《預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估》案例 (ppt)
《預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估》案例

第一部分 西方預(yù)算管理模式
一、預(yù)算管理的起源
十八世紀(jì)，英國(guó)與美國(guó)率先在國(guó)家和地方政府內(nèi)試行預(yù)算。
二十世紀(jì)初，標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)計(jì)的出現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)推行預(yù)算管理打下了扎實(shí)的基礎(chǔ)。
我國(guó)早期預(yù)算表現(xiàn)為：政府部門(mén)宏觀調(diào)控的工具。

二、西方預(yù)算的組織形式
1、 集權(quán)管理模式：
企業(yè)追求利潤(rùn)最大化
X 理論是對(duì)這一模式的假設(shè)
高層的集權(quán)管理是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)
的重要保證

2、 分權(quán)管理模式
企業(yè)更多追求利潤(rùn)的現(xiàn)實(shí)效果
y 理論是這一模式的假設(shè)前提
高層更多依據(jù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)
保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

三、西方財(cái)務(wù)管理體制
CFO下設(shè)二大主管：
財(cái)務(wù)主管的職能：銀行信用、現(xiàn)金管理、資金籌
集 、企業(yè)信用、股利分配、保險(xiǎn)事項(xiàng)、養(yǎng)老金管理。
會(huì)計(jì)主管的職能：會(huì)計(jì)流程、財(cái)務(wù)報(bào)表、內(nèi)部審計(jì)、工資管理、帳冊(cè)管理、預(yù)算編制、稅務(wù)事項(xiàng)。
四、西方預(yù)算基本理論
1、預(yù)算的含義
指企業(yè)決策計(jì)劃的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表達(dá)方式

決策 計(jì)劃 預(yù)算

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)：投資與籌資

2、預(yù)算的實(shí)質(zhì)： 就是現(xiàn)金流量的一種平衡
投資去向 = 籌資來(lái)源
投資去向：視投資效果 創(chuàng)造最大現(xiàn)金流量
籌資來(lái)源：如何選擇合理的渠道，資金成本 最小化原則
內(nèi)部籌資：企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
外部籌資：增資、舉債

3、預(yù)算的作用
作用一：體現(xiàn)了投資與籌資的內(nèi)在聯(lián)系
作用二：科學(xué)管理、科學(xué)預(yù)測(cè)
作用三：激勵(lì)機(jī)制的依據(jù)

4、預(yù)算的分類(lèi)
長(zhǎng)期預(yù)算
按期限
短期預(yù)算

財(cái)務(wù)預(yù)算
按內(nèi)容 業(yè)務(wù)預(yù)算
專(zhuān)題預(yù)算


固定預(yù)算
彈性預(yù)算
按編制方法 滾動(dòng)預(yù)算
調(diào)整預(yù)算
零基預(yù)算

5、預(yù)算編制方法
固定預(yù)算、彈性預(yù)算
固定預(yù)算 不考慮未來(lái)業(yè)務(wù)量的變化
彈性預(yù)算 依據(jù)未來(lái)業(yè)務(wù)量可作相應(yīng)調(diào)整


項(xiàng)目 固定 實(shí)際 彈性 固定差異 彈性差異
生產(chǎn)量 500件 800件 800件 300F 0
材料 2500 4200 4000 1700U 200U
人工 500 750 800 250U 50F
制造費(fèi) 1000 1250 1600 250U 350F
固定成本 1500 1400 1500 100F 100F
合計(jì) 5500 7600 7900 2100U 300F

零基預(yù)算的本質(zhì)含義
（1）決策單位：
與職能部門(mén)一致
一個(gè)職能部門(mén)分為幾個(gè)決策單位
一個(gè)決策單位就是一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目
（2）一攬子決策：
對(duì)決策單位活動(dòng)進(jìn)行分析、描述的文件包括：目標(biāo)、具體活動(dòng)、成本效益、業(yè)績(jī)計(jì)量、重要性。



（3） 排序
排序是為了合理分配資金
依據(jù)是投入的產(chǎn)出效益

零基預(yù)算的編制程序
（1） 如何確定決策單位
教學(xué)：本科、碩士、博士
科研：課題、論文、專(zhuān)著
行政：坐班制、教師、行政班子
（2） 如何制訂一攬子決策
任務(wù)與方案（以教學(xué)為例）
任務(wù)：完成學(xué)校給予的三大層教學(xué)
方案：方案一，按職稱(chēng)教學(xué)
方案二，按能力教學(xué)


任務(wù)與方案（以科研為例）
任務(wù)：按時(shí)完成課題，達(dá)到設(shè)計(jì)質(zhì)量在高層次雜志上發(fā)表論文，鼓勵(lì)出精品專(zhuān)
方案：方案一，單兵作戰(zhàn)，加大獎(jiǎng)
方案二，協(xié)同作戰(zhàn)，分工合作
任務(wù)與方案（以行政為例）
任務(wù)：為教學(xué)，科研提出一流服務(wù)
方案：建立制度，定崗定薪，定期考核


6、全面預(yù)算
目標(biāo)利潤(rùn)

銷(xiāo)售預(yù)算 銷(xiāo)售、管理和財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算

生產(chǎn)預(yù)算

直接材料預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算

單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 其它現(xiàn)金收支預(yù)算

預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表

五、財(cái)務(wù)預(yù)算的基本模式
1、長(zhǎng)期與短期籌資的關(guān)系
2、現(xiàn)金的變化
3 、現(xiàn)金預(yù)算
一季度 二季度 三季度 四季度
經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈流量
投資活動(dòng)凈流量
籌資活動(dòng)凈流量
現(xiàn)金凈變化額
（三大活動(dòng)合計(jì)）
加：季初現(xiàn)金余額
季末現(xiàn)金余額
4、短期籌資規(guī)劃

第二部分 上汽集團(tuán)預(yù)算管理模式
環(huán)境決定模式選擇
外部環(huán)境：社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律、市場(chǎng)
內(nèi)部環(huán)境：經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)方向、組織結(jié)構(gòu)
決定預(yù)算模式的主要是內(nèi)部環(huán)境


延鋒模式---分權(quán)管理
環(huán)境背景：規(guī)模龐大，99年底已達(dá)到收入13多億、利潤(rùn)3億多、經(jīng)營(yíng)方向多元化，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，十大部門(mén)，35個(gè)科室
預(yù)算程序：銷(xiāo)售預(yù)算 部門(mén)預(yù)算
財(cái)務(wù)預(yù)算 執(zhí)委會(huì)審核 董事會(huì)批準(zhǔn)

申雅模式---集權(quán)管理
環(huán)境：
經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大，產(chǎn)品相對(duì)集中，組織機(jī)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單
預(yù)算：
財(cái)務(wù)部起草預(yù)算方案

交由各職能部門(mén)討論

公司管理層審核

采埃孚---集權(quán)與分權(quán)合一
環(huán)境：
規(guī)模龐大，產(chǎn)品單一，組 織機(jī)構(gòu)適中
預(yù)算：
自上而下，自下而上
前者下達(dá)目標(biāo)，后者編制部門(mén)預(yù)算，最后由財(cái)務(wù)部匯總，公司審核、批準(zhǔn)

第三部分 預(yù)算目標(biāo)與效果（案例）
1、組織框架： 某公司

營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 生產(chǎn)部門(mén) 行政管理部門(mén)

東 華 華 山 原 成 包 企 財(cái) 技 采 人
北 北 東 東 材 品 裝 管 務(wù) 術(shù) 購(gòu) 事
地 地 地 地 車(chē) 間 間 部 部 部 部 部
間

班 班 班
組 組 組

2、編制程序
預(yù)算委員會(huì)與財(cái)務(wù)部共同編制指導(dǎo)性綱要
下屬各基層提出各自年內(nèi)任務(wù)指標(biāo)（逐步向上匯總）
財(cái)務(wù)部門(mén)匯總編制全面預(yù)算體系
上層決策機(jī)構(gòu)對(duì)預(yù)算體系提出調(diào)整意見(jiàn)和理由
下屬基層根據(jù)調(diào)整意見(jiàn)確定最終預(yù)算
財(cái)務(wù)部門(mén)最終完成預(yù)算及籌資方案
 
3、內(nèi)部結(jié)算中心
內(nèi)部結(jié)算中心：
由廠內(nèi)銀行擔(dān)任，以?xún)?nèi)部銀行支票作為手段
廠內(nèi)銀行職能：
結(jié)算職能、信貸職能、控制職能、反饋職能
廠內(nèi)銀行組織特征：“雙規(guī)制”
財(cái)務(wù)核算： 對(duì)外編報(bào)
內(nèi)部核算： 由企業(yè)管理所需
4、績(jī)效獎(jiǎng)懲制度
（1）盈利與虧損的處理
盈利分成 ：公司60%； 技術(shù)部10%；
生產(chǎn)車(chē)間27%； 責(zé)任人3%
虧損：由車(chē)間負(fù)責(zé)，沖工資收入
沒(méi)有完成目標(biāo)：80%警告（第一月）
50%停發(fā)工資（第二月）
100%就地免職（第三月）



（2）內(nèi)部之間的責(zé)任與糾紛：
計(jì)劃不能隨意調(diào)整
質(zhì)量問(wèn)題由專(zhuān)屬部門(mén)負(fù)責(zé)
制定了一系列內(nèi)部索賠制度

5、預(yù)算成效
見(jiàn)圖如下：
收入
成本費(fèi)用
利潤(rùn)
6、實(shí)施預(yù)算過(guò)程中的幾大難題
預(yù)算松弛問(wèn)題：
在預(yù)算編制過(guò)程中，低估收入，高估成本
產(chǎn)生預(yù)算松弛的原因：
目標(biāo)不一致，利益沖突； 信息不對(duì)稱(chēng)；
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)； 對(duì)上級(jí)設(shè)防； 對(duì)業(yè)績(jī)考核的壓力
預(yù)算松弛對(duì)預(yù)算管理的影響：
最佳指標(biāo)受阻； 影響業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性
7、目標(biāo)利潤(rùn)問(wèn)題
120 150 180 200

無(wú)利段 黃金段 微利段
注：（1）D為出資人最低要求；
C 為合同數(shù)；
S為經(jīng)營(yíng)者承諾完成數(shù)；
A為超量完成；


（2）獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與懲罰系數(shù)：
黃金段70%、微利段20%、懲罰段50%
（3）舉例：
 
a. 完成 120 30×50% = 15 倒扣
b. 完成150 30×50% = 15 績(jī)效扣除
c. 完成180 30×70% = 21 績(jī)效+21
d. 完成200 30×70%+20×20%=25 績(jī)效+25


第三部分 公司簡(jiǎn)介 案例（三）
（1）組織結(jié)構(gòu)



2、四大指標(biāo)體系
2-1 財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)
（1）提高投資報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈：
投資報(bào)酬率反映了公司運(yùn)用資產(chǎn)創(chuàng)造財(cái)富的能力，我們要把資產(chǎn)運(yùn)用于回報(bào)率高的活動(dòng)，增加每塊錢(qián)的回報(bào)。
（2）降低成本：
為了扭虧為盈，我們將通過(guò)提高生產(chǎn)能力利用程度降低單位生產(chǎn)成本，通過(guò)嚴(yán)格費(fèi)用審批制度等措施，減少不產(chǎn)生收入的費(fèi)用。
（3）增加收入：
為了扭虧為盈，我們必須增加銷(xiāo)售收入，為此有必要重新確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)。我們應(yīng)在保持原有客戶(hù)銷(xiāo)售收入水平基礎(chǔ)上，擴(kuò)大對(duì)新客戶(hù)的銷(xiāo)售收入，達(dá)到增加收入的目的。
2-2 客戶(hù)方面的目標(biāo)
讓客戶(hù)滿(mǎn)意：
確立公司的目標(biāo)客戶(hù)群，了解其需要 ，通過(guò)前 后一致連貫的快速、有效的服務(wù)實(shí)現(xiàn)我們對(duì)客戶(hù)的承諾 ，消除客戶(hù)服務(wù)中的錯(cuò)誤。
2-3 內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的目標(biāo)
提高創(chuàng)新能力：
確定市場(chǎng)：確定目標(biāo)客戶(hù)群的需要，了解如何贏得這些客戶(hù)。
開(kāi)發(fā)產(chǎn)品：不斷開(kāi)發(fā)可獲利的新款婚紗禮服，迎合客戶(hù)的要求。
提高生產(chǎn)和銷(xiāo)售能力：
在顧客要求的時(shí)間內(nèi)，快速、高質(zhì)量完成客戶(hù)訂單的生產(chǎn)。定期與客戶(hù)聯(lián)系，聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，介紹推銷(xiāo)我們的產(chǎn)品。
提高售后服務(wù)能力：
快速解決產(chǎn)品售后出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，免費(fèi)修補(bǔ)，快速滿(mǎn)足售后顧 客提出的改換款式等要求。
2-4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的目標(biāo)
提高信息處理能力 ：
獲取和使用有用的信息的能力是競(jìng)爭(zhēng)中獲勝的一個(gè)重要的方面。要及時(shí)搜索獲取有用的信息，要及時(shí)發(fā)布產(chǎn)品的現(xiàn)有信息。
培訓(xùn) ：
要通過(guò)培訓(xùn)增強(qiáng)公司設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和客戶(hù)服務(wù)的能力。首先專(zhuān)業(yè)人員要有熟練的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，其次每個(gè)員工要掌握產(chǎn)品的全面知識(shí)來(lái)支持產(chǎn)品的推銷(xiāo)活動(dòng)及客戶(hù)的服務(wù)活動(dòng)。
完善獎(jiǎng)懲制度 ：
通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相聯(lián)系的手段對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。要把平衡計(jì)分卡與獎(jiǎng)懲措施結(jié)合起來(lái)，進(jìn)行業(yè)績(jī)管理，促進(jìn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
提高雇員的滿(mǎn)意程度 ：
通過(guò)廣泛的信息溝通、培訓(xùn)、創(chuàng)造公平內(nèi)部環(huán)境等來(lái)提高雇員的滿(mǎn)意程度。
提高領(lǐng)導(dǎo)能力 ：
通過(guò)培訓(xùn)、雇員批評(píng)監(jiān)督等手段來(lái)提高領(lǐng)導(dǎo)能力。
3、業(yè)績(jī)指標(biāo)
四個(gè)方面 目 標(biāo) 指 標(biāo)
提高投資報(bào)酬率 投資報(bào)酬率
扭虧為盈 利潤(rùn)
財(cái)務(wù)方面 降低成本 單位生產(chǎn)成本
管理費(fèi)用
增加收入 營(yíng)業(yè)收入

客戶(hù)方面 使客戶(hù)完全滿(mǎn)意 客戶(hù)保持率
新客戶(hù)增長(zhǎng)比率
客戶(hù)滿(mǎn)意程度（調(diào)查得分）


 


目 標(biāo) 指 標(biāo)

內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面 提高創(chuàng)新能力 推出每一新款所需的平均時(shí)間
提高生產(chǎn)銷(xiāo)售能力 合格品率
生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間
新客戶(hù)收入占總收入的比例
提高售后服務(wù)能力 售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 提高信息處理能力 滿(mǎn)意度調(diào)查（調(diào)查得分）
培訓(xùn) 培訓(xùn)次數(shù)
完善獎(jiǎng)懲制度 完善獎(jiǎng)懲制度（調(diào)查得分）
提高領(lǐng)導(dǎo)能力 領(lǐng)導(dǎo)能力（調(diào)查得分）
提高雇員的滿(mǎn)意程度 雇員滿(mǎn)意程度（調(diào)查得分）


4、權(quán)數(shù)比重
以上圖的關(guān)系：
投資報(bào)酬率(Ⅲ1)： 21%×21.6%=4.54%
利潤(rùn)(Ⅲ2)： 21%×29.4%=6.17%
單位生產(chǎn)成本(Ⅲ3)： 21%×14.9%=3.13%
管理費(fèi)用總額(Ⅲ4)： 21%×6.3%=1.32%
營(yíng)業(yè)收入總額(Ⅲ5)： 21%×27.8%=5.84%
客戶(hù)保持率(Ⅲ6)： 28.1%×23.5%=6.6%
新客戶(hù)增長(zhǎng)比率(Ⅲ7)： 28.1%×43.6%=12.25%
客戶(hù)滿(mǎn)意度得分(Ⅲ8)： 28.1%×32.9%=9.25%
推出每一新款所需的平均時(shí)間(Ⅲ9)： 41.1%×61.1%=25.11%


合格品率(Ⅲ10)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
生產(chǎn)銷(xiāo)售主導(dǎo)時(shí)間(Ⅲ11)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
新客戶(hù)收入占總收入的比重(Ⅲ12)： 41.1%×27.6%×1/3=3.78%
售后服務(wù)主導(dǎo)時(shí)間(Ⅲ13)： 41.1%×11.3%=4.65%
信息處理滿(mǎn)意度調(diào)查得分(Ⅲ14)： 9.8%×12.4%=1.22%
培訓(xùn)次數(shù)(Ⅲ15)： 9.8%×7.2%=0.70%
對(duì)獎(jiǎng)懲制度的調(diào)查得分(Ⅲ16)： 9.8%×26.2%=2.57%
雇員滿(mǎn)意度調(diào)查得分(Ⅲ17)： 9.8%×32.8%=3.21%
領(lǐng)導(dǎo)能力調(diào)查得分(Ⅲ18)： 9.8%×21.4%=2.10%
上述各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重之和剛好等于1.

5、結(jié)論
“推出每 一新款所需的平均時(shí)間”所對(duì)應(yīng)的權(quán)重25.11%。這一指標(biāo)是考核企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，在18個(gè)指標(biāo)中的權(quán)數(shù)比重最大。由此可見(jiàn)，企業(yè)今后一段時(shí)間內(nèi)的首要工作重點(diǎn)應(yīng)該放在提高企業(yè)的創(chuàng)新能力上。

《預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)估》案例 (ppt)