戰(zhàn)略概述與基本框架(ppt)

目錄
第一部分
第1章: 戰(zhàn)略目標
價值模型
適應公司遠景及戰(zhàn)略
第2章: 定義經營單元戰(zhàn)略
戰(zhàn)略規(guī)則/業(yè)務構想
在哪里競爭
怎樣競爭
價值假設
可持續(xù)競爭優(yōu)勢
何時競爭
一系列相互協(xié)調的舉措
價值傳遞系統(tǒng)
第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步：設定目標
第2步：定義經營單元
第3步：進行環(huán)境分析
結構-行為-績效分析
波特模型
行業(yè)參與者模型
客戶
消費者/需求分析
競爭者/供給分析
第1章: 戰(zhàn)略目標

經濟價值模型-戰(zhàn)略目標是使股東價值最大化

利益相關者剩余模型-定義利益集團并使整個集團財富最大化

除了財富創(chuàng)造的其它目標-作為實際財富替代物或以某項任務的實現(xiàn)衡量的目標
戰(zhàn)略目標：經濟價值模型
戰(zhàn)略目標：利益相關者剩余模型
戰(zhàn)略目標是在客戶終身實現(xiàn)利益相關者剩余的最大化，并將其在資源提供者之間進行合適的、可持續(xù)的分配。

利益相關者剩余=以市場價格對所有資源的投入進行補償后的可分配現(xiàn)金
除了財富創(chuàng)造的其它目標
回避風險
總體風險回避
特殊風險回避
令人滿意
“足夠好就行”
最大可能危害最小化
非直接利益的目標
象征性的目標：
市場份額
消費者滿意度
銷售量
組織利益：
維持/創(chuàng)造就業(yè)
維持企業(yè)
國家福利
使命性目標
“在最低的成本下創(chuàng)造最高質量”（質量協(xié)會）
“為婦女獲得發(fā)展、領導和權威創(chuàng)造機會”（婦女協(xié)會）
使命、遠景和戰(zhàn)略的區(qū)別
理解了企業(yè)的財務目標后，在發(fā)展經營單元戰(zhàn)略之前還必須了解公司的使命和遠景。對于經營單元在公司整體中的位置沒有一個清楚的認識，戰(zhàn)略發(fā)展將是無效的。

第2章: 定義經營單元戰(zhàn)略
在第3章描述發(fā)展戰(zhàn)略的思考過程之前，這一章將刻劃一些一個完整的戰(zhàn)略應該清楚描述的一系列概念和決定，包括：
一個戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）
導致的一系列緊密聯(lián)系的舉措
戰(zhàn)略構架（業(yè)務概念）
戰(zhàn)略構架抽象描述了一個公司在市場上正在或期望扮演的角色，以及這樣的角色能夠長期穩(wěn)定地創(chuàng)造價值的關鍵原因。
戰(zhàn)略構架的三軸模型是麥肯錫戰(zhàn)略組件中最常用工具（以及后面提到的“業(yè)務系統(tǒng)”），形成許多公司戰(zhàn)略思考的核心。它們經常被表述為：
在哪兒競爭 指從廣泛的市場參與（即眾多的產品種類，及可能吸引的各類消費者）中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量于一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。
如何競爭 指列舉所有該產業(yè)通常的可能競爭方式，并嘗試采用不同的基本競爭手段（例如，采用新技術，或不同的基本手段以滿足顧客需求）。
何時競爭 指戰(zhàn)略的時間動態(tài)考慮，即隨著時間推移，戰(zhàn)略構架需不斷改變成新模式。
在哪兒競爭
一個完整的戰(zhàn)略描述應該在五個相互協(xié)調的子軸上定義客戶的業(yè)務活動：
顧客
產品
地理區(qū)域
渠道
垂直整合程度
如何競爭
一個完整的戰(zhàn)略應該清楚地描述客戶與四組市場參與者的關系：
為顧客提供“價值方案”
防止客戶在市場上被競爭者取代
建立與主要供貨商、分銷商建立良好關系
（有時）建立與其他利益相關者的良好關系

如何競爭：通過價值方案影響顧客
一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的：
利益清楚、獨特、顯而易見
價格明確
有明確的目標消費者
清楚這樣的價值方案對于目標細分市場為什么是優(yōu)秀的
顯然有充足的需求
顯然有足夠的回報
在競爭者的價值方案影響下仍然可行
革新方案在當前經營環(huán)境中是可行的
是客戶幾個可能的價值方案中最好的
清晰、簡單

如何競爭：持久競爭優(yōu)勢的種類
何時競爭
第三個業(yè)務戰(zhàn)略的軸表示：公司有時會有許多互不影響的選擇，必須排列這些舉措的時間次序；或是在不同的階段有不同的戰(zhàn)略選擇機會。這時，我們必須決定戰(zhàn)略動作的時間性。
何時競爭并不是一個在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：
隨時變化的，優(yōu)勢來源快速轉換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。
結構性競爭優(yōu)勢不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優(yōu)勢。
何時競爭的量度包括：
決定何時進入或退出一個市場
決定何時施行不會改變行業(yè)競爭基礎、但會帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競爭基礎上的暫時優(yōu)勢的投資或運作選擇（如：建造新工廠、移動生產基地 ）。
決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎或創(chuàng)造性的舉措（如果公司有這樣的方法）。對創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務在兩個軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經營單元的相關能力。成功的創(chuàng)新需要一個依據現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個組織、一個令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風險最小化、回報最大化的管理流程
決定是否在現(xiàn)有的暫時優(yōu)勢基礎上競爭，這些優(yōu)勢中的每一個都是會被模仿的，但也會被客戶的下一個優(yōu)勢所取代。（這是個不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略）
戰(zhàn)略構架：何時競爭

一系列緊密聯(lián)系的舉措
客戶必須將業(yè)務概念轉化為一系列有形的舉措，使得：1.顧客、競爭者、供應商、分銷商改變其行為，而為客戶創(chuàng)造財富，或 2.改變客戶的成本結構和/或資產使用以在任何給定的產出水平上提高利潤。

一系列緊密聯(lián)系的舉措：業(yè)務系統(tǒng)

第3章: 發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
發(fā)展戰(zhàn)略思考流程
第1步:設定目標
每一個戰(zhàn)略都必須建立在顧問與客戶對戰(zhàn)略（財務）目標有一致認識的基礎上。這一階段的核心概念框架已經在第1章介紹過了。這里要補充的是，作為公司面臨的各種條款的結果，顧問組和客戶必須嘗試明確/理清需要做出的決定。
第2步:定義經營單元
定義經營單元是重要的一步，然而有時為追求戰(zhàn)略形成而被草率、膚淺地進行。投入時間和人力進行定義經營單元是很關鍵的，不這樣做將會導致有缺陷的戰(zhàn)略發(fā)展。定義經營單元有五個潛在決定因素：
產品
顧客群體
技術
成本結構
地理因素
第3步:進行環(huán)境分析
第3步:進行環(huán)境分析

第3步:進行環(huán)境分析-鉆石模型

第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)參與者模型
分析客戶
既然客戶是產品和服務的供應商，客戶分析應從內部經濟著手，理解現(xiàn)有收入的來源。同時，其他幾項也應被細致了解：
內部經濟，尤其是：
成本結構（固定/可變成本分配）
成本行為（導致成本的因素）
收入結構（考慮競爭者的定價）
為各主要的顧客群服務的相關經濟學（見下部分）
未充分使用的產能
目標/使命/愿望
戰(zhàn)略性平衡表，包括資源，獨特的、具杠桿性的競爭力，和缺陷（在第2章討論）
現(xiàn)在與顧客的關系，包括：
價值方案
目標細分市場
顧客忠誠度
競爭性行為（下面描述）
與供應商和分銷商的關系
而且，顧問組應該關心客戶的業(yè)務績效，從而理解客戶的財富創(chuàng)造及分配，這點前面有所描述。
顧客/需求分析
需求結構和顧客行為（即需求分析）最好用三階段來分析：
需求/購買因素：
確認一份顧客需求、購買因素、價格水平的全面列表。
確認總體需求模式，包括需求動因，需求增長和周期。
分解購買交易過程，包括定義“總體顧客滿意度”。
不同細分市場的存在（或不存在），每個細分市場被定義為下面兩個軸的交叉點：價值差別和服務經濟性的差別。
價值細分的軸上集合了這樣的顧客群，即類似的產品特性對他們有類似的（真實的和感受到的）利益。
服務經濟性的軸上集合了這樣的顧客群，即廠商服務同一顧客群時有相同的成本/收入/利潤經濟性，服務不同的顧客群時的服務成本經濟性是截然不同的。
需求彈性，這要求對細分市場、替代產品和討價能力進行認識。
顧問組可以使用麥肯錫大量的工具對客戶的現(xiàn)有及潛在顧客進行深入理解。
第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析

第3步:進行環(huán)境分析-顧客/需求分析

競爭者/供給分析
為充分認識競爭者，顧問組應該理解：
行業(yè)供應結構——至少，這包括理解供應商數(shù)量，他們在成本和重點上的不同，及他們面臨的進入、移動、退出壁壘。在那些成功來自于成本優(yōu)勢而不是產品差異性的例子中，顧問組應對結構有更深入的理解——盡可能構造行業(yè)成本曲線（如：供應曲線，這點下面將有詳細論述）。
供應商內部成本行為——指單個供應商的成本如何隨戰(zhàn)略選擇而改變。盡管并不是每個供應商的這部分都必須了解，當顧問組必須對行業(yè)的有總體認識：
固定/可變成本劃分及其內涵
帶來成本的因素（即：顧客重量，單獨訂單數(shù)量，訂單額，復雜程度，時間）
成本變動——即：學習曲線；當?shù)?、地區(qū)、國家、全球經濟規(guī)模
對科技局限性的彌補
現(xiàn)在，將來可能的競爭者行為，尤其是：
市場定位（例如：他們的價值方案？他們改變定位的困難程度？）
投資（他們所增加的產能？他們是否在投資以獲得市場份額？如果是這樣，是否投資于研發(fā)，廣告，產品發(fā)展，或是其它的？）
獲得成功的關鍵要素的相關技能
敵對程度（競爭者是否會發(fā)動侵占行動？他們如何應付其他人的行動？）
第3步:進行環(huán)境分析-競爭者/供給分析

第3步:進行環(huán)境分析-行業(yè)成本曲線
供應商和分銷商分析
一般地，可以從相同的方面分析供應商和分銷商：
市場聯(lián)系程度。供應商和分銷商與單個生產商有聯(lián)系，還是在公開市場上操作，有許多可聯(lián)系的購買者和供貨者，而沒有一對一的合作可能？
供應商/分銷商的（基礎）經濟學
每個主要的供應商和分銷商滿足客戶績效的能力標準。例如，生產商應分析每個分銷渠道的三個重要方面：
使用該渠道的收入/成本的經濟考慮（效率）
該渠道向大部分目標市場顧客的傳遞能力（效果）
該渠道給產品帶來在最終用戶心目中的積極或消極作用
供應商/分銷商行業(yè)與客戶所在行業(yè)間的討價還價能力，及這種能力的變化。
分析市場環(huán)境
因此，分析市場環(huán)境應從以下四個方面：
科技變革
政府政策變更
社會變革
宏觀經濟環(huán)境
第4步:產生戰(zhàn)略選擇
發(fā)展戰(zhàn)略流程中最重要的一步是產生戰(zhàn)略選擇——盡管它經?；ㄙM最少的時間，也是麥肯錫過去擁有最少模型的一步。
顧問組應在項目的前期就花力氣產生戰(zhàn)略選擇——最遲不超過進入環(huán)境分析后的2到3周。不應該等到傳統(tǒng)的“三階段分析的第二階段”。
第二章介紹了一個對戰(zhàn)略概念和業(yè)務系統(tǒng)簡單描述的。然而，必須詳細指出何地，如何，及何時競爭的內容，以判斷在競爭中的生存能力；也必須詳細描述業(yè)務系統(tǒng)，以確定這個戰(zhàn)略選擇是否可行。
為了幫助顧問組產生戰(zhàn)略選擇、我們開發(fā)了幾個模型，例如戰(zhàn)略自由度、模型革新、業(yè)務動力學。最綜合的模型是由微觀經濟中心和戰(zhàn)略發(fā)展中心開發(fā)的——5-Cs模型（正式稱為4-Cs模型）。這個流程使我們區(qū)別于我們的競爭者，而在市場上取得獨特位置。我們建議所有顧問組都用它產生戰(zhàn)略選擇。

5-Cs模型（下面所示的供給、需求曲線）清楚展示了客戶在現(xiàn)有業(yè)務中所有可能提升利潤的源泉。尤其是，5-Cs模型激勵顧問組以供應商、客戶、分銷商現(xiàn)有的利潤，及消費者享有的“超額”價值為目標而思考戰(zhàn)略舉措。如下面的供給、需求曲線所示，客戶可以：
競爭獲得現(xiàn)在為直接競爭者所占有的剩余價值（圖中①部分）
將產業(yè)鏈上供應商、分銷商的剩余價值集中到客戶手中（圖中②部分）
獲得消費者享有的剩余價值，有些消費者要為產品多付費，當他們不是被強迫的，因為以前的價格是由邊際消費者決定的。（圖中③部分）
由擴展基本需求而創(chuàng)造剩余價值，由此增加行業(yè)總收入和利潤——如，需求曲線下的全部區(qū)域（圖中④部分）
與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值（圖中⑤部分）
在產生戰(zhàn)略選擇階段，顧問組應該系統(tǒng)地（可能是先后地）檢查這些源泉，并使用下面及《微觀經濟模型》描述的工具。
第4步:產生戰(zhàn)略選擇- 5-Cs模型
1.競爭獲得剩余價值
著名的，而又經常被忽視的下面三點可以幫助顧問組尋找這個“C”中的戰(zhàn)略選擇：
盡管許多作者都貶低持續(xù)性競爭優(yōu)勢的作用，當他人使競爭獲得剩余價值的中心——盡管現(xiàn)在任何一種競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間都比前幾年短，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢在大多數(shù)行業(yè)中都仍是獲得誘人回報的關鍵。
顧問組應該注意：盡管人們總是喜歡尋找那些超越所有人的戰(zhàn)略優(yōu)勢，實際上只需要找到一個超越一些或大多數(shù)可見的競爭者的優(yōu)勢，以保護剩余價值就行。
產生戰(zhàn)略選擇時，顧問組應比通常所做的更廣泛地尋找競爭優(yōu)勢的種類。至少有兩大類競爭優(yōu)勢，每一類又有幾小類：
專有資產：
物理資產
地點/“空間”
分銷/銷售網
品牌/聲譽
專利
關系
特有的競爭能力而實現(xiàn)：
不斷創(chuàng)新
控制過程/行為
管理信息
管理長期結構性優(yōu)勢
創(chuàng)造/維持專有資產
2.集中剩余價值
顧問組考慮了所有的相關“競爭”選擇后，就應開發(fā)可能的舉措以將價值鏈上其它環(huán)節(jié)的剩余價值集中到客戶環(huán)節(jié)上。實施集中舉措可以和競爭者一起進行或單獨進行。然而，每種情況下，都應列出行業(yè)剩余價值鏈以分析確定“集中”的機會，然后再按下面三點檢查集中機會：
用S-C-P分析“市場失敗”的相關討價能力及可能性
跳越價值鏈環(huán)節(jié)的機會
分析利益相關者剩余
下面分別討論。


3.獲得消費者剩余

4.創(chuàng)造剩余價值
創(chuàng)造剩余價值指擴展客戶產品的基本需求。效果應該是或者增加銷售量，或者提高價格并維持銷售量。
三種分析可以幫助揭示上述機會，這些可以通過客戶獨自行動或相關行業(yè)合作完成：
購買壁壘分析
產品完備分析
替代分析以找到新的使用方法
這些在下面討論。


替代分析以找到新的使用方法
檢查那些消費者認為是客戶產品的一個潛在而不太好的替代品的產品或服務?？梢詮淖钪苯拥奶娲烽_始（如：紅酒替代啤酒，風琴替代鋼琴，錄像替代電影），接著找更遠的區(qū)域。極端地，顧問組可以直接分析產品的物理特性，以發(fā)現(xiàn)新的使用方法（如：用烘蘇打作冰箱除臭劑，賣嬰兒食品給咀嚼困難的老人）。
如果可能的話，對每一個計劃的替代方法，顧問組都應研究消費者使用該產品時的生命周期成本，及簡化的行業(yè)價值鏈。這些分析展示了是否有足夠的收入（總數(shù)及單位的），以補償客戶為了完善其產品替代目標產品而做的調整其現(xiàn)有產品和/或業(yè)務系統(tǒng)的工作。
5.與供應商、消費者、或競爭者合作獲取剩余價值
第五個“C”，合作，被加到原來的4-C模型中，是因為我們認識到一個公司可以通過與產業(yè)鏈其他成員合作以提高企業(yè)業(yè)績。例如：
供應商——相互良好的合作可以帶來低成本，如一個汽車和一個氣閘制造商間的研發(fā)合作。
分銷商和零售商
競爭者

第5步:測試動態(tài)影響并選擇
奇怪的是，許多戰(zhàn)略研究都不注意進行全面分析以選出最合適的戰(zhàn)略選擇。最常見的三個錯誤：1.在產生足夠的戰(zhàn)略選擇之前就進行挑選工作，2.不能產生第2章所描畫的完整戰(zhàn)略，這是由于認為行業(yè)是如此的不確定和多變，時間最好被花在“做”上而不是“想”上，3.簡化對客戶施行過程和競爭者反應的考慮。實際上，七個麥肯錫辦公室的調查顯示：在建議戰(zhàn)略不能產生良好效果的項目中，75%是由于客戶沒有被說服施行，或是組織沒有能力施行。
只要在制定戰(zhàn)略選擇階段花足夠的時間就可以避免第一個錯誤。使用可獲得的信息，將一系列的戰(zhàn)略選擇壓縮到一個戰(zhàn)略選擇；或是將來不確定時，保持一些戰(zhàn)略是開放的（需支付一些額外費用），可以補救第二個錯誤。同時，推薦采用對行業(yè)分析（第3章）全面回顧的方法。采用一個連續(xù)性的模型判斷某戰(zhàn)略的成功可能性，可避免第三個錯誤。該模型分三步：
判斷施行性的可能程度（認識到可施行程度取決于戰(zhàn)略本身和組織在戰(zhàn)略形成中的參與程度）
判斷競爭者對戰(zhàn)略的可能反應。競爭者反應會在兩個層次上。一，戰(zhàn)略施行時會有競爭者分別有所反應。二，直接地（如，通過收購）或間接地（如，作為戰(zhàn)略的結果，一個競爭者產生），戰(zhàn)略會產生新的行業(yè)結構。
判斷消費者的可能反應，這不僅可能由于客戶實施戰(zhàn)略，也可能由于競爭者的反應及帶來的行業(yè)結構和行為變化。這樣，這種判斷應該在考慮到競爭者的反應后再進行。
前兩個判斷的模型在下兩頁討論。第三個判斷的模型已經在前面需求分析和第2章中討論。


第6步:設計細節(jié)并實施
一旦戰(zhàn)略被選中，顧問組必須豐富細節(jié)并幫助客戶準備實施。即使麥肯錫不直接參與實施階段，顧問組應寫好關鍵過程及相關責任和時間安排。
這階段的第一步是完善戰(zhàn)略本身。顧問組應該已經在第4步（產生戰(zhàn)略選擇）準備好“快捷”描述，在第5步（測試動態(tài)影響并選擇）精煉描述。現(xiàn)在，顧問組應該參考第2章提供的描述全面細化戰(zhàn)略所有方面。
許多情況下，推薦的戰(zhàn)略會要求客戶組織效率的深刻調整。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀是制勝法寶。這三個S共同構成組織遠景。它們相互補充和加強。中間交匯的地方是組織遠大的目標。
7-S模型，顯示組織的各要素如何相互配合。戰(zhàn)略、技能和共同價值觀，結合其他4S，能夠也應該用來構造組織的技能和共同價值觀。


STI戰(zhàn)略流程
結合前面的環(huán)境分析和流程描述，我們就看到了STI的最新戰(zhàn)略流程圖。

與其他戰(zhàn)略概念的比較

戰(zhàn)略概述與基本框架(ppt)