管理型態(tài)的變革對主管產(chǎn)生的影響 (ppt)
管理型態(tài)的變革 對主管產(chǎn)生的影響

主管常犯的十大錯誤
沒有完成角色的轉(zhuǎn)變
不會分派工作
未能與部屬一起確定工作目標(biāo)
沒有做到和部屬進(jìn)行交流
未能堅持學(xué)習(xí)
抵制變化
未能把時間花在部屬身上
未能對部屬的成就給予認(rèn)可
未能高瞻遠(yuǎn)矚統(tǒng)籌安排
患得患失
理想的主管應(yīng)該是……….
誰是理想的主管？
假如您是一家公司的總經(jīng)理，而目前正好有個經(jīng)理職位出缺，
您計劃從公司內(nèi)部員工來升任，請問下列幾位候選人誰最合適
A課長本單位的管理一向良好，沒有什么大問題
B課長本單位的業(yè)務(wù)人員與助理之間經(jīng)常為了出錯貨而爭吵，不過經(jīng)過我的疏導(dǎo)后已無問題
C課長本單位因為人員不足，因此在出貨的作業(yè)上偶爾會來不及，如果能再增加人手，就沒什么問題了
D課長本單位一天要裝上千種貨，因此裝錯貨是在所難免的
E課長本單位key-in的工作偶而會出錯，目前每月的出錯率為3%，我已成立專案小組，預(yù)計在下月底之前降低出?率到1%
對主管的挑戰(zhàn)
全球化的趨勢
競爭優(yōu)勢的建立(須講求效率、品質(zhì)、創(chuàng)新、回應(yīng)速度…等)
企業(yè)倫理的兼顧
人力愈來愈多元化
新科技的運用
主管的因應(yīng)對策
主管應(yīng)敢于承當(dāng)風(fēng)險
主管應(yīng)允許部屬兩好球
主管應(yīng)樂于培育部屬
疑則勿用，用則勿疑
部屬培育的基本理念
部屬培育理念的演變趨勢
部屬培育理念的再思維
我認(rèn)為部屬培育很重要，所以工作目標(biāo)要達(dá)成，部屬培育也要做
我希望能夠找到更好、更有效的部屬培育方法
下列哪些問題與部屬培育有關(guān)
生產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)不良率偏高
企業(yè)員工的流動率偏高
企業(yè)的研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新過于遲緩
組織中充斥著許多空降部隊
企業(yè)員工的工作績效欠佳
由于工作調(diào)度的困難，使工作集中于同一人
由于組織中無接班人，導(dǎo)致主管升遷暫緩
部屬對于主管缺乏向心力
由于技術(shù)斷層，導(dǎo)致經(jīng)驗傳承青黃不接
由于主管過度繁忙，因此無暇思考中長程計畫
部屬培育的重要性
部屬培育對公司的重要性
可以避免技術(shù)流失，有利于技術(shù)創(chuàng)新
可以穩(wěn)定人事，有利于人才招募
可以儲備人才，避免積裁人事
部屬培育對主管的重要性
可以提升品質(zhì)效率，達(dá)成目標(biāo)
可以提升能力，增加工作人力
可以經(jīng)驗傳承，不怕后繼無人
可以分擔(dān)主管的工作
可以提升向心力，部屬更愛戴主管
可以增加成就感，降低人員流動率
主管對部屬培育 應(yīng)有的認(rèn)知
主管應(yīng)掌握的基本原則
部屬培育要有計劃性除了決定「期限」之外，尚必須決定「目標(biāo)」水準(zhǔn)
部屬培育要有重點性應(yīng)提升的能力項目可能為數(shù)甚多，應(yīng)把重點放在特別需要的加以開發(fā)
部屬培育要有組織性應(yīng)與其他能力開發(fā)制度相互配合，以達(dá)相乘效果
部屬培育要有持續(xù)性部屬能力開發(fā)不能在短期間內(nèi)期待有效果，所以必須腳踏實地，持續(xù)地做下去
部屬培育要能引發(fā)部屬學(xué)習(xí)的與趣
部屬培育要能與部屬充份的溝通
主管應(yīng)有的態(tài)度
部屬培育時應(yīng)出自愛心
部屬培育時應(yīng)站在部屬的立場去思考
部屬培育時應(yīng)具備強(qiáng)烈的自我啟發(fā)意識
部屬培育時應(yīng)有耐心
部屬培育的十大障礙
部屬培育主管常有的借口
沒有時間培育部屬
日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機(jī)會和部屬接觸
不曉得教些什么？如何教？
沒有培育部屬的意識
與其培育不如自己做，既正確又快速，無法放心委任
無法正確地把握部屬的能力
不知道部屬在工作方面需具備哪些知識、技術(shù)、態(tài)度
不知道，也不想知道部屬個人的煩惱
知道有功必賞，有過必罰的道理，卻沒有信心實施
害怕部屬成長，出人頭地
部屬培育障礙的去除
部屬培育障礙的去除
部屬培育需求的掌握
如何掌握部屬的培育需求
部屬培育計劃的規(guī)劃與設(shè)計，應(yīng)先由了解部屬的學(xué)習(xí)的需求著手，再由需求的內(nèi)容設(shè)定優(yōu)先順序
在了解部屬的學(xué)習(xí)需求時應(yīng)特別注意，絕對不可只以規(guī)劃與設(shè)計者本身認(rèn)知的需求去辦理
在規(guī)劃與設(shè)計部屬培育計劃時，必須從組織分析、人員分析、工作分析去研討
至于個人自己的生涯規(guī)劃所導(dǎo)致的訓(xùn)練需求，亦應(yīng)一并考量進(jìn)去
最后將所有資料匯總，利用PDCA直到掌握住部屬的需求為止
需求是來自于自覺而不是被要求的
成人學(xué)習(xí)者 與未成年學(xué)習(xí)者的差異
學(xué)習(xí)特質(zhì)的差異
學(xué)習(xí)規(guī)劃與活動的實施
部屬行為類型的差異
您了解您的部屬嗎？
部屬希望在工作中獲得什么
部屬的期望
您的部屬是哪種類型？
部屬人際風(fēng)格 問卷實務(wù)演練
行為類型一【分析型】
講求邏輯
貫徹始終
一本正經(jīng)
有條不紊
小心謹(jǐn)慎
守秩序的
行為類型二【和藹型】
支持他人
態(tài)度合作
有外交手腕
忠心耿耿
很有耐心
迎合人意
行為類型三【行動型】
獨立自主
做人坦率
做事果斷
講求實際
有效率的
很有決心
行為類型四【表現(xiàn)型】
生性外向
非常熱心
有說服力
喜愛玩樂
自然大方
追求自由
組織成長、工作職務(wù)與個人成長資源的掌握
組織成長需求分析
組織經(jīng)營的反思
您知道嗎？
組織的經(jīng)營理念為何？
組織的企業(yè)文化為何？
組織的經(jīng)營目標(biāo)為何？
組織對競爭環(huán)境的因應(yīng)策略為何？
組織對新科技、技術(shù)引進(jìn)的因應(yīng)策略為何？
組織問題的反思
您知道嗎？
組織經(jīng)常發(fā)生的問題為何？
組織發(fā)生問題的共同原因為何？
組織發(fā)生的問題對組織的影響為何？
顧客期望的反思
您知道嗎？
顧客抱怨的項目與頻率為何？
同業(yè)提供的服務(wù)與水準(zhǔn)為何？
顧客對組織的滿意程度為何？
組織士氣與人力資源的反思
您知道嗎？
部門合理性為何？
用人的數(shù)量為何？
人員的素質(zhì)為何？
薪資與待遇為何？
人員的異動為何？
士氣與績效為何？
相關(guān)資料匯總


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