接受沖突與管理沖突 (ppt)
接受沖突，管理沖突
前言
在任何一個(gè)企業(yè)，合作、競(jìng)爭(zhēng)和沖突，三者都是可以并存的。
沖突管理的重點(diǎn)，就是如何將這三者， 調(diào)理到對(duì)企業(yè)最有利的局面
和沖突有關(guān)的觀念
想了解沖突是怎樣發(fā)生的，要先了解幾個(gè)和沖突有關(guān)的觀念。
□合作
□競(jìng)爭(zhēng)
□沖突
和沖突有關(guān)的觀念
□合作，指的是朝共同目標(biāo)努力的過程。
和沖突有關(guān)的觀念
□競(jìng)爭(zhēng)，指的是目標(biāo)不兼容，但某一造對(duì)目標(biāo)之追求，不足以影響另一造目標(biāo)之達(dá)成。像跑百米，只要遵守游戲規(guī)則，誰能以最短的時(shí)間，到達(dá)目的地，誰就爭(zhēng)得冠軍。所以選手之間是處于競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。
和沖突有關(guān)的觀念
沖突（conflict）泛指各式各類的爭(zhēng)議。
一般所說的爭(zhēng)議，指的是：對(duì)抗、不搭調(diào)、不協(xié)調(diào)，甚至抗?fàn)帲@是形式上的意義；
但在實(shí)質(zhì)面，沖突是指在既得利益或潛在利益方面擺不平。
什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各種方便、好處、自由；
而潛在利益則是指未來可以爭(zhēng)取到的方便、好處、自由。
和沖突有關(guān)的觀念
□沖突和競(jìng)爭(zhēng)相同的地方，在于目標(biāo)不兼容，但沖突指的是某一造對(duì)目標(biāo)的追求，不但足以影響另一造目標(biāo)之達(dá)成，而且正在發(fā)揮該影響力之中。
以跑百米作例子，如果大家都非常守規(guī)則，則參賽者之間就是處于一種競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)；但是如果我推你一把，你踹我一腳，則參賽者之間就是處于沖突狀態(tài)。
其實(shí)，一種事件究竟是沖突還是競(jìng)爭(zhēng)，要看規(guī)則怎么設(shè)計(jì)，以及規(guī)則是否被遵守。
和沖突有關(guān)的觀念
嚴(yán)格來講，在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域內(nèi)，很多大家原來以為是競(jìng)爭(zhēng)的局面，其實(shí)都是沖突。
沖突是一種生活方式，無從回避，也不一定不好。
只是沖突過度，會(huì)消耗太多能源，使得人們對(duì)所處的環(huán)境無法做出貢獻(xiàn)。
和沖突有關(guān)的觀念
此外，為了爭(zhēng)取公司資源之支持--而資源通常是稀少的--各中心就會(huì)各出奇招，于是產(chǎn)生沖突。
所以在任何機(jī)構(gòu)，合作、競(jìng)爭(zhēng)與沖突都是并存的。
和沖突有關(guān)的觀念
管理學(xué)者杜拉克曾說：任何組織，包括人或機(jī)構(gòu)，如果不能為它（他）所置身的環(huán)境做出貢獻(xiàn)，在長(zhǎng)期下，這個(gè)組織就沒有存在的必要，也沒有存在的可能。
所以講求績(jī)效，是現(xiàn)代經(jīng)營者非常重要的使命。
而經(jīng)理人如果能夠做妥沖突管理，對(duì)提升績(jī)效應(yīng)該有實(shí)質(zhì)的幫助。
沖突觀念的變化--傳統(tǒng)的沖突觀
沖突觀念在最近二十年來有截然不同的轉(zhuǎn)變。以臺(tái)灣而言，解嚴(yán)之前和之后，也有很大的改變。
傳統(tǒng)的沖突觀，大概包含以下幾點(diǎn)： □沖突是可以避免的。 □沖突是導(dǎo)因于管理者的無能。 □沖突足以妨礙組織之正常運(yùn)作，致使最佳 績(jī)效無從獲致。 □最佳績(jī)效之獲致，必須以消除沖突為前提要件。 □管理者的任務(wù)之一，即是在于消除沖突。
沖突觀念的變化--當(dāng)前的沖突觀
然而，當(dāng)前的沖突觀，則和以前的非常不一樣：
□在任何組織形態(tài)下，沖突是無法避免的。 □盡管管理者之無能顯然不利于沖突之預(yù)防或化解，但它并非沖突之基本原因。 □沖突可能導(dǎo)致績(jī)效之降低，亦可能導(dǎo)致績(jī)效之提升。 □最佳績(jī)效之獲致，有賴于適度沖突之存在。 □管理者的任務(wù)之一，即是將沖突維持在適當(dāng)水準(zhǔn)。
沖突觀念的變化--當(dāng)前的沖突觀
自古以來，我們的社會(huì)價(jià)值觀就不斷強(qiáng)調(diào)：「天時(shí)不如地利，地利不如人和」、「家和萬事興」、「以和為貴」，使得人們以為沖突是可以消除的、可以避免的。
沖突觀念的變化--當(dāng)前的沖突觀
此外，過去經(jīng)濟(jì)落后，人們非常珍惜安全感。一個(gè)人因擔(dān)心家庭破裂、飯碗打破，所以即使有沖突，也不斷隱忍。可是，這些年來社會(huì)比較富裕，所謂貧賤夫妻百事哀的情況比較少見，就業(yè)安全感逐漸提升，于是員工三、五個(gè)月不工作也沒關(guān)系，因此，各行各業(yè)的流動(dòng)率都較過去提高?，F(xiàn)在離婚率偏高即是另一個(gè)明證，離婚率也可以看做家庭里的流動(dòng)率。
沖突觀念的變化--當(dāng)前的沖突觀
沖突潛在好處
沖突的存在不是沒有好處的。它的潛在好處包括：
□減少工作的枯燥感。 □增進(jìn)自我了解。 □為了回避沖突，可激發(fā)個(gè)人做妥工作。 □沖突之化解可增進(jìn)個(gè)人聲望與地位。 □凸顯問題所在。 □促使決策者對(duì)問題做深入的思考。 □可導(dǎo)致創(chuàng)新或變革。
沖突管理的重點(diǎn)--建立共識(shí)
沖突管理的重點(diǎn)，就是在于建立既得利益或潛在利益上之共識(shí)。
什么叫做建立共識(shí)？讓你的看法、做法與我的看法、做法產(chǎn)生交集，這樣的努力過程就叫做建立共識(shí)，亦即同意彼此所同意的事物（agree to agree）。
但是如果你的看法和我的看法不能產(chǎn)生交集，而我們都如此認(rèn)定，這也是建立共識(shí)：亦即同意所不同意的事物（agree to disagree）。
例如一對(duì)夫婦經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，決定破鏡重圓，這是建立共識(shí)；
如果經(jīng)過溝通協(xié)調(diào)，覺得還是分開對(duì)雙方比較好，這也是建立共識(shí)。
沖突的肇因包括：
□稀少性資源之爭(zhēng)?。弘m然從工業(yè)革命以來，由于生產(chǎn)力的提高，資源也已經(jīng)更加充足，但與人類的欲望相比，稀少性依然存在。所以由于爭(zhēng)取稀少性資源而產(chǎn)生的沖突，始終無法消除。
沖突的肇因包括：
□知覺之差異：人們看事物都不是根據(jù)客觀存在的事實(shí)來看它，而是根據(jù)他們對(duì)這件事物主觀的心智形象來解釋它。半杯水究竟「只是半杯」？還是「好在還有半杯」？這都是取決于人們的知覺。只要人類的知覺差異存在，沖突就無法回避。
沖突的肇因包括：
□工作之相互依存性：在工作流程上，上游的產(chǎn)出就是中游的投入，如果上游無法如期產(chǎn)出，它將變成中游的瓶頸。忽略了彼此的依存性，常常會(huì)造成可怕的沖突。
沖突的肇因包括：
□信息之缺失：很多誤解都是來自信息不足或信息的品質(zhì)不好，要化解這種沖突，只有改進(jìn)信息的品質(zhì)和流通。
沖突的肇因包括：
□角色混淆：角色是指別人對(duì)你想當(dāng)然的期許。每一個(gè)人都被賦與許多的角色。但很遺憾的是，社會(huì)上有很多角色混淆的情事。原因是： ：
角色混淆----原因
社會(huì)上有很多角色混淆的情事。原因是：
1.自我定位錯(cuò)誤，忘了自己是誰。 2.在其位不謀其政。很多主管占了企業(yè)中重要的位置，卻沒有扮演好主管的角色。 3.不在其位卻謀其政：很多做幕僚的，遇到問題，忘了自己只有建議權(quán)，而沒有裁量權(quán)。這就是一個(gè)常見的例子。
究竟應(yīng)該如何面對(duì)沖突？--制度是硬件
正因?yàn)闆_突的原因沒有辦法消除，我們只能設(shè)法降低沖突的危害度，而無法永遠(yuǎn)消除沖突。
究竟應(yīng)該如何面對(duì)沖突？ --制度是硬件
最重要的是制度的建立和執(zhí)行，亦即盡可能將沖突納入制度的規(guī)范。我們要靠法治而不靠人治，要有一套制度運(yùn)作，以回避和降低沖突。制度的存在雖然讓許多人覺得施展不開，但它也是一把保護(hù)傘，足以保障我們的作為。
究竟應(yīng)該如何面對(duì)沖突？ --制度是硬件
制度的同義詞包括規(guī)章、法律、政策、君子協(xié)定等。美國為什么兩黨交替執(zhí)政，而不會(huì)發(fā)生憲政危機(jī)，就因?yàn)樗齻冇幸惶仔械猛ǖ闹贫?，不管誰來主政，都是根據(jù)這套制度。

究竟應(yīng)該如何面對(duì)沖突？ --制度是硬件
在任何社會(huì)、公司或家庭中，沖突都無法回避，所以必須靠一套切合時(shí)宜的制度來運(yùn)作。所以我們最應(yīng)該關(guān)心的，是如何制法和執(zhí)法，其中很重要的關(guān)鍵是：「制法從寬，執(zhí)法從嚴(yán)」。
究竟應(yīng)該如何面對(duì)沖突？ --制度是硬件
制法從寬，指的是法本身要合情合理。一個(gè)合情合理的法，才是從寬的法。只要規(guī)章制度兼容并包人情和道理的要求，執(zhí)行起來就要從嚴(yán)，不要再講求法外施恩。如果你覺得高速公路超速要罰三千元，是合情合理，切合時(shí)宜，那么我們就應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行。一套切合時(shí)宜的制度，就是我們防范、處理沖突最有效的方法。
究竟應(yīng)該如何面對(duì)沖突？ --心態(tài)是軟件
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？如果以上所提到的制度是硬件，以下所說的，就是沖突管理的軟件：
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？如果以上所提到的制度是硬件，以下所說的，就是沖突管理的軟件：
□「認(rèn)知的沖突」不一定就是「感到的沖突」。
□維護(hù)當(dāng)事人的自尊。
□沖突之化解在于對(duì)事不對(duì)人。
□移情設(shè)想。
□沖突之化解是基于利害之考量，而非基于立場(chǎng)之考量。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□「認(rèn)知的沖突」不一定就是「感到的沖突」。
外表看到的沖突和當(dāng)事人內(nèi)心真正感到的沖突，不能劃上等號(hào)。
所以真正的沖突管理是要讓「感到的沖突」得到化解。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□「認(rèn)知的沖突」不一定就是「感到的沖突」。
有一個(gè)故事是這樣的，很久以前在以色列，一位父親把一塊土地分給兩兄弟做為遺產(chǎn)，兩塊土地面積相等，但兄弟雙方都認(rèn)為對(duì)方的土地較肥沃。雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，父親最后向所羅門王求助。所羅門王告訴兩兄弟，既然父親的分割讓大家都不滿意，不妨就用以下方式?jīng)Q定如何分割：如果由哥哥分割，則由弟弟先做分割結(jié)果的選擇；反之亦然。
最后兩人迅速取得共識(shí)。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□「認(rèn)知的沖突」不一定就是「感到的沖突」。
這就是針對(duì)感到的沖突所作的化解。我們要從認(rèn)知的沖突去透視感到的沖突。不要只看表面的沖突，而要看背后的既得利益或潛在利益上的沖突。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□維護(hù)當(dāng)事人的自尊。預(yù)留讓步的空間，要給對(duì)方一個(gè)下臺(tái)階。
在沖突的過程中，一定要給對(duì)方留余地。
也就是說，即使你和對(duì)方?jīng)_突到最嚴(yán)重的地步，你至少要和對(duì)方維持貌合神離，絕對(duì)不容許演變到貌離神離的地步。
如果演變到貌離神離，最后很多當(dāng)事人可能為了面子，而意氣用事，使得沖突無法化解。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□處理之焦點(diǎn)應(yīng)集中于問題，而非集中于人物。
也就是說，沖突之化解在于對(duì)事不對(duì)人。很多處理沖突的人把焦點(diǎn)集中在人身上，因此永遠(yuǎn)無法了解問題真相。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□移情設(shè)想。
假如你我是沖突當(dāng)事人，我會(huì)站在你的角度來看問題，也希望換取你站在我的角度來看事情。彼此有越多了解，才有越多諒解。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□移情設(shè)想。
要減少彼此的誤解，有兩個(gè)途徑：
一、要接納人與人之間的知覺差異；
二、心態(tài)上要能夠移情設(shè)想。如果能建立這兩種心態(tài)，認(rèn)知的差距就可縮短，沖突的化解才可期。
沖突的化解來自諒解，諒解來自了解。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□沖突之化解是基于利害之考量，而非基于立場(chǎng)之考量。
在儒家思想長(zhǎng)久熏陶之下，大多數(shù)人都不太談「利害」兩個(gè)字。
事情應(yīng)該怎么做，和事情實(shí)際上怎么做，兩者之間往往有很大的差距。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□沖突之化解是基于利害之考量，而非基于立場(chǎng)之考量。
令一個(gè)人耿耿于懷，想要得到卻得不到的，就是利害考量。
只要這個(gè)利害考量是合法，而且符合倫理，從滿足彼此利害的角度切入，最能化解沖突。
利害不會(huì)隨立場(chǎng)而變，立場(chǎng)則隨時(shí)隨利害而變。
處理沖突應(yīng)該具有什么樣的心態(tài)？--心態(tài)就是沖突管理的軟件
□沖突之化解是基于利害之考量，而非基于立場(chǎng)之考量。
我們通常沒有能力影響一個(gè)人的價(jià)值觀與性格，但是只要從這個(gè)人的利害切入，則不管他是什么個(gè)性的人，通常都比較容易影響他。

一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
一、個(gè)人內(nèi)心的沖突
二、當(dāng)事人（組織與組織、 個(gè)人與個(gè)人）
之間的沖突
三、中介者化解當(dāng)事人之間的沖突
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
一、個(gè)人內(nèi)心的沖突
兩利相權(quán)如何取其重（這是含有快樂成份的一種痛苦）？
兩害相權(quán)如何取其輕（這是含有痛苦成份的一種快樂）？
利害互見究將何所適從？

一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
一、個(gè)人內(nèi)心的沖突
想化解個(gè)人內(nèi)心的沖突，首先要厘清自己的價(jià)值取向。
想一想，你的墓志銘準(zhǔn)備怎么寫？
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
一、個(gè)人內(nèi)心的沖突
鋼鐵大王卡內(nèi)基，在墓志銘上題了一句話：「安息于此的，是一位敢于借重比他更優(yōu)秀的人替他工作的人?！?
何等寬廣的胸襟！這是卡內(nèi)基對(duì)自己人生的定位。你自己的墓志銘是什么？你希望你的后輩對(duì)你如何定位？確定了個(gè)人目標(biāo)與價(jià)值取向，你還有幾十年的時(shí)間，可以讓你透過努力，去到達(dá)和超越這個(gè)境界。
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
一、個(gè)人內(nèi)心的沖突
如果你的價(jià)值取向無法厘清，你將永遠(yuǎn)無法化解個(gè)人內(nèi)心的沖突。
確定了自己的目標(biāo)，再想辦法排除限制你達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的障礙。
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
二、當(dāng)事人（組織與組織、 個(gè)人與個(gè)人）之間的沖突
當(dāng)事人是指彼此平起平坐的對(duì)等人物。
如果是兩家公司，化解彼此沖突的最好的做法是：我把你當(dāng)作我的客戶，也希望你把我看作你的客戶，借著給予作為手段，來換取你想要得到的東西。把沖突的對(duì)手當(dāng)作客戶看待，沖突較容易化解。
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
二、當(dāng)事人（組織與組織、 個(gè)人與個(gè)人）之間的沖突
化解沖突的策略包括： □回避：雙方的需要都沒有得到滿足。 □壓制：滿足我方需要，而不考慮對(duì)方的需要。這樣做，即使沖突被暫時(shí)壓抑，但未來會(huì)造成更大的沖突。
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
二、當(dāng)事人（組織與組織、 個(gè)人與個(gè)人）之間的沖突
化解沖突的策略包括： □順服：自己委屈求全，不考慮自己的需求。但如此一來，終有一天，即使自己不反彈，自己的部門或利害攸關(guān)人士也會(huì)反彈。 □合作：讓彼此的需要百分之百得到滿足。 □妥協(xié)：透過相互的讓步，促使彼此的需要得到局部的滿足。
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
二、當(dāng)事人（組織與組織、 個(gè)人與個(gè)人）之間的沖突
化解沖突的策略包括：
要化解沖突，我們不能采取立場(chǎng)導(dǎo)向的談判行為模式，因?yàn)檫@樣一來雙方都會(huì)堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，要讓步就很難，談判破裂的機(jī)會(huì)也就大很多。相反地，我們應(yīng)該采取問題導(dǎo)向的談判行為模式，從利害切入，滿足雙方的需要，可望化解沖突。
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
三、中介者化解當(dāng)事人之間的沖突 ：
先研判自己是否適合當(dāng)中介者（包含調(diào)停者與仲裁者兩種身分，前者的意見沒有約束力，后者則有）。假如充當(dāng)中介者是自己的職務(wù)所系，那么你將沒話說，但如果有選擇余地，你不妨考慮要不要接受擔(dān)任中介者的角色。
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
三、中介者化解當(dāng)事人之間的沖突 ：
一千五百年之前，有一位神父圣奧古斯丁說：「如果有兩個(gè)朋友要求你評(píng)斷他們的糾紛，不要接受這種要求，因?yàn)槟銓⒁蚨ヒ粋€(gè)朋友；如果兩個(gè)陌生人對(duì)你做同樣的要求，則接納他們，因?yàn)槟銓⒁虼硕A得一個(gè)朋友?！?一位中學(xué)校長(zhǎng)也曾說：「假如你想成為橋梁，就要做妥被踐踏的準(zhǔn)備?！?
一般人面對(duì)的沖突，大約可分為三類
三、中介者化解當(dāng)事人之間的沖突 ：
決定好扮演中介者角色之后，你必須選擇適切之中介策略。
最差的策略是壓制，各打五十大板。這非但沒有解決問題，反而制造進(jìn)一步?jīng)_突；
暫時(shí)回避只能冷卻問題，但終究不能解決問題；偏袒任何一邊，都是在制造問題；
安撫只能求得問題之一時(shí)解決，而不可能獲得永久解決。
解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法
解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法：
抽簽是最差的方法，但有時(shí)它郄是必要的罪惡。因?yàn)槌楹炇翘煲猓枰扇藖碜袷兀?
次好的方法是仲裁，主管不要一開始就拿出權(quán)威棒。先設(shè)法提出一些意見來調(diào)停，倘若沒有辦法調(diào)停，再進(jìn)行仲裁。調(diào)停的結(jié)果是讓兩邊妥協(xié)；
整合的結(jié)果則是使沖突的原因消失。
解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法
任何沖突，要是能夠藉「整合」收?qǐng)?，其結(jié)果最好；
要是能夠藉「妥協(xié)」收?qǐng)?，其結(jié)果次好；
「妥協(xié)」不成的話，至少也要藉「仲裁」收?qǐng)觥?
解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法
以調(diào)?；鉀_突要注意下面的步驟： □將沖突雙方約到隱蔽地方見面，述說中介者所觀察到的沖突行為，以及表明高度的關(guān)注。 □輪流讓每一方在不受對(duì)方干擾之下，述說己方對(duì)沖突的看法與感受。
解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法
以調(diào)?；鉀_突要注意下面的步驟：
□中介者應(yīng)積極地聆聽雙方之話語。
□令每一方均確切了解對(duì)方之觀點(diǎn)與感受。 □中介者指出雙方意見、觀點(diǎn)、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)……等相同的地方，并強(qiáng)調(diào)雙方之相互倚賴關(guān)系。
解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法
以調(diào)?；鉀_突要注意下面的步驟：
□令雙方提出化解沖突之意見。
□令雙方對(duì)化解沖突之步驟或條件達(dá)成協(xié)議，并決定追蹤方式。 □中介者應(yīng)對(duì)沖突事件進(jìn)行追蹤。
解決沖突等于是做決策，做決策有三種方法
以調(diào)?；鉀_突要注意下面的步驟： 這種次序在進(jìn)行之后若仍無法化解沖突，可以隔一段時(shí)間再重復(fù)進(jìn)行。
總結(jié)
總而言之，不管是沖突當(dāng)事人，或是中介者，要根據(jù)當(dāng)事人的利害考量，來研擬并執(zhí)行雙贏或多贏的策略。
但在化解沖突過程中，有好的策略、有正確的理念，還需要有良好的溝通協(xié)調(diào)技能。
如果沒有良好的溝通與協(xié)調(diào)，沖突的化解將遙遙無期。

接受沖突與管理沖突 (ppt)