麥肯錫意識(ppt)
麥 肯 錫 意 識
麥肯錫解決問題的模型
上圖說明
商業(yè)需求。沒有問題（或者更寬泛地說，沒有客戶需求）也就別談什么解決問題了。在商業(yè)社會中，客戶的需求往往來自這幾個方面：競爭性的，組織方面的，財務的以及操作上的。
分析。一旦識別了問題，就可以開始著手解決問題了，你可以單兵作戰(zhàn)，也可以尋求公司的幫助（或是外界客戶的幫助）。麥肯錫的“以事實為依據，以假設為導向”的問題解決過程是從構建問題開始的：界定問題的邊界并將問題細分，這有助于團隊提出可行的初始假設。第二步是設計和分析：收集必要的數(shù)據資料，設計出能夠證明或證偽初始假設的分析方案。最后是解釋結果：根據分析，證明或證偽初始假設，并為客戶提供一套行動方案。
續(xù)上圖說明
陳述。你或許提出了一個解決方案，但是只有客戶了解并接受之后，它才真正具有價值。要達到這個目標，你務必構建“結構化”的陳述報告，以便能清晰、簡明地表達你的觀點和理念，并確保在場的每一位聽眾都“買進”你的方案。
管理。為了順利完成問題的解決這一過程，好的管理（包括幾個不同的層次）是不可或缺的！根據問題的需要合理地組建團隊，因人而宜，恰如其分地進行人員安排，并在解決問題的過程中，不斷地激發(fā)和調動團隊成員的積極性。時刻與客戶保持聯(lián)系，讓客戶參與進來 ，形成互動式的交流。個人要協(xié)調好工作與家庭之間的關系，只有這樣才能滿足客戶與團隊的期望！
續(xù)上圖說明
實施?；蛟S你的提案已被接受，但還未付諸實施。這就需要：“奉獻”更多的精力，提供更充分的資源；對實施過程中可能出現(xiàn)的一些問題迅速做出反應；跟蹤實施全程，確保順利完成。此外，反復也是必須的，這會有助于你不斷地改進工作。反復過程需要對實施效果進行再次評價，并根據評價結果適時做出調整。
領導層。領導層是連結方案和實施的紐帶。掌握公司大權的決策者們一定要對公司的發(fā)展有一個戰(zhàn)略構想（或者說要具備一定的戰(zhàn)略眼光）。一定要為那些具體負責實施的人員提供激勵機制。一定要從整體出發(fā)，通盤考慮，正確授權。
結構
盡管麥肯錫常常使用“以事實為基礎”這一術語，但是解決問題的過程并非始于事實，而是從結構開始。結構是指解決問題的分析框架，更一般地，是指首先界定問題，然后將問題細分。
將“結構”用于解決商業(yè)問題時所總結出的幾條“金律”
對MECE泰然處之。結構不僅是一種工具，更重要的是一種生活方式。
MECE是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”四個詞的字首組合，意為“相互獨立，完全窮盡”。在解決問題的過程中，MECE意味著將問題細分為明確的、沒有重疊的子問題，同時確保所有相關的問題都已考慮在內。
不要重新發(fā)明輪子。
每一位客戶都是獨一無二的。
結構化思維在適應性和適用性方面的幾條結論：
沒有結構，觀點站不住腳
利用結構，強化思維
實施指南
結構并不存在于真空之中，必須與腦海中的目標相結合。
麥肯錫構建問題的一般方法是將問題進行細分。
麥肯錫細分問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。
Acme Widgets 的邏輯樹
假設
利用初始假設指導研究和分析會提高決策的效率和效果。
建立初始假設時所倡導的幾項原則：
在第一次會議上解決問題。從一開始，假設就可以為你和你的團隊提供一張解決問題的路線圖，它將指引你提出正確的問題，進行正確的分析，從而得到問題的答案。
預先做好準備。麥肯錫依靠頭腦風暴來建立和檢驗初始假設。但是，麥肯錫式的頭腦風暴要求團隊的所有成員都要預先做好準備——掌握目前所知的全部事實，并有所考慮。
在一干二凈的屋子中進行。頭腦風暴就是要產生新的想法。為了使頭腦風暴取得成功，應該遵循以下幾項原則：第一，沒有壞主意。第二，沒有不值得回答的問題。第三，“準備扼殺自己的嬰兒”。第四，“知道什么時候說什么話”。最后是“好記性不如爛筆頭”。
問題不會永遠是問題。管理者有時也不能正確判斷困擾企業(yè)的問題到底出在哪里。
實施指南
如果頭腦中忽然閃現(xiàn)某些想法，祝賀你，你已經建立起一個假設。你應該快速粗略地對假設進行檢驗（Quick and Dirty Test,QDT）。QDT可簡單地表述為：為了驗證你的假設，哪些假定需要為真？
設計分析方法
這里所謂的分析設計，就是麥肯錫中的“工作規(guī)劃”。工作規(guī)劃通常是負責團隊日常運作的項目經理（Engagement Manager,EM）的工作。在項目的早期，特別是在團隊已經試探最初假設后，項目經理將決定所要采取的分析方法和相關的負責人。她通知每個團隊成員的內容包括：所要完成的任務，在什么地方能找到相關的數(shù)據，以及最終產品的可能面貌。
麥肯錫方法
發(fā)現(xiàn)關鍵驅動因素。大部分商業(yè)問題的成功取決于眾多因素，但其中，某些因素遠比另一些因素重要。事實上，當規(guī)劃分析方法時，你所要做的只是去發(fā)現(xiàn)那些影響問題的關鍵因素，并付諸精力。因此，一定要直接鉆向問題的核心。
要關注大畫面。當你想方設法去解決一個困難而復雜的問題時，如果同時盯著許多需求，就容易喪失目標。當你感到完全被它包圍時，就應該后退一步，琢磨琢磨你正在努力完成的內容。問問自己，現(xiàn)在干的事情與大畫面吻合得如何？它是否引導團隊向目標進軍？
甭想把整個海洋煮沸。要明智地工作，而不是辛苦地工作。弄清楚證明或證偽自己的觀點所必需的分析方法，實踐它們，然后不斷前進。不要奢侈地去干超過這一限度的其他事情。
有時候你必須讓解決方案來找你。有時候，出于某種原因，你可能無法建立最初的假設。這時，你就必須依靠對所獲得的事實的分析，指明通向最終解決方案的道路。
關于分析計劃的設計方法有4項規(guī)則，幫助你縮短決策制定的周期：
讓假設決定分析方法
理順分析的優(yōu)先順序
忘卻絕對的精確
確定困難問題的范圍
讓假設決定分析方法
一旦開始設計分析方法，你就必須在直覺和數(shù)據之間尋求權衡。直覺和數(shù)據是互為補充的，只要綜合利用，就能鞏固決策的基礎。打破這種平衡的關鍵是質量，而不是數(shù)量。集中分析的重要性遠遠超過了大量分析的重要性。集中分析的另一種方法是杰夫·薩卡古茨推薦的：始終牢記要完成的目標。只要避免不必要的分析，關注于那些容易獲勝的方法，你就能在很短的時間內完成大量的工作。
確定困難問題的范圍
機會在于：某些分析方法，即便使你不能完全得到答案，但卻縮小了答案的可能范圍。
實施指南
在設計分析方法時，你必須記住自己的最終產品是工作計劃。一個全面的工作計劃總是從建立最初假設過程中的各種問題和子問題開始的。對于每一個問題和子問題，你應該列出以下的內容：
關于答案的最初假設
按優(yōu)先順序來證明或證偽最初假設的分析方法
實施這種分析所必須的數(shù)據
可能的數(shù)據來源（如人口普查數(shù)據、核心成員、走訪）
對最終產品可能面貌的簡要描述
負責最終產品的人選（這里假設你在某個團隊中；否則，就是你自己）
最終產品的交付日期
Acme widge 問題樹工作計劃

我學到的一條最重要的規(guī)則是：能用書面方式表述的人總會最先勝出，由此引申的含義是：只要不能以書面方式表述，表明你對這個計劃沒有一個清醒的認識，這個計劃本身就不是一個好主意。

對戰(zhàn)略重點的要求表述為：“在商業(yè)問題中，弄清楚一至兩個真正關鍵的數(shù)字是很有幫助的。我們沒有時間去發(fā)掘更多的數(shù)字。”
麥肯錫方法
事實是友善的。麥肯錫解決問題的方法依賴于事實。事實既可以彌補咨詢顧問所缺乏的管理經驗和直覺，也可以在咨詢顧問和客戶之間搭建起信心的橋梁——使咨詢顧問能充分展示他所知道的要素。
不要接受“我不知道”。只要經過略微的探索，人們總能產生想法。即便是提一些尖銳的問題，你也會為他們的所知感到驚奇。
特殊的研究秘訣。麥肯錫方法把提高研究效果的技巧歸結為以下三種：⑴從年報著手；⑵尋找異?，F(xiàn)象；⑶尋求最好的商業(yè)實踐。年報包含了許多關于公司的有價值的信息，尤其要關注對股東發(fā)布的消息和董事長的致詞。異?，F(xiàn)象分析（通常要借助計算機）是一種協(xié)助調查，發(fā)現(xiàn)關鍵因素的工具，包括：比較財務比率，計算關鍵指標（如，按地區(qū)劃分的每個銷售員的銷售量），特別關注兩極分化的職員。“最好的商業(yè)實踐”（90年代富有爭議的商業(yè)術語之一），雖然經歷了一個痛苦的認知過程，但截至到目前，幾乎所有的公司仍能夠從競爭對手或不同行業(yè)的佼佼者那里學到一些有價值的東西。

把“以數(shù)據和事實為導向”的分析方法用于企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，以下三種方式對你的數(shù)據收集是很有幫助的：
對組織的數(shù)據傾向性做出判斷
顯示事實的威力
構建合適的基礎結構

對組織的數(shù)據傾向性做出判斷。以事實為基礎的文化，要求無論是公司內部員工間的交流，還是與客戶的溝通，都必須有事實做支持。懼怕事實已成為有效決策的潛在抑制因素。提高數(shù)據收集能力的第一步是：客觀地評價公司所處的特定環(huán)境。準確地找到公司的主要傾向性。校正所發(fā)現(xiàn)的不平衡現(xiàn)象，要特別關注那些能夠控制的方面。
顯示事實的威力。只要更多地致力于數(shù)據收集，你就能產生許多有說服力的見解，而這種說服力恰恰來源于以事實為基礎。只要更多地依靠事實，你的分析和建議就一定會更具影響力。
構建合適的基礎結構。麥肯錫具有豐富的數(shù)據資源。咨詢顧問依靠的主要是內部報告、行業(yè)報告、分析家報告、統(tǒng)計數(shù)據等諸如此類的信息。
實施指南
在聘請研究專家，購買有利于決策制定的學術刊物和研究報告上，要舍得花本錢，但一定要有選擇。
訪談
麥肯錫高度重視訪談這個環(huán)節(jié)。事實上，訪談已成為麥肯錫參與項目必不可少的一部分。因為通過訪談不僅可以得到主要的數(shù)據，而且可以發(fā)現(xiàn)二手數(shù)據的信息來源。訪談的價值不僅僅局限于數(shù)據收集。它還可以作為驗證觀念、增加買進的一種機制。
麥肯錫方法
做好準備：寫出訪談提綱。訪談提綱是指按照預先設計的提問順序設立問題目錄。為什么要有訪談提綱，原因有兩個：一是有利于梳理整合自己的想法；二是有利于被訪者能夠更好地圍繞訪談主題。
在進行訪談的過程中，要注意聆聽和引導。
訪談成功的七個秘訣。
讓被訪者的上司安排會面；
兩個人一起進行采訪；
聆聽，不要指導；
復述，復述，復述；
采用旁敲側擊的方式；
不要問的太多；
采用考倫波的策略。（考倫波探長在結束了對嫌疑犯的訊問之后，他總會在門邊逗留一下，然后又提出一個問題。）
續(xù)上
不要讓被訪談者無處躲藏。
困難的訪談。碰到困難的被訪者，如果他們強硬，你也要強硬，甚至比他們更強硬。
一定要寫感謝信。
如何通過訪談提高數(shù)據收集的效率？
結構化訪談
訪談時注意傾聽
注意敏感話題
麥肯錫的調查問卷
續(xù)上
續(xù)上
麥肯錫訪談提綱
您在新崗位上應用的最為成功的一個工具或一項技能是什么（當然是在麥肯錫學到的）？它都包括哪些具體內容？您是如何使用的？
我們羅列出在麥肯錫學到的一些工具。請針對每個問題，舉例說明，您是如何將它們應用于自己的企業(yè)的——包括工具、技能、戰(zhàn)略、反應以及成功經驗。 構建問題：麥肯錫人將問題細分的一種技能和工具。比如，初始假設，頭腦風暴，根據以往的工作制定類似的工作框架。 收集數(shù)據：收集和處理數(shù)據以驗證假設的技能。比如，訪談，PD搜索。 分析數(shù)據：從數(shù)據中提取結論的技能。比如，80/20，甭想把這個海洋煮沸。 陳述理念：表達和傳遞信息的技能。比如，每張圖只表達一個信息，電梯測驗，事先作好準備。 管理團隊：麥肯錫團隊領導保持團隊高效工作的技能。比如，團隊的選擇，內部交流，團隊接洽。 管理客戶：讓客戶站在你的一邊的技能。比如，項目的組織，管理客戶團隊。 自我管理：在麥肯錫的生活其實很艱難。我們當中的許多人都試圖找到一些能協(xié)調工作與家庭之間矛盾的方法。比如，處理好預期，處理好與老板的關系。
實施指南
有兩點需要注意：訪談前的交流和訪談后的跟蹤。你應該在訪談前把訪談的提綱（或者對提綱的描述）寄給被訪者；訪談結束之后，我們整理訪談記錄，并把它反饋給被訪者。
知識管理
知識管理（KM），根據最近《商業(yè)周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80%的企業(yè)正著手建立正規(guī)的知識管理程序，而麥肯錫被公認為是知識管理領域的領路人。
知識是價值增值過程中對信息、經驗、背景的整合。這一過程始于我們的大腦（這一階段被稱之為“非法典化”的知識），然后通過討論或文本的形式與他人分享（這一階段被稱之為“法典化”的知識）。知識管理是一個系統(tǒng)過程，是組織把“非法典化”和“法典化”的知識價值最大化的過程。這意味著將“法典化”的知識納入到數(shù)據庫的管理。
麥肯錫方法
對于知識管理，麥肯錫的一條核心原則是：不要去重新發(fā)明輪子。
知識管理框架
上圖說明
企業(yè)文化綜合地反映了企業(yè)員工對知識管理的理解，對知識共享的支持與激勵，以及在知識共享過程中的互動。
基礎設施涉及辦公室和部門的布局、組織結構以及知識管理程序本身（包括知識管理員）。
技術則反映出公司在“法典化”知識過程中的戰(zhàn)略傾向，以及如何最有效地進行知識共享。
“商業(yè)成果”，表明評判知識管理的標準是至少對企業(yè)產生一定的影響。
幾條實施經驗：
快速反映
在麥肯錫，只要有人向你提出了請求，你務必在24時內給他答復。
獲取外部知識
控制投入的質量：無用輸入無用輸出
咨詢并不僅僅是研究和分析，而是研究、分析和洞察。麥肯錫很明確地將重點放在洞察這一環(huán)節(jié)上。
麥肯錫人在日常的數(shù)據分析中常使用以下規(guī)則：
80/20；
每天畫張圖表；
不要用事實擬合你的假設。
在解釋數(shù)據方面，我們得到如下結論：
不停地追問：“這又是為什么？”
迅速而正確地核查（根據常識判斷正誤）
切記分析的局限性
實施指南
麥肯錫的經驗是：“不要用事實去擬合你的解決方案”；“時刻準備扼殺你的嬰兒”；“只管說不知道”。
麥肯錫方法
確保解決方案適合你的客戶。管理好比政治，是一門可能性的藝術。認知你的客戶，認知其優(yōu)勢、其劣勢、其能力——哪些管理模式是適合的，哪些經營方法是不可行的。時刻考慮這些因素才能量體裁衣、對癥下藥。
麥肯錫的經驗是：
從客戶的角度考察問題
“CEO所關注的”（或是“高層管理人所關注的”），“CEO所關注的”是推動你發(fā)現(xiàn)問題的外部力量：企業(yè)最需要優(yōu)先解決的五六個問題是什么？這是洞察客戶的第一步。
接下來就該問問你的決策為客戶帶來多大的增值。每一條建議能產生多少利潤？是否具備足夠的時間、精力和資源？與其他建議的比較結果如何？對我來說，衡量的尺度是“果真會有什么不同嗎”。
不要問你的分析對你意味著什么；要問你的分析對客戶意味著什么。
考慮客戶的能力
如果客戶無法實施你的戰(zhàn)略，那么即便它是世界上最好的，也沒有任何意義。在整合最終產品時要牢記：建議書的可行性對客戶至關重要。
實施指南
作為一名咨詢顧問，你必須提出為客戶創(chuàng)造利潤的建議。如果你問麥肯錫的咨詢顧問，“麥肯錫能提供什么？”你得到最為一致的回答是：“幫助我們的客戶發(fā)生變化”。為了讓客戶不惜重金，你的方案務必具備可行性。
結構
麥肯錫解決問題的最后階段：闡明理念。
陳述報告的結構時，麥肯錫強調兩點：結構清晰、簡單明了。
電梯測驗，在30秒內清晰而準確地向客戶解釋清楚。
簡單為妙——每個圖表只包含一個信息。
經驗
用堅實的結構支持你的觀點。陳述報告就是賣點。至關重要的一點是，在陳述報告中不允許出現(xiàn)任何錯誤。
用流暢、富于邏輯的結構去組織觀點和理念，這就是麥肯錫自稱的“讓變化發(fā)生”的能力。麥肯錫咨詢顧問不僅能拿出好的觀念，而且能充分地影響客戶。
實施指南
一份成功的陳述報告是聯(lián)系客戶與自己的橋梁。它讓客戶明白你都了解什么。做到這一點并不困難，只要你的陳述報告結構清晰、邏輯連貫。如果你一直信守這個原則，那么其實你已經具備了一個堅實的基礎：初始假設。
如果從一開始就假設了若干“相互獨立、完全窮盡”的問題和子問題，那么你的陳述報告就有了一個現(xiàn)成的輪廓。
采用新的處理過程，Acme Widgets 能夠降低墊圈的邊際成本：
新的處理過程能夠降低成本
實施新過程，我們有充分的資源
采用新過程的同時可以保證產品的質量
歸納推理
麥肯錫在向客戶傳達信息時更喜歡用歸納推理。
實施新過程，我們有充分的資源：
我們有必需的設備
我們有必備的技術
買進
在“買進”階段需要在你和你的客戶之間建立起信息交流和彼此信任的橋梁，最大可能地讓客戶接受你的建議。
信任缺口則依賴于你與客戶之間的關系?？蛻艨赡苷J為你缺乏經驗，因而不能很好地把握企業(yè)；或者因為你是局外人，或受教育的程度不夠，亦或是其他的原因，客戶不信任你。
搭建橋梁的兩種途徑
預先打招呼和量體裁衣。預先打招呼的意思是在陳述報告前先向客戶傳達你們的發(fā)現(xiàn)。量體裁衣是說在遞交報告之前，根據客戶的意見適時調整陳述報告的內容。這兩種技能有助于客戶接受你的方案。
麥肯錫方法
預先準備好一切。一份好的陳述報告不應當包含讓聽眾不甚了解的內容。
經驗
避免令人驚奇情況的出現(xiàn)。“令人驚奇的情況”是指出現(xiàn)迫使決策者改變計劃和進程的新信息。預先打招呼可以避免令人驚奇情況的出現(xiàn)。
根據客戶量體裁衣。就是根據聽眾的要求適當調整陳述報告的內容，而無論聽眾是誰。要想使陳述報告取得成功，那么你就必須了解你的聽眾，了解他們的背景、他們的偏好。用咨詢方面的一句行話，讓你的陳述報告“麥肯錫化”。一切都要根據你的聽眾量體裁衣。量體裁衣還需要學習他們的語言——他們的思維過程以及一些行話。在向客戶陳述報告時，我們沿用他們熟知的術語和方法。
實施指南
預先打招呼開始得越早越好。盡早地讓相關人員參與進來，傾聽他們對方案的評論，會使雙方受益。尊重并靈活采納聽眾的意見對你大有裨益。
團隊管理的四大要素
團隊選擇
內部溝通
聯(lián)系活動
個人發(fā)展
選擇
創(chuàng)建團隊的第一步就是選擇合適的人選。
獲取復合人才。根據項目的具體需求來決定項目的人員安排，并從智力、經驗和人際交往能力等三方面綜合權衡。
麥肯錫的招聘風格。麥肯錫對應聘人員十分挑剔，麥肯錫的目標之一是“建立一個能夠吸引、培養(yǎng)、鼓舞、激勵和保持杰出人才的企業(yè)”，并堅持“把錢花在刀刃上”。當然，要通過麥肯錫這樣嚴格的招聘過程，最好的策略就是要具備很好的學術背景，較強的領導能力和創(chuàng)新精神，并且能夠通過結構化的方法描述問題，細分問題，并解決問題。
招聘和組建團隊方面的經驗
不僅僅考察候選人表現(xiàn)出的能力，還要觀察其潛在能力
注意多元化的價值
把結構化的方法應用到招聘過程中去
聯(lián)系活動
團隊聯(lián)系活動的目的在于提高整個工作績效
花點時間在一起（但是不要太多）
優(yōu)厚的回報（回報的方式：發(fā)獎金、獎品、休假或者公開表揚等等）
團隊的聯(lián)系活動并不一定要有一個主題
僅僅是換一個地方，就會有不一樣的世界
太多的聯(lián)系活動可能給團隊帶來負擔，高層中沒有人會關心它的負擔問題。具有諷刺意味的是，一個人越是成功，負擔的額外工作就越多，因此，他就越有可能離開公司。
我們建議：少安排一些活動，但要謹慎一些、策略一些。注意時機，風格，以及參與的人員，保證用最少的成本創(chuàng)造最大的收益。
實施指南
在設計團隊聯(lián)系活動時，要格外注意兩件事情——文化和資源。
個人發(fā)展
我們認為，一份工作應該給員工提供更多的發(fā)展空間。個人的發(fā)展并不僅僅是靠經驗的積累，還包括目標的設定、績效的評估以及反饋的過程（反饋不僅有利于個人目標的實現(xiàn)，而且對整個組織目標的實現(xiàn)也是大有幫助的）。在團隊管理方面，最重要的一項職責就是要保證團隊的每個成員都得到充分的發(fā)展。
經驗
設定較高的目標
有規(guī)律地評估，盡量保持平衡
贏得用戶
怎樣不通過銷售進行營銷
慎重承諾
經驗
認知客戶
利導，而不是逼迫或強求
讓客戶參與
讓客戶全程參與
時刻檢查自己的責任
讓客戶站在你一邊
知道怎樣處理客戶團隊的責任
先摘好摘的果子
讓整個企業(yè)接受
鞏固客戶
麥肯錫的客戶模式是“關系導向型的”。客戶維護的關鍵在于滿足或超出客戶的預期。
經驗
分擔并移交責任
讓客戶成為英雄
數(shù)據收集來源
在做研究計劃的時候，你要問自己一些問題：
合適的公司名字是什么
公司是上市公司還是私人公司
公司是另一家企業(yè)的子公司還是分公司
我需要哪些信息回答我的問題
哪一些索引、數(shù)據或是其他來源包含這些信息
財務和績效比率（行業(yè)平均水平）
商業(yè)和工業(yè)財務比率年鑒
公司稅收統(tǒng)計
標準普爾行業(yè)調查
《麥肯錫方法》中的經驗
構建問題
對MECE泰然處之
不要重新發(fā)明輪子
在第一次會議上解決問題
問題不會永遠是問題
設計分析
發(fā)現(xiàn)關鍵的驅動因素
要關注大畫面
甭想把整個海洋煮沸
有時候你必須讓解決方案來找你
續(xù)上
數(shù)據收集
事實是友善的
不要接受“我沒有什么概念”
特殊的研究秘訣
做好準備：寫出走訪提綱
在進行走訪的過程中，要注意聆聽和引導
走訪成功的7個秘訣
不要讓走訪者無處藏身
困難的走訪
一定要寫感謝信
不要去重新發(fā)明輪子
續(xù)上
解釋結果
80/20
每天畫張圖表
不要用事實擬合你的假設
確保解決方案適合你的客戶
闡明理念
結構清晰
電梯測驗
簡單為妙——每個圖表只包含一個信息
預先準備好一切
根據客戶量體裁衣
續(xù)上
管理團隊
獲取復合人才
麥肯錫的招聘風格
讓信息流動起來
把握團隊溫度以保持士氣
有一點團隊聯(lián)系活動就可以走更長的路
客戶管理
怎樣不通過銷售進行營銷
慎重承諾
讓客戶參與
時刻檢查自己的責任
讓客戶站在你一邊
知道怎樣處理客戶團隊的責任
先摘好摘的果子
讓整個企業(yè)接受
續(xù)上
自我管理
找到你自己的師傅
擊出一壘打
讓老板臉上有光
一項處理好等級層次的進取策略
好助手是你的生命線
生存在路上
如果你還想要自己的生活，那就定一些規(guī)矩吧
《麥肯錫意識》之實施檢驗
構建問題
結構
沒有結構，觀點站不住腳
利用結構，強化思維
假設
初始假設將節(jié)省你的時間
初始假設將使你更有效地進行決策
設計分析方法
讓假設決定分析方法
理順分析的優(yōu)先順序
忘卻絕對的精確
確定困難問題的范圍
續(xù)上
數(shù)據收集
研究戰(zhàn)略和工具
對組織的數(shù)據傾向性做出判斷
顯示事實的威力
構建合適的基礎結構
訪談
結構化訪談
訪談時注意傾聽
注意敏感話題
知識管理
快速反映
獲取外部知識
控制投入的質量：無用輸入無用輸出
續(xù)上
解釋結果
理解數(shù)據
不停地追問，“這又是為什么”
根據常識判斷正誤
切記分析的局限性
整合最終產品
從客戶的角度考察問題
考慮客戶的能力
闡明理念
結構
用堅實的結構支持你的觀點
買進
避免令人驚奇情況的出現(xiàn)
根據客戶量體裁衣
續(xù)上
管理團隊
選擇
不僅僅考察候選人表現(xiàn)出的能力，還要觀察其潛在能力
注意多元化的價值
招聘過程的結構化
溝通
請記住，你有兩只耳朵，但只有一張嘴
重要的不僅僅是你說了什么——還在于你是怎么說的
多溝通要比少溝通好
聯(lián)系活動
花點時間在一起（但是不要太多）
優(yōu)厚的回報
個人發(fā)展
設定較高的目標
有規(guī)律地評估，盡量保持平衡
續(xù)上
客戶管理
贏得用戶
認知客戶
利導，而不是逼迫或強求
讓客戶參與
創(chuàng)造參與機會
鞏固客戶
分擔并移交責任
讓客戶成為英雄
自我管理
你的職業(yè)生活
清醒認識自我
盡量利用你的關系網
你的個人生活
遵守時間
下意識地快速核查
減輕負擔

麥肯錫意識(ppt)