戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會(huì)(ppt)

  文件類(lèi)別:管理戰(zhàn)略

  文件格式:文件格式

  文件大?。?76K

  下載次數(shù):232

  所需積分:5點(diǎn)

  解壓密碼:qg68.cn

  下載地址:[下載地址]

清華大學(xué)卓越生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)高級(jí)研修班

綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會(huì)(ppt)
戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施 流程研討會(huì)
研討會(huì)的內(nèi)容
制定強(qiáng)有力的公司戰(zhàn)略規(guī)劃
目錄
戰(zhàn)略規(guī)劃方法

成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例

對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示
戰(zhàn)略規(guī)劃程序的要點(diǎn)與預(yù)期效果
對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要
戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則
目的
制定公司以及各商品/經(jīng)營(yíng)中心未來(lái)三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),包括在哪些市場(chǎng)及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測(cè)
公司領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)各商品/經(jīng)營(yíng)中心戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢(xún),指導(dǎo)商品/經(jīng)營(yíng)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向
戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期制定/審查
戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程
戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及職能的角色和關(guān)鍵責(zé)任
交互的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程保證了總部目標(biāo)與各業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的一致性
由上至下

公司總部首先制定整個(gè)公司的未來(lái)戰(zhàn)略方向及長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)
公司總部將整體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)先順序分解到各個(gè)經(jīng)營(yíng)中心
公司將分解目標(biāo)傳達(dá)給各經(jīng)營(yíng)中心,由各經(jīng)營(yíng)中心根據(jù)規(guī)劃制定中心的戰(zhàn)略
經(jīng)營(yíng)中心再將戰(zhàn)略分解到各業(yè)務(wù)單元,由各業(yè)務(wù)單元制定本單元戰(zhàn)略規(guī)劃
各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不相同
公司總部在戰(zhàn)略規(guī)劃中的職責(zé)取決于其在公司管理中的角色
根據(jù)對(duì)**公司的了解,我們認(rèn)為**公司公司總部應(yīng)采用“戰(zhàn)略控制式”模式
三個(gè)戰(zhàn)略分析方法分別用于戰(zhàn)略規(guī)劃中的三個(gè)重要環(huán)節(jié)
對(duì)市場(chǎng)環(huán)境分析的十分有用的“五種力量”理論
SWOT分析把公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力與外部環(huán)境結(jié)合起來(lái)
基于價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)模型概括了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的各要素
3.1業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃要點(diǎn)
市場(chǎng)供應(yīng)-主要供應(yīng)商
進(jìn)入壁壘-進(jìn)入市場(chǎng)的難易程度
對(duì)企業(yè)能力的要求

技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)的要求
品牌的要求
獲得分銷(xiāo)渠道的難易
成本優(yōu)勢(shì)的重要性
市場(chǎng)需求 –主要目標(biāo)客戶
主要客戶

說(shuō)明
競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) –市場(chǎng)占有率分析
競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) – 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
替代品的威脅性分析 – 成本價(jià)格分析
替代品威脅性分析-買(mǎi)家對(duì)替代品的接受程度
用戶對(duì)各產(chǎn)品的接受程度指數(shù) *
市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果,樣本=N
**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析
制定戰(zhàn)略首選要明確公司的使命和遠(yuǎn)景目標(biāo)
產(chǎn)品與服務(wù)組合(何處競(jìng)爭(zhēng))
我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品?
我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理?
我們是否應(yīng)該開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)?

價(jià)值定位
**公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力分析
對(duì)各業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)先順序以決定發(fā)展層面
成長(zhǎng)階梯(何時(shí)競(jìng)爭(zhēng))
利潤(rùn)
價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)) – 價(jià)值鏈系統(tǒng)
議題
價(jià)值實(shí)現(xiàn)(如何競(jìng)爭(zhēng)) – 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)) – 所需能力
價(jià)值實(shí)現(xiàn) (如何競(jìng)爭(zhēng)) – 合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略
具體的實(shí)施計(jì)劃
機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)
4. 五年的財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)
對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的敏感性分析
基本假設(shè)
市場(chǎng)規(guī)模
市場(chǎng)份額
價(jià)格


樂(lè)觀假設(shè)
市場(chǎng)規(guī)模
市場(chǎng)份額
價(jià)格


悲觀假設(shè)
市場(chǎng)規(guī)模
市場(chǎng)份額
價(jià)格


5. 組織結(jié)構(gòu)要求
公司戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容-種子業(yè)務(wù)舉例
年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢(xún)會(huì)
會(huì)議目的:
為公司年度最重要的管理會(huì)議,對(duì)各中心及下屬業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行質(zhì)詢(xún),提出修改意見(jiàn),以確保其嚴(yán)謹(jǐn)性及可行性
各中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)
XX中心/業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃
業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢(xún)會(huì)舉例
公司總體發(fā)展戰(zhàn)略需要平衡發(fā)展側(cè)重點(diǎn),在投資和時(shí)間上保持平滑
成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要素
1. 以經(jīng)營(yíng)單位為中心

效益驅(qū)動(dòng)

高層領(lǐng)導(dǎo)的重視

4. 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)

5. 滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中

6. 集中于良好的信息/事實(shí)基礎(chǔ)

7. 通過(guò)真正的對(duì)話來(lái)進(jìn)行
1. 應(yīng)以經(jīng)營(yíng)單位為中心進(jìn)行規(guī)劃
具有一個(gè)明確的市場(chǎng)定位
客戶
產(chǎn)品與服務(wù)
地理位置
2. 效益驅(qū)動(dòng)規(guī)劃
“整個(gè)過(guò)程是通過(guò)下層組織對(duì)董事會(huì)的責(zé)任和承諾來(lái)策動(dòng)的,以期在增長(zhǎng)方面成為同類(lèi)22家公司中的領(lǐng)先者,同時(shí)在股權(quán)回報(bào),經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率,和對(duì)股東的全部回報(bào)等數(shù)字目標(biāo)上也要取得同樣成就。”

“第一步程序是盡量拔高你每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的目標(biāo),通常應(yīng)在稅后經(jīng)營(yíng)收入方面實(shí)現(xiàn)極大的增長(zhǎng)。”

“分紅取酬與價(jià)值推動(dòng)緊密相關(guān)。”

“我們委任了一個(gè)‘利潤(rùn)沙皇’來(lái)監(jiān)督50個(gè)部門(mén)的情況,并以此推動(dòng)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。”

“部門(mén)目標(biāo)可通過(guò)月度董事會(huì)來(lái)監(jiān)控。”
3. 高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色
3. 首席執(zhí)行官在公司戰(zhàn)略規(guī)劃中是推動(dòng)和指導(dǎo)的主要來(lái)源
4. 由負(fù)責(zé)實(shí)施的人來(lái)具體領(lǐng)導(dǎo)制定流程
“部門(mén)總裁親自向董事會(huì)做匯報(bào)演示–因他們必須事必躬親。”

“計(jì)劃的制定是經(jīng)由基層程序與非傳統(tǒng)性經(jīng)營(yíng)單位計(jì)劃者的綜合而產(chǎn)生的。”

“如果你訪問(wèn)過(guò)我們第一線上的人,你會(huì)知道他們對(duì)我們程序的嚴(yán)格性是很支持的。”

“我們對(duì)第一線上的人的工作方法充分信任,不必逐項(xiàng)檢查。”
4. 經(jīng)營(yíng)中心和業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人的角色
5. 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任滲透到組織的各個(gè)級(jí)別之中
“我們的最高層五巨頭每月碰一次面,確定長(zhǎng)期性的議題并開(kāi)展下一步戰(zhàn)略。”

“我們的最高總裁和經(jīng)營(yíng)主管,以及8位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)花很多時(shí)間一起準(zhǔn)備公司為期三天的計(jì)劃會(huì)議。”

“公司總裁的參與將樹(shù)立很大的決心和激勵(lì)...為最佳樣板樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)。”

“我們把價(jià)值驅(qū)動(dòng)手段推入到基層–人們可能不知道如何定義經(jīng)濟(jì)增值(EVA),但他們知道應(yīng)采取哪些改善行動(dòng)。”
6. 優(yōu)秀的公司依靠完善的數(shù)據(jù)資料來(lái)制訂戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)目標(biāo)并加以評(píng)估
”有三個(gè)因素使我們比其它公司出眾,其中之一就是強(qiáng)大的信息流。“

”每個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃必須包括年度業(yè)績(jī)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,及重大新舉措。“

”每個(gè)部門(mén)必須提供基本信息,并相應(yīng)提供:行業(yè)結(jié)構(gòu)信息,顧客分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、供應(yīng)商分析,機(jī)遇和威脅、新的討論及三年財(cái)務(wù)狀況資料。“

”我認(rèn)為公司在計(jì)劃的早期階段應(yīng)采取更苛刻的方式,確保信息的落實(shí),且得到正確的落實(shí)。“
7. 通過(guò)真正的對(duì)話來(lái)進(jìn)行
”最高執(zhí)行總裁每次開(kāi)完其50個(gè)部門(mén)計(jì)劃會(huì)議后,會(huì)親自準(zhǔn)備一份三頁(yè)的報(bào)告,內(nèi)中總結(jié)了他對(duì)計(jì)劃的觀點(diǎn)以及立即行動(dòng)的項(xiàng)目。“

”價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在我們整個(gè)組織內(nèi)部創(chuàng)造了共同語(yǔ)言。“

”每年春天,我們經(jīng)營(yíng)單位的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)與Bob Allen(總裁)以[林中漫步]的方式共同討論10年計(jì)劃。“

”我們的經(jīng)理絕對(duì)知道是哪些因素在推動(dòng)股價(jià)。但更重要的是他們有能力腳踏實(shí)地地與總公司對(duì)話、與他們的人員對(duì)話–內(nèi)容針對(duì)關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)改善因素。“
目錄
戰(zhàn)略規(guī)劃方法



成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例



對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示
4. 案例分析:典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方法
案例分析之一:安然公司
公司基本情況
.
迅猛發(fā)展的服務(wù)為導(dǎo)向的能源和通訊公司,在電子商務(wù)的浪潮中大力推行商業(yè)創(chuàng)新。安然在能源行業(yè)率先進(jìn)入商對(duì)商網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)服務(wù)領(lǐng)域,并是推出諸如寬帶服務(wù)等新產(chǎn)品的先行者,是新經(jīng)濟(jì)的倡導(dǎo)者,致力于網(wǎng)絡(luò)相關(guān)業(yè)務(wù)的服務(wù)創(chuàng)新
安然的非傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法頗為著名。它靈活的公司組織結(jié)構(gòu)使其可以對(duì)新觀點(diǎn)和新的市場(chǎng)環(huán)境快速作出反應(yīng)(財(cái)務(wù)上和經(jīng)營(yíng)上),并在整個(gè)組織內(nèi)部分享新知識(shí)

主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1999年)
凈利潤(rùn):8.9億美元
銷(xiāo)售收入:401億美元
資本投資:30.8億美元
債務(wù)資本比率:38.5%
投資資本回報(bào)率:4%~6% (投資銀行分析報(bào)告)

其它
員工總數(shù):17,900人
全球市場(chǎng):46 個(gè)國(guó)家
安然公司的組織結(jié)構(gòu)(1/3)
安然公司的組織結(jié)構(gòu)(2/3)
安然公司的組織結(jié)構(gòu)(3/3)
安然戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)
規(guī)劃過(guò)程的靈活性:允許根據(jù)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃

動(dòng)態(tài)的制定過(guò)程:要求對(duì)未來(lái)可能的變化給予密切關(guān)注,并允許在項(xiàng)目受挫時(shí)選擇終止項(xiàng)目,重組項(xiàng)目構(gòu)成或重新對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估(例如,當(dāng)一些象煤炭網(wǎng)上交易市場(chǎng)這樣的電子商務(wù)項(xiàng)目停滯不前時(shí))。

注重短期目標(biāo):通常是在一個(gè)總的長(zhǎng)期利潤(rùn)目標(biāo)(10年)的基礎(chǔ)上規(guī)劃一個(gè)較短期限的戰(zhàn)略(最長(zhǎng)3年)。這樣做的主要原因是由于電子商務(wù)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展和變化,通常這些項(xiàng)目成功也快,失敗也快。

靈活的組織結(jié)構(gòu): 基于靈活的組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃工作的靈活性允許整個(gè)公司或某一具體業(yè)務(wù)單元能夠適應(yīng)快速變化的商業(yè)環(huán)境。

“安然的歷史就是一個(gè)跑步前進(jìn)的歷史” (安然的經(jīng)理)
安然的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法
案例分析之二:殼牌公司
公司基本情況
第一家轉(zhuǎn)型為的“能源公司”的主要石油公司,新公司整合了電力、可再生能源和能源電池技術(shù)等業(yè)務(wù)
盡管規(guī)模龐大,業(yè)務(wù)復(fù)雜,但是公司充滿活力,勇于創(chuàng)新,因此能夠在能源行業(yè)的許多領(lǐng)域繼續(xù)保持領(lǐng)先地位
在戰(zhàn)略規(guī)劃方面,殼牌以其先進(jìn)的想法而聞名,并是未來(lái)預(yù)期研究方法的開(kāi)拓者

主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1999年)
凈利潤(rùn):76億美元
銷(xiāo)售收入:1,500億美元
資本投資:95億美元
債務(wù)資本比率:18%
投資資本回報(bào)率:12.1%

其它
員工總數(shù):96,000人
全球市場(chǎng):135個(gè)國(guó)家或地區(qū)
殼牌公司的組織結(jié)構(gòu)
殼牌戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)
半傳統(tǒng)的流程:集團(tuán)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層做關(guān)鍵決策,并對(duì)業(yè)務(wù)組合、利潤(rùn)目標(biāo)和地域拓展制定長(zhǎng)期目標(biāo)。各公司的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層在未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)的協(xié)助下建立多種可能的發(fā)展情況并確定可供選擇的策略

半動(dòng)態(tài)的流程:集團(tuán)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)意味著存在許多決策中心,從而允許多個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的存在。但所有的決策必須與高級(jí)管理層確定的大的戰(zhàn)略框架相一致。

長(zhǎng)期性和短期性:集團(tuán)的未來(lái)規(guī)劃研究部門(mén)協(xié)助制定長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃(最長(zhǎng)達(dá)50年)。在短期規(guī)劃方面,業(yè)務(wù)和地區(qū)組織協(xié)助制定戰(zhàn)略目標(biāo)。

嚴(yán)密而靈活的組織:公司組織的嚴(yán)密性和復(fù)雜性造成反應(yīng)過(guò)程通常較緩慢。但是通過(guò)在規(guī)劃過(guò)程中采用多種可能情況的分析方法,允許制定應(yīng)急計(jì)劃調(diào)整預(yù)算分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,從而降低了組織結(jié)構(gòu)造成的局限性。盡管殼牌的業(yè)務(wù)集中在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,但這并不阻止它靈活地進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域。只要能直接提高利潤(rùn)水平和市場(chǎng)地位,戰(zhàn)略就可以得到貫徹和實(shí)施。
殼牌的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法
集團(tuán)執(zhí)行董事會(huì)(GMD)定期召開(kāi)會(huì)議,研究并制定殼牌集團(tuán)的目標(biāo)和長(zhǎng)期計(jì)劃。
該董事會(huì)的所有成員同時(shí)也是殼牌石油(荷蘭)常務(wù)委員會(huì)和殼牌石油(英國(guó))執(zhí)行董事會(huì)的成員,由殼牌石油(荷蘭)和殼牌石油(英國(guó))的董事會(huì)任命。

公司的基本情況
世界上最著名的全球多元化公司之一,業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造、能源、工業(yè)和服務(wù)業(yè)。它最大的收入來(lái)源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù),主要來(lái)自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司(GECS),其收入占總銷(xiāo)售收入的49%
通用電器是商業(yè)運(yùn)營(yíng)、電子商務(wù)解決方案、商對(duì)商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者,它既在自己的經(jīng)營(yíng)中使用這些方法,也向客戶提供這樣的產(chǎn)品

主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1999年)
凈利潤(rùn):107億美元(其中GECS 44億美元)
銷(xiāo)售收入:1,116億美元(其中GECS 557億美元)
資本投資:463億美元
債務(wù)資本比率:6.4% (GECS 8.44%)
投資資本回報(bào)率:25.8%

其它
員工總數(shù):340,000人 (其中GECS 130,000人)
全球市場(chǎng):100個(gè)國(guó)家或地區(qū)
通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)(1/2)
通用電器公司的組織結(jié)構(gòu)(2/2)
通用電器公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)
“社會(huì)化結(jié)構(gòu)”:在80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司,從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu):
“挖掘”:基于這樣的假設(shè)-工作在第一線的人最了解情況
“無(wú)邊界”行動(dòng):消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限,鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單元的想法的自由流動(dòng)
動(dòng)態(tài)過(guò)程:涉及公司里的每個(gè)人,對(duì)想法和信息的流動(dòng)作出反應(yīng)。新的想法通過(guò)整個(gè)公司范圍的舉措項(xiàng)目進(jìn)行傳遞, 該項(xiàng)目定期在業(yè)務(wù)單元層次開(kāi)會(huì)討論,為可能的舉措創(chuàng)造動(dòng)力,然后在首席執(zhí)行官的年會(huì)上討論,然后執(zhí)行。
允許利用全球和多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的資源
靈活性:想法的自由流動(dòng)和簡(jiǎn)化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)(或在微觀層次上)更加靈活。原因在于任何涉及整個(gè)公司的改變不可避免地造成責(zé)任、財(cái)務(wù)分配和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的調(diào)整。
長(zhǎng)期和短期目標(biāo):戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門(mén)總體上著重于短期目標(biāo)(最長(zhǎng)3年),同時(shí)考慮更長(zhǎng)期的因素,例如公司高層制定的利潤(rùn)目標(biāo)(最長(zhǎng)10年)
**公司電器業(yè)務(wù)篩選模型:和麥肯錫公司一起于70年代制定,目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。模型用于確定業(yè)務(wù)的長(zhǎng)期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系,通過(guò)考察增長(zhǎng)率、利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
通用電器的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法
目錄
戰(zhàn)略規(guī)劃方法



成功的戰(zhàn)略規(guī)劃案例



對(duì)**公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的啟示
**公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)注意的方面

戰(zhàn)略規(guī)劃制定及實(shí)施流程研討會(huì)(ppt)
 

[下載聲明]
1.本站的所有資料均為資料作者提供和網(wǎng)友推薦收集整理而來(lái),僅供學(xué)習(xí)和研究交流使用。如有侵犯到您版權(quán)的,請(qǐng)來(lái)電指出,本站將立即改正。電話:010-82593357。
2、訪問(wèn)管理資源網(wǎng)的用戶必須明白,本站對(duì)提供下載的學(xué)習(xí)資料等不擁有任何權(quán)利,版權(quán)歸該下載資源的合法擁有者所有。
3、本站保證站內(nèi)提供的所有可下載資源都是按“原樣”提供,本站未做過(guò)任何改動(dòng);但本網(wǎng)站不保證本站提供的下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性;同時(shí)本網(wǎng)站也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的損失或傷害。
4、未經(jīng)本網(wǎng)站的明確許可,任何人不得大量鏈接本站下載資源;不得復(fù)制或仿造本網(wǎng)站。本網(wǎng)站對(duì)其自行開(kāi)發(fā)的或和他人共同開(kāi)發(fā)的所有內(nèi)容、技術(shù)手段和服務(wù)擁有全部知識(shí)產(chǎn)權(quán),任何人不得侵害或破壞,也不得擅自使用。

 我要上傳資料,請(qǐng)點(diǎn)我!
 管理工具分類(lèi)
ISO認(rèn)證課程講義管理表格合同大全法規(guī)條例營(yíng)銷(xiāo)資料方案報(bào)告說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)管理戰(zhàn)略商業(yè)計(jì)劃書(shū)市場(chǎng)分析戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策劃方案培訓(xùn)講義企業(yè)上市采購(gòu)物流電子商務(wù)質(zhì)量管理企業(yè)名錄生產(chǎn)管理金融知識(shí)電子書(shū)客戶管理企業(yè)文化報(bào)告論文項(xiàng)目管理財(cái)務(wù)資料固定資產(chǎn)人力資源管理制度工作分析績(jī)效考核資料面試招聘人才測(cè)評(píng)崗位管理職業(yè)規(guī)劃KPI績(jī)效指標(biāo)勞資關(guān)系薪酬激勵(lì)人力資源案例人事表格考勤管理人事制度薪資表格薪資制度招聘面試表格崗位分析員工管理薪酬管理績(jī)效管理入職指引薪酬設(shè)計(jì)績(jī)效管理績(jī)效管理培訓(xùn)績(jī)效管理方案平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)估績(jī)效考核表格人力資源規(guī)劃安全管理制度經(jīng)營(yíng)管理制度組織機(jī)構(gòu)管理辦公總務(wù)管理財(cái)務(wù)管理制度質(zhì)量管理制度會(huì)計(jì)管理制度代理連鎖制度銷(xiāo)售管理制度倉(cāng)庫(kù)管理制度CI管理制度廣告策劃制度工程管理制度采購(gòu)管理制度生產(chǎn)管理制度進(jìn)出口制度考勤管理制度人事管理制度員工福利制度咨詢(xún)?cè)\斷制度信息管理制度員工培訓(xùn)制度辦公室制度人力資源管理企業(yè)培訓(xùn)績(jī)效考核其它
人才招聘 免責(zé)聲明 常見(jiàn)問(wèn)題 廣告服務(wù) 聯(lián)系方式 隱私保護(hù) 積分規(guī)則 關(guān)于我們 登陸幫助 友情鏈接
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://musicmediasoft.com INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有