人力資源開發(fā)與管理的基礎 (ppt)

人力資源開發(fā)與管理
一 緒論
二 人力資源開發(fā)與管理的基礎
三 人力資源開發(fā)
四 人力資源管理
五 結束語

一、 緒論
(一) 人力資源的概念
人力資源是指一定社會組織范圍內(nèi)人口總體中所蘊含的勞動能力。

三個要點：人力資源是生產(chǎn)要素；人力資源是存在于人體內(nèi)的一種能力；人力資源是一定組織范圍內(nèi)人的能力的總和

(二) 人力資源的特征
1、能動性：自我強化；選擇職業(yè)；積極勞動
2、兩重性：是投資的結果，又能創(chuàng)造財富
3、 時效性：生命的資源，形成、開發(fā)和利用 受到時間的限制
4、再生性：自我補償，自我更新 自我豐富 持續(xù)開發(fā)
5、社會性：受自身民族、文化等社會環(huán)境影響，注重團隊建

(三)人力資源管理的理念基礎—人與人性
人性的不同假設 : 霸道、 王道、 雜道
經(jīng)濟人 、 社會人、 復雜人
人與組織中的人: 生命遇到生命就會發(fā)出光耀
人性的特征 : 創(chuàng)造性 、社會性 、依賴性、
矛盾性和可變性、個體性
促進人性發(fā)展: 人力資源管理的根本目標
(四)人力資源管理的八大原理
1、要素有用原理 ： 庸才是放錯位置的人才
2、適才適位原理 ： 避免人才高消費
3、高能為核原理： 以能力高的人為核心
4、同素異構原理： 鉆石和煤炭
5、互補增值原理： 偏才組合 擇優(yōu)配置
6、同層相濟原理： 孔明與戴宗
7、動態(tài)適應原理： 唯一最大的不“變”是變
8、激勵強化原理： 調動積極的情緒
（五）人力資源管理的四大誤區(qū) 1、暈輪效應：判斷別人時的一種傾向，即先把人分成“好的”和“不好的”。當一個人被列為“好的”時，一切好的品性便加在他的身上；反之則相反。 2、投射效應：判斷別人時的又一種強烈傾向，當不知道別人的情況（如個性、愛好、思想等），就往往將自己的特性“投射”給別人，想象其他人的特性也和自己的特性一樣。危害（領導品質的好壞、決策時的主觀主義）

3、馬太效應：對已有相當知名度的人給的榮譽越來越多，而對那些尚未出名的人往往忽視他們的成績，或不承認或貶低其價值（因為凡有的還要加給他，叫他多余。沒有的，連他所有的，也要奪過來）。
4、戴維現(xiàn)象：英國化學家戴維發(fā)現(xiàn)了訂書匠法拉第在化學上的潛能，將其培養(yǎng)成才，名聲大振，但此后卻開始貶低法拉第。作為會長是唯一投票反對法拉第參加英國皇家學會的。伯樂由識別和培養(yǎng)千里馬，轉而處處限制和妨礙千里馬奔馳，這種帶有普遍性的現(xiàn)象叫“戴維現(xiàn)象”。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因復雜，即有利益上的沖突，又有價值觀上的扭曲，還有人際關系上的失衡。

（五）定編定員管理
1、定編定員管理的概念：
在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，為企業(yè)生產(chǎn)或工作崗位、設備或工種以及群體等規(guī)定的人員配備的數(shù)量界限。
2、定員方法

(六)人員流動的理論基礎
1、勒溫的場論：個人績效B是個人能力和條件P與所處環(huán)境E的函數(shù)。
B＝f（PE)
一個人所能創(chuàng)造的績效與它所處的環(huán)境密切相關，如處在一個專業(yè)不對口、人際關系惡劣、工資待遇不公平、領導作風專斷、不尊重知識和人才的環(huán)境，就難以取得績效。個人對環(huán)境一般又不能改變，改變的方法就是離開環(huán)境，這就形成了員才流動。
2、卡茲的組織壽命說
組織壽命的長短與組織內(nèi)的信息溝通有關。組織的最佳年齡區(qū)為1．5年—5年。超過5年就會出現(xiàn)溝通減少、反應遲鈍，即組織老化。解決的辦法是人才流動對組織進行改組。流動間隔要大于2年，人的一生流動7－8次為宜
3、庫克曲線
庫克曲線從如何更好地發(fā)揮人的創(chuàng)造力的角度，論證了人才流動的必要性。

4、中松義郎的目標一致理論
日本學者中松義郎在《人際關系方程式》一書中提出了“目標一致理論”。
三 、人力資源開發(fā)
(一)人力資源開發(fā)的概念和內(nèi)容
概念: 人力資源開發(fā)就是以人力資源為中心,培養(yǎng)、發(fā)掘和充分利用人力資源的能力，以實現(xiàn)社會、經(jīng)濟、文化的可持續(xù)發(fā)展的全過程。

(三)人力資源開發(fā)中的五個關系

2、學習型組織的特征

3、學習型組織與人力資源管理的關系
學習型組織所實現(xiàn)的職能目標與人力資源管理的職能目標有很大的重合性
建設學習型組織是人力資源管理的內(nèi)容和目標
學則生 不學則死
“知”與“智”之差在日日行
“學而實習之”由“知”入“智”
4、建立學習型組織的一般方法
五項修煉
（1）自我超越
（2）改善心智模式
（ 3）建立共同愿望
（4）團隊學習
（ 5）系統(tǒng)思考


2.職業(yè)生涯發(fā)展計劃：
職業(yè)生涯 ：是指一個人一生中實際在所有職業(yè)崗位上度過歲月的整個歷程。它是由個人與工作相關的行為活動，與認知工作的態(tài)度和價值觀兩大部分組成。


認識和提出自己的職業(yè)發(fā)展目標（職業(yè)夢想）規(guī)劃自己與職業(yè)有關的活動
自我洞察與自我判斷
認清職業(yè)限制性因素，發(fā)現(xiàn)目前狀況與職業(yè)生涯發(fā)展之間的差距
設計各種發(fā)展方案，探求其可行性和成功概率，作出相應的選擇
根據(jù)職業(yè)路徑發(fā)展要求,擬定自身的教育、培養(yǎng)計劃和工作計劃，不斷完善自我
4、典范式的個人職業(yè)生涯發(fā)展階段
（六）團隊精神與企業(yè)文化

3、中西方文化的差異
中國的羞恥文化：當別人對你的自尊心傷害時的感受（羞恥文化－被動的推動力）
西方的內(nèi)疚文化：做錯事后，自己對別人產(chǎn)生的負罪和責任感（內(nèi)疚文化－主動的推動力）
西方重社會關系；中國重血緣關系和“泛血緣”關系
中國的泛食文化；西方餓了就吃 中國和政權聯(lián)系
西方：個體至上，先有個體后有群體；中國：群體之上，先有群體后有個體
西方賭：賭馬；中國賭：賭麻將
西方注重市場分析，關心“利潤”；中國注重“關系網(wǎng)”，關心“風險”
西方化繁為簡：麥當勞 26個字母；中國化簡為繁：八大菜系 方塊字

5、企業(yè)必有的幾種文化
危機文化：生于憂患 資源有限 競爭的必然結果
創(chuàng)新與發(fā)展的必然選擇 微軟距離破產(chǎn)只有12個月
“101”文化：100分文化企業(yè)生存所必需；101分文化企業(yè)發(fā)展所必需
“歸零”文化：管理者和員工必備的心態(tài)
“張果老倒騎驢”文化：上對下 大對小 雙向溝通
“外圓內(nèi)方”文化：猴子－－香蕉
“木桶”文化：尋找企業(yè)的短板 不進則敗
“涼茶”文化：入鄉(xiāng)隨俗 本土化策略
中庸文化：君子和而不同，小人同而不和
“風調雨順 五谷豐登”


四 、 人力資源管理
(一)人力資源管理的特征
1、人力資源管理:運用現(xiàn)代化的科學方法，對人力資源進行合理的培訓、組織與調配，使人財物保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現(xiàn)組織目標。
兩個要點：（1）對人力資源外在要素—量的管理（培訓、組織協(xié)調使人財物保持最佳比例）；（2）對人力資源內(nèi)在要素—質的管理（人的心理行為的管理，避免內(nèi)耗：1＋1?1 1+1=0)

3、人力資源管理的特征
（1）綜合性：涉及經(jīng)濟學、社會學、人類學、心理學、人才學、管理學等多門學科多種因素
（2）實踐性：人力資源管理理論來源于實踐經(jīng)驗，是對實踐經(jīng)驗的概括總結，并指導實踐和接受實踐檢驗。
（3）民族性：人的思想感情和行為方式受到民族文化傳統(tǒng)的制約，美國的人力資源特點是“契約人”，“按契約辦事”是通則，實行的是自由雇傭制；日本人力資源的特點是“家族人”，“忠于企業(yè)大家庭”是通則，實行的是終身雇傭制 。
（4）社會性：社會制度是民族文化之外的另一種因素。生產(chǎn)關系（分配制度、領導方式、勞動關系、所有制關系）和意識形態(tài)是兩個重要因素，它們都與社會制度密切相關。借鑒外國經(jīng)驗時要注意這一點。



4、職位評價方法
職位評價是在工作分析的基礎上,依據(jù)工作分析所收集的資料信息,對職位的“相對價值”進行分等排序的過程。
職位評價有四種方法：
職位評價方法的具體內(nèi)容
排列法:組織內(nèi)所有職位按責任輕重、復雜程度等因數(shù)，由高到低排列出來進行評價的方法。各職位的薪酬水平按排列秩序決定。
分等法：將職位分成若干等級，每一等級選出一至兩個關鍵職位，并附上工作說明和規(guī)范，接著評估每一職位，逐一與各級的關鍵職位相比較，相似的編為同一等級，最后排列出各級的高低。
評分法：依據(jù)工作內(nèi)容特點確定出所有職位的共同評價因素，再度量出每項因素對于被評價值為的重要程度，以分數(shù)形式記錄下來，每一職位的總分數(shù)就是該職位的價值指標，以此核定薪酬。
因素比較法：以多個因素為參照系，依次以每個因素為基礎來進行多次比較而形成的職位評價結果，將評價結果數(shù)值化，得出每個職位的總分。



2) 面試的問題
3) 面試問題的對策
（2） 筆試
筆試：通過應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，依據(jù)解答的正確程度進行測評的方法。
筆試的優(yōu)點（1）試卷內(nèi)容涵蓋面廣、容量大，對基本知識、技能的測試信度和效度較高；（2）可以對大量的應聘者同時進行，測評效率比較高；（3）成績評定比較客觀，考試材料可以保存?zhèn)洳?
筆試的缺點：不能全面地考察應聘者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達能力和操作能力
筆試方法一般不單獨使用，配合以其他方法
（3） 心理測試
能力測試:
1)普通能力測試.測試應試者的思維能力、想象力、記憶力、推理能力、分析能力、數(shù)學能力、空間關系能力及語言能力；
2）特殊能力測試。測試應聘者的特定能力或才能，如空間感、動手靈活性、協(xié)調性等，還有一些專業(yè)的基礎知識；
3）成就測試?？疾煲粋€人已經(jīng)擁有的能力即主要測試應聘者已經(jīng)具備的有關工作能力水平。

1、培訓、學習和教育
2、培訓的流程
3、培訓的需求
4、培訓課程的設置
確定培訓目標:目標要表達清楚、采用一些行為詞、目標要和你的工作結合、目標不要太大
培訓的內(nèi)容：基礎知識、專業(yè)知識、背景式的廣度知識
培訓方法:講授、案例討論、角色演練、聲像教材、學員發(fā)言、游戲學習、外派學習等

5、培訓的實施
(1)通知學員參加培訓:培訓前期望值和方法的準備

6、培訓的評估
（1）一級評估（課堂效果的評估）：發(fā)問卷問培訓方法、內(nèi)容、效果是否行

(五) 激勵與酬薪
激勵的基本概念：持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。
激勵用于管理是指一種精神力量或狀態(tài)。
激勵的功能：（1）為人的行為提供動力；（2）激發(fā)人的能力；（3）激發(fā)人的工作熱情與興趣；（4）提高工作績效
激勵的過程：需求—動機—行為—目標
激勵過程的實質是處理好刺激變量、機體變量和反應變量的關系。
獎－引著往前走；懲－趕著往前走。該獎不獎對立功者不公；該懲不懲對守法者不公

1、馬斯洛激勵理論與赫茨伯格激勵理論
2、 佛龍的期望理論
激勵力量(M)=效價(V)×期望值(E)
M—激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度或受激勵的程度的大小；
V—人對某一目標的重視程度與評價高低，亦就是對某一成果的的偏好大小，或目標的價值；
E通過某一特定行動導致預期目標的概率，亦就是主觀估計達到目標的可能性。

激勵力量（M）有以下幾種情況:
(1)E(高)×V(高)=M(高) ；(2)E(中)×V(中)=M(中)；(3)E(低)×V(低)=M(低)
(4)E(高)×V(低)=M(低)； (5)E(低)×V(高)= M(低)
可見：激勵員工一方面提高員工對某一成果的偏好程度，另一方面幫助員工實現(xiàn)其期望值，即對目標價值看得越大，估計實現(xiàn)的可能性越高，其激發(fā)力量就越大。



人力資源開發(fā)與管理的基礎 (ppt)