銷售信息交給供應(yīng)商
制定所需服務(wù)水平和庫存水平
供應(yīng)商
根據(jù)實際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計劃
根據(jù)所需庫存水平，自動配送
不用顧客下訂單
利益
零售商
低庫存
無管理成本
供應(yīng)商
有效的生產(chǎn)
低庫存
競爭者難進入
賣方管理的庫存
寄售戰(zhàn)略
買方不在擁有庫存，只制定服務(wù)水平
賣方完全控制庫存，直到銷售完為止
利益
買方
無庫存
賣方
無牛鞭效應(yīng)（低庫存）
長期而穩(wěn)定的定單

零售商－供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求
管理層的戰(zhàn)略參入
決定
數(shù)據(jù)保密程度
成本分配
組織結(jié)構(gòu)的變化
信任度
供應(yīng)商能使零售商的庫存降低下來
零售商保證庫存下降后，供應(yīng)商的競爭對手不能從中獲利
信息技術(shù)的支持
電子商務(wù)的手段
信息系統(tǒng)
數(shù)據(jù)采集技術(shù)
RSP的實施問題
績效評估標(biāo)準(zhǔn)
財務(wù)指標(biāo)
非財務(wù)指標(biāo)
數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，庫存準(zhǔn)確性，提前期，客戶供應(yīng)率
數(shù)據(jù)保密性
溝通磨合
應(yīng)急能力
RSP實施問題步驟
協(xié)談確定協(xié)議的條款
庫存所有權(quán)
信用條件
訂貨責(zé)任
績效指標(biāo)
特殊條件
技術(shù)準(zhǔn)備
建立一體化的信息系統(tǒng)
確定兩者必需使用有效的預(yù)測技術(shù)
使用有效的戰(zhàn)術(shù)決策技術(shù)
RSP的優(yōu)點
RSP的缺點
技術(shù)投資高
信用程度要求高
供方責(zé)任增多，管理難度大
資金壓力增大
30天的付款期變成了７天以內(nèi)
經(jīng)銷商一體化的概念
供應(yīng)商與其經(jīng)銷商組成一個體化的整體
供應(yīng)商提供必需的支持和領(lǐng)導(dǎo)
經(jīng)銷商相互合作
優(yōu)點
整體能力強，服務(wù)網(wǎng)大
共享的庫存Pool
經(jīng)銷商可以互通有無
降低整體庫存
適合高價值庫存
經(jīng)銷商一體化的問題
利益回報的確定
內(nèi)部交易機制
經(jīng)銷商之間有相互競爭的關(guān)系
小結(jié)
戰(zhàn)略聯(lián)盟是解決供應(yīng)鏈內(nèi)利益沖突的重要方法
戰(zhàn)略聯(lián)盟有三種形式
第三方物流（3PL）
零售商－供應(yīng)商伙伴關(guān)系
經(jīng)銷一體化
戰(zhàn)略聯(lián)盟需要
長時間發(fā)展
管理層的大力領(lǐng)導(dǎo)和支持
溝通是必需的
投資是巨大的

作業(yè)
巴里勒公司的JITD的案例
問題
為什么物流是公司的主要問題？
為什么要搞JITD？
JITD實施的困難有哪些？
什么對JITD的成功幫助極大？
列出案例里涉及的供應(yīng)鏈管理主要概念。
主要內(nèi)容
產(chǎn)品與供應(yīng)鏈管理設(shè)計
管理全球化的供應(yīng)鏈
顧客價值與供應(yīng)鏈管理
產(chǎn)品與物流設(shè)計
為什么要談物流設(shè)計？
產(chǎn)品和物流設(shè)計能影響運輸成本與庫存費用
常用手段
包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性
并行和平行工藝
延遲產(chǎn)品差異化
產(chǎn)品開發(fā)時的供應(yīng)商參與
大規(guī)模定制化的產(chǎn)品
包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性
對產(chǎn)品的設(shè)計，使其可以有效包裝和儲存
包裝越緊湊，運非越便宜
IKEA家具
零售商喜歡體積小，易包裝的產(chǎn)品
Wal-Mart的堆放
大批量到倉庫，配送前最后包裝
可獲運輸經(jīng)濟規(guī)模
AT&T的電話產(chǎn)品
物流創(chuàng)造的的附加價值
倉庫設(shè)加工區(qū)
分檢
分類
零售包裝
減單加工
并行和平行工藝
修改工藝流程，降低提前期
延遲產(chǎn)品的差異化
把制造何種產(chǎn)品和產(chǎn)品差異化的決策延遲在產(chǎn)品開始生產(chǎn)以后
為什么延遲能有幫助？
產(chǎn)品多樣性大部分只是微小的變化
延遲是可能的
需求預(yù)測隨風(fēng)險共享而變得精確了
延遲減少庫存水平
通用產(chǎn)品可用風(fēng)險共擔(dān)來預(yù)測
具體衍生產(chǎn)品可到最后生成以滿足需求

可能的延遲
重新排序
毛衣的印染推遲到最后一道工序
軟驅(qū)生產(chǎn)時的通用印刷電路板應(yīng)用
通用化和模塊化
產(chǎn)品模塊化使得延遲成為可能
產(chǎn)品的差異化只是添加附加模塊
標(biāo)準(zhǔn)化
SONY的電源選擇

延遲差異化戰(zhàn)略
將拉動供應(yīng)鏈與推動供應(yīng)鏈相結(jié)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
推動部分
無差異化的產(chǎn)品按長期預(yù)測進行生產(chǎn)和配送
拉動部分
差異化的產(chǎn)品則根據(jù)市場需求作出反應(yīng)
產(chǎn)品開發(fā)時的供應(yīng)商參與
外包非核心的業(yè)務(wù)流程
供應(yīng)商的參入程度的影響
利用供應(yīng)商的能力，改進產(chǎn)品設(shè)計與工藝流程
參與程度
零
供應(yīng)商沒有參與
白箱
非正式合作，向供應(yīng)商咨詢有關(guān)產(chǎn)品設(shè)計和說明書
灰箱
正式參與，與供應(yīng)商的工程師一起開發(fā)產(chǎn)品
黑箱
對供應(yīng)商提交產(chǎn)品要求，供應(yīng)商獨立設(shè)計開發(fā)
大規(guī)模定制化的產(chǎn)品
傳統(tǒng)的方式
大量生產(chǎn)
少量產(chǎn)品，低成本，大量生產(chǎn)
單件生產(chǎn)
靈活，特制
大規(guī)模定制化
低成本，快速，高效向顧客運送各種定制的產(chǎn)品和服務(wù)
關(guān)鍵
自治，技能高的員工
模塊化的柔性業(yè)務(wù)流程

大量定制化的例子
松下自行車
創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程前
銷售不好
庫存積壓多（20%的產(chǎn)品是去年的）
創(chuàng)新后
在零售商處安裝特殊設(shè)備，讓顧客定身制定產(chǎn)品
將生產(chǎn)流程模塊化，組成一個柔性生產(chǎn)線
3分鐘內(nèi)定單裝變?yōu)榫唧w的設(shè)計
2周內(nèi)產(chǎn)品制成，交付于顧客
基本上無成品庫存

小結(jié)
產(chǎn)品設(shè)計要考慮降低物流成本
常用的方法有
包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性
并行和平行工藝
延遲產(chǎn)品差異化
產(chǎn)品開發(fā)時的供應(yīng)商參與
大規(guī)模定制化的產(chǎn)品
全球供應(yīng)鏈管理
全球化趨勢對供應(yīng)鏈的影響
全球供應(yīng)鏈管理的特殊挑戰(zhàn)
全球供應(yīng)鏈的類型
三種實施戰(zhàn)略

全球化的核心動力
兩個動力
市場擴張獲得業(yè)務(wù)增長
通過采購與生產(chǎn)規(guī)模尋求成本縮減
兩個問題
如何滿足當(dāng)?shù)厥袌龅亩鄻有孕枨?而同時獲得標(biāo)準(zhǔn)化的全球生產(chǎn)優(yōu)勢?
如何管理從供應(yīng)商到最終用戶的全球供應(yīng)鏈中的環(huán)節(jié)?

全球化的市場擴張因素
市場空間
向全球性品牌的集中
全球顧客對全球品牌的認(rèn)同
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品成為了可能和現(xiàn)實
競爭壓力
國門的競爭門坎降低
成本優(yōu)勢
追求經(jīng)濟規(guī)模
價值優(yōu)勢
服務(wù)水平

全球化對供應(yīng)鏈的影響
經(jīng)濟規(guī)模的巨大性
顧客需求多樣而本地化
操作環(huán)境的復(fù)雜性
復(fù)雜程度與地理區(qū)域成指數(shù)關(guān)系
經(jīng)濟環(huán)境
法律環(huán)境
文化環(huán)境



全球化的供應(yīng)鏈管理的特殊挑戰(zhàn)
延長供應(yīng)提前期
庫存是必要的，但不是借口
集中配送中心和保持大的庫存
延長了的和不可靠的運輸時間
空運成為了一個可能的方式
多種合并和卸貨選擇
增大經(jīng)濟規(guī)模
多種運輸方式和成本選擇
運輸管理成為重要手段
全球性供應(yīng)鏈的類型
國際配送系統(tǒng)
國內(nèi)生產(chǎn)為主，市場在外國
國際供應(yīng)商
海外供應(yīng)商提供原料，零部件，最終產(chǎn)品在國內(nèi)裝配
離岸加工
產(chǎn)品生產(chǎn)過程在國外完成，成品運回國內(nèi)，配送與銷售在國內(nèi)進行
全球性供應(yīng)鏈
產(chǎn)品的設(shè)計，生產(chǎn)，配送和銷售的整個過程在不同國別完成
全球性供應(yīng)鏈的優(yōu)勢
規(guī)模優(yōu)勢
生產(chǎn)
管理
配送
營銷
供應(yīng)鏈優(yōu)勢
提供解決國際市場不確定性問題的新選擇
有效抵消全球化引進的一些風(fēng)險
全球化經(jīng)營的風(fēng)險
匯率風(fēng)險
顧客風(fēng)險
競爭者風(fēng)險
供應(yīng)商風(fēng)險
政府和社會風(fēng)險
全球供應(yīng)鏈管理的風(fēng)險控制
冒險戰(zhàn)略
整個戰(zhàn)略建立在一個假設(shè)上
假設(shè)的適合性直接影響戰(zhàn)略的成功與否
假設(shè)可以開始不錯，情況變化后需要修正
抵消戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈上任意一部分的損失都能被鏈上另一部分的盈余彌補會來
風(fēng)險分擔(dān)
柔性戰(zhàn)略
能夠及時作出反應(yīng)，充分利用不同條件下的有利應(yīng)素的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略
柔性戰(zhàn)略的優(yōu)勢
產(chǎn)品轉(zhuǎn)移
及時對匯率，勞動力成本的變化作出反應(yīng)
信息共享
及時預(yù)測市場變化，發(fā)現(xiàn)新機會
國際協(xié)調(diào)
較量是全球性的
政治扛桿
全球化供應(yīng)鏈的新要求
產(chǎn)品開發(fā)
產(chǎn)品設(shè)計應(yīng)有利于修改，以適應(yīng)不同的市場
采購
風(fēng)險共享
生產(chǎn)
規(guī)模大并利于集中管理
需求管理
及時敏感
定單履行
及時方便
全球化與本地化
全球供應(yīng)鏈管理的效率只有通過更大的集中化來獲取
供應(yīng)鏈管理流程的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和總體控制必須集中化（系統(tǒng)成本最小化）
客戶服務(wù)的控制與管理必須本地化
反應(yīng)敏捷
外包非核心業(yè)務(wù)，全球性協(xié)調(diào)更加重要
信息系統(tǒng)是滿足本地服務(wù)需求和同時尋求全球成本最低的先決條件

三種實施策略
聚焦工廠
用幾個集中的制造點來滿足全球市場
求規(guī)模
限制在同一個地點制造的產(chǎn)品系列和組合的數(shù)目
分散風(fēng)險
庫存集中
用一個集中倉庫為全球配送
總庫存與倉庫數(shù)的平方根成正比
產(chǎn)品完成延遲
將一些工序延遲到最后配送的時侯
風(fēng)險共擔(dān)
支持多樣性和本地化
反應(yīng)敏捷
供應(yīng)鏈的地區(qū)差異
文化差異
基礎(chǔ)設(shè)施的差異
業(yè)績期望與評價
信息系統(tǒng)的可獲得性
人力資源
小結(jié)
全球供應(yīng)鏈?zhǔn)侨蛞惑w化下獲取競爭優(yōu)勢的必要手段
全球供應(yīng)鏈帶來了新的挑戰(zhàn)
復(fù)雜的環(huán)境(多國有關(guān)的)風(fēng)險
突出的長提前期與運輸管理
實施策略
集中戰(zhàn)略
延遲戰(zhàn)略
顧客價值與供應(yīng)鏈管理
顧客價值的重要性
應(yīng)用供應(yīng)鏈管理保障和創(chuàng)造顧客價值
顧客價值的確定
顧客服務(wù)的重要性
市場的變化
顧客的期望不斷提高
向商品市場轉(zhuǎn)化的趨勢
品牌的力量小降
產(chǎn)品的技術(shù)差異已消除
顧客愿意接受代替品
顧客創(chuàng)造了公司的銷售量
再好的產(chǎn)品，沒有顧客，就是廢品
成功的公司的最終使命
贏得最優(yōu)最多的顧客
保持住這些顧客
為顧客創(chuàng)造卓越的價值是企業(yè)的根本買點

顧客價值從那下手？
傳統(tǒng)市場營銷重在
價格
價格的價值漸漸降低
產(chǎn)品
產(chǎn)品價值隨品牌和技術(shù)差異減少而減弱
促銷
促銷的效果
渠道：
很少考慮
供應(yīng)鏈管理在渠道上為顧客創(chuàng)造價值
成本價值
便利性價值
可靠性價值
時間價值
顧客服務(wù)的要素
缺貨的影響
個體顧客
零售商損失46%的銷售額
制造商損失更大




企業(yè)客戶
最低庫存水平不能容忍缺貨
控制供應(yīng)商的數(shù)量
供應(yīng)鏈對營銷的影響
用供應(yīng)鏈保障和創(chuàng)造顧客價值
滿足需求
產(chǎn)品選擇
價格與品牌
增值服務(wù)
培育關(guān)系和創(chuàng)造經(jīng)歷

滿足需求
主要影響
便利性
及時性
可靠性
靈活性
低成本
關(guān)注重點
在需求穩(wěn)定的情況下
供應(yīng)鏈集中在降低庫存等成本
在需求變化大的情況下
追求反應(yīng)敏捷，提前期短和有柔性的供應(yīng)鏈

產(chǎn)品選擇
影響
便利性
靈活性
低成本
關(guān)注重點
單一或單類產(chǎn)品
個性化
產(chǎn)品繁多
供應(yīng)鏈效率
延遲
戰(zhàn)略關(guān)系
價格與品牌
影響
顧客的基本價值感覺
關(guān)注重點
價格柔性小的產(chǎn)品
供應(yīng)鏈效率（獲得成本優(yōu)勢）
品牌產(chǎn)品
供應(yīng)鏈反應(yīng)速度（機會成本大的產(chǎn)品）
可靠性
提前期短
增值服務(wù)
概念
提供與競爭對手不同的附加值
手段
個性化屬性
附加加工
信息的可接近性
關(guān)系與經(jīng)歷
影響
顧客的忠誠度和保持性
關(guān)注重點
開發(fā)顧客與公司之間的關(guān)系
反應(yīng)敏捷，可靠的供應(yīng)鏈
使顧客在購買公司產(chǎn)品時有一個難忘的經(jīng)歷
反應(yīng)敏捷，可靠的供應(yīng)鏈
顧客價值的確定
確定顧客服務(wù)水平
顧客服務(wù)的成本效益
顧客服務(wù)的輕重緩急
顧客服務(wù)的綜合指標(biāo)

確定顧客服務(wù)水平
服務(wù)水平
定單在提前期內(nèi)完成的百分率
還可有其它指標(biāo)
服務(wù)水平與供應(yīng)鏈成本績效有關(guān)
服務(wù)水平越高，成本也越大
原則
顧客需求是最終標(biāo)準(zhǔn)
不必在所有產(chǎn)品上提供同樣的服務(wù)水平
顧客服務(wù)的成本效益
低于最小服務(wù)水平，服務(wù)回報為O
服務(wù)成本曲線向右移動，任何服務(wù)水平回報增加
顧客服務(wù)的輕重緩急
產(chǎn)品的ABC法
根據(jù)產(chǎn)品對利潤的貢獻，將產(chǎn)品分為三類
給A類產(chǎn)品高的服務(wù)水平
將A類產(chǎn)品放到距顧客近的倉庫
顧客的優(yōu)先次序
顧客的ABC法
根據(jù)顧客對利潤的貢獻，將顧客分為三類


顧客服務(wù)的綜合指標(biāo)
用于內(nèi)部服務(wù)績效考核
根據(jù)顧客賦予的要素，分配權(quán)重
管理產(chǎn)品的服務(wù)水平
電子商務(wù)與顧客價值
電子商務(wù)的影響
連接顧客
便利性
透明性
連接企業(yè)
市場與顧客信息
供應(yīng)鏈操作
可查詢性
戰(zhàn)略伙伴的成本降低
小結(jié)
為顧客創(chuàng)造價值才能為自己創(chuàng)造價值
供應(yīng)鏈管理是創(chuàng)造顧客價值的一種手段
供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略影響顧客價值, 選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈戰(zhàn)略是十分重要的


供應(yīng)鏈運作標(biāo)準(zhǔn)模式(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model
龍軍生
北京大學(xué)光華管理學(xué)院
供應(yīng)鏈運作標(biāo)準(zhǔn)模式
SCOR的目標(biāo)
為提高供應(yīng)鏈效率提供指導(dǎo)
SCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）
一個以流程為核心的參考模式
三個要素
框架
提供供應(yīng)鏈的表述
性能指標(biāo)
提供測量供應(yīng)鏈績效的指標(biāo)
最佳實踐和IT解決方案
提供如何改進供應(yīng)鏈運作的幫助
提供供應(yīng)鏈運作改進的標(biāo)桿
提供一種描述供應(yīng)鏈的共同語言

流程為核心的參考模式
整合了有效的管理概念
業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新
檢驗標(biāo)桿與最佳實踐（Benchmarking&best practices）
業(yè)務(wù)流程的計量
跨功能部門的構(gòu)架
SCOR眼中的供應(yīng)鏈
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€由規(guī)劃, 來源, 制造于傳遞的五個重復(fù)的功能所組成。
Enable 支持每一個供應(yīng)鏈功能
每一個企業(yè)在供應(yīng)鏈中有一個特殊的位子和功用。

SCOR的層次
如何使用SCOR?
SCOR 主要用于描述，測量，評價供應(yīng)鏈的運作結(jié)構(gòu)
描述:
標(biāo)準(zhǔn)的 SCOR 業(yè)務(wù)流程可以描述任何供應(yīng)鏈
測量:
標(biāo)準(zhǔn)的 SCOR 績效指標(biāo)可用于測量供應(yīng)鏈，用于最佳標(biāo)桿的檢驗
評價:
評估供應(yīng)鏈，支持供應(yīng)鏈的不斷改進與戰(zhàn)略規(guī)劃。
SCOR 結(jié)構(gòu)上有五個管理流程
SCOR的基本功能
每個SCOR功能概括了一個不同類型的供應(yīng)鏈活動
規(guī)劃（Plan）
來源（Source）
制造（Make）
傳遞（Deliver）
Enable
退回 (Return)
供應(yīng)鏈的規(guī)劃功能
定義
所有使資源與需求匹配的業(yè)務(wù)流程
類型
需求/供應(yīng)規(guī)劃
獲取供應(yīng)資源，對需求做出匯總和優(yōu)先次序，規(guī)劃庫存水平，確定配送需求，對產(chǎn)品、物料和分銷渠道的能力進行規(guī)劃。
制造/買賣決策，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，能力和資源規(guī)劃，業(yè)務(wù)規(guī)劃，新產(chǎn)品入市和老產(chǎn)品出市，生產(chǎn)升級，產(chǎn)品線管理
預(yù)算
Manage planning infrastructure

供應(yīng)鏈的來源功能
定義
關(guān)于接收物料和產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程
主要類型
采購
獲取，接收，檢驗，入庫出庫，管理來貨
管理供應(yīng)商
管理來源設(shè)施
供應(yīng)商認(rèn)證，供應(yīng)商合同，付款信號，進庫貨運
供應(yīng)鏈的制造功能
定義
用于生產(chǎn)制造或修理的業(yè)務(wù)流程
類型
生產(chǎn)執(zhí)行
物料要求，接手物料，制造，質(zhì)檢，包裝，發(fā)放產(chǎn)品
管理生產(chǎn)設(shè)施
工程變化，設(shè)施和設(shè)備, 生產(chǎn)狀態(tài)，生產(chǎn)質(zhì)量，車間排序，短期生產(chǎn)能力


供應(yīng)鏈的傳遞功能
定義
外向物流有關(guān)的業(yè)務(wù)流程
類型
定單管理
下單和管理定單，產(chǎn)品報價，產(chǎn)品配制，管理顧客數(shù)據(jù)庫，管理產(chǎn)品分配，管理產(chǎn)品和價格數(shù)據(jù)庫，管理應(yīng)收款項、信用、收款和發(fā)票
倉庫管理
分檢，打包，產(chǎn)品配制，生成標(biāo)簽，整合定單，發(fā)貨
運輸管理
管理交通，管理車輛，裝車，運輸，進出口
規(guī)劃產(chǎn)品安裝，安裝，核實安裝結(jié)果
傳遞設(shè)施管理
管理渠道管理制度，定單制度，管理傳輸庫存，管理傳輸質(zhì)量


供應(yīng)鏈的ENABLE功能
定義
支持所有供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的功能
類型
管理信息技術(shù)，平臺
設(shè)施管理工具與技術(shù)
支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能的IT 和物理設(shè)施
流程
支持規(guī)劃、來源、制造傳遞功能有關(guān)的業(yè)務(wù)流程與資源

業(yè)務(wù)流程的連接
SCOR 使用戶能識別供應(yīng)鏈功能之間的物料流和信息流之間的聯(lián)系
SCOR 有3個水平的細(xì)節(jié)
供應(yīng)鏈績效指標(biāo)與SCOR 水平-1 指標(biāo)
供應(yīng)鏈 SCOR卡 & Gap分析
SCOR 水平2
不同的常見的供應(yīng)鏈類型
儲存產(chǎn)品的制造（M1）
預(yù)測驅(qū)動的
將產(chǎn)品儲存以便供應(yīng)顧客
訂單產(chǎn)品的制造（M2）
需求拉動的
顧客下單后再組織生產(chǎn)
訂單定制產(chǎn)品的制造 （M3）
設(shè)計為主的定制產(chǎn)品
顧客下單后，再組織設(shè)計和生產(chǎn)
SCOR 水平2業(yè)務(wù)流程
水平 2 圖用于描寫
表示物流與信息流如何在供應(yīng)鏈中流動
確定流程之間的相互依賴
確定流程之間的相互影響
識別供應(yīng)鏈之間的因果關(guān)系

SCOR 水平 2 業(yè)務(wù)流程圖
SCOR 水平 3
SCOR水平 3
支持SCOR水平-2功能的所有業(yè)務(wù)流程
每一個水平-2 流程由多個相應(yīng)的水平-3流程組成
例如一個儲存產(chǎn)品的傳遞流程由下組成
流程流
流程輸入輸出
績效指標(biāo)
最佳實踐
ENABLING 技術(shù)


SCOR項目過程
組成項目隊伍
制定項目目標(biāo)
將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)換成SCOR模式
分析所得的SCOR圖
確定改進的機會
實施選定的供應(yīng)鏈改進
組成項目隊伍
選擇跨功能部門的成員
取得高層的支持
一把手工程
制定項目目標(biāo)
使用SCOR-1績效指標(biāo)
確定項目的限制條件
限制項目范圍
三種SCOR 分析方法
目視分析法
繪制供應(yīng)鏈運作圖
尋找重復(fù)的部分，間隙或績效問題
基本分析法
在目視分析法的基礎(chǔ)上，加上內(nèi)部績效數(shù)據(jù)
與公司戰(zhàn)略和項目目標(biāo)相比較
識別問題
對解決方案的收益進行定量評價
標(biāo)桿分析法
在基本分析法的基礎(chǔ)上，加上競爭者和業(yè)內(nèi)績效數(shù)據(jù)
與標(biāo)桿績效比較
目視分析法
在供應(yīng)鏈圖上尋找改進的機會
為了對SCOR水平-2活動進行評價，挑選績效指數(shù)
頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案
構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖

目視分析步驟1：繪制SCOR 供應(yīng)鏈圖
目視分析步驟2：尋找改進機會
目視分析步驟3：選擇供應(yīng)鏈績效指標(biāo)
目視分析步驟4：頭腦風(fēng)暴解決方案
目視分析步驟5：繪制目標(biāo)供應(yīng)鏈圖
基本分析法
在供應(yīng)鏈圖上尋找改進的機會
為了對SCOR水平-2活動進行評價，挑選績效指數(shù)
收集內(nèi)部供應(yīng)鏈績效指標(biāo)數(shù)據(jù)
檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進機會
檢查業(yè)內(nèi)最佳實踐的績效指標(biāo)
頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案
構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖
績效測量
標(biāo)桿分析法
在供應(yīng)鏈圖上尋找改進的機會
為了對SCOR水平-2活動進行評價，挑選績效指數(shù)
收集內(nèi)部供應(yīng)鏈績效指標(biāo)數(shù)據(jù)
確定標(biāo)桿數(shù)據(jù)的樣本空間
收集標(biāo)桿的供應(yīng)鏈績效指標(biāo)
檢查內(nèi)部績效數(shù)據(jù)，尋找改進機會
將內(nèi)部績效與標(biāo)桿績效比較
檢查業(yè)內(nèi)最佳實踐的績效指標(biāo)
頭腦風(fēng)暴，尋找解決方案
構(gòu)造目標(biāo)供應(yīng)鏈圖

供應(yīng)鏈總成本
定單完成提前期
實施供應(yīng)鏈改進方案
對改進機會排序



制定實施計劃
確定時間表
配制資源
安排進度
領(lǐng)導(dǎo)掛帥

SCOR 實施
Plan, development, and formation of a company to support a new product line (Complete)
Re-engineering of supply chain processes for a corporation (138 divisions, 190 countries, 770 sites) (In process)
Implementation of SCOR processes corporate-wide
Level 1 Metrics used as executive evaluation criteria
Re-organization of logistics groups into Plan, Source, Make, Deliver (Complete)
Multiple organizations
Collaborative forecasting
Contracts and purchase orders
美國的一些SCOR項目
供應(yīng)鏈成熟程度模型
供應(yīng)鏈成熟程度評估
美國的現(xiàn)狀
2000年，大部分企業(yè)處在階段-1
2002年，大部分向階段-2進軍
小結(jié)
SCOR提供了一種改進與評價供應(yīng)鏈的模式
SCOR的特點
五個業(yè)務(wù)流程類型
績效指標(biāo)
最佳實踐與標(biāo)桿
圖視分析法

物流與供應(yīng)鏈管理(ppt)