人力資源管理--獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段(ppt)
武漢大學(xué)商學(xué)院 王學(xué)軍 博士
第一講：人力資源管理 －－ 獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段
請思考下列幾個問題
HRM到底是什么？在整個管理學(xué)構(gòu)架中處于什么地位？
HRM在你所在組織中的角色是什么？列出幾條從事的工作？
HRM專業(yè)人員應(yīng)具備哪些技能？
我國加入WTO，對HRM意味著什么？
HRM是一個過程還是一個結(jié)果？是一種境界還是一種運(yùn)動？
HRM的價值是什么？心智模式到底能影響多大人們的行為？
溫州的奇跡說明了什么？
（1）講述一個故事：1磅銅＝？USD
（2）5與10哪個多：改變心智模式的重要性。
一、人力資源管理：21世紀(jì)管理學(xué)的 核心
1－1 HRM正成為21世紀(jì)管理學(xué)的核心，尤其是在中國的管理界，這是因?yàn)椋?人們對人力資本的廣泛關(guān)注。艾克卡，袁隆平，溫州人。更加理解HR的政策制度的意義，人們發(fā)現(xiàn)觀念、心智模式等對行為態(tài)度影響巨大。
高新技術(shù)的發(fā)展提高了HR在生產(chǎn)中的地位。
工業(yè)革命時代管理學(xué)的構(gòu)架是圍繞著“事”為中心建造的，人不過是為完成“事”而存在的。
而高新技術(shù)的發(fā)展改變了這種格局，勞動者的地位在上升、無論是知識的創(chuàng)新，還是高科成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。
世界經(jīng)濟(jì)一體化帶來了管理文化的多元化。
跨國企業(yè)正成為一種趨勢，它帶來了多元文化的融合與沖突，再著名的MNC也無法使用單一模式，HRM必須使國際化與本地化相結(jié)合，這使得HRM成為核心的原因之一。
各種體制的變革最主要的是人的變革。尤其是人的價值觀念的變革、人們獲取利益方式的變革，人們行為方式的變革。


二、 HRM的內(nèi)涵
指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度。
所謂的有效HR實(shí)踐通過對雇員和顧客的滿意度、創(chuàng)新、生產(chǎn)率以及企業(yè)在社區(qū)的良好聲譽(yù)等做出貢獻(xiàn)而與企業(yè)的績效直接掛起鉤來。

三、HRN職能的角色


密西根大學(xué)商學(xué)院教授大衛(wèi)·烏里奇說：“這個問題已經(jīng)討論15年了，直到最近才發(fā)現(xiàn)，HR問題事實(shí)上是企業(yè)競爭力核心所在”。在過去10年中對HR關(guān)注呈上升趨勢，是因?yàn)榘哑淇闯哨A得國內(nèi)競爭優(yōu)勢的一個杠桿。
戰(zhàn)略伙伴 將HR戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并且與其他直線部門是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。HR正從一項(xiàng)專門化的，獨(dú)立職能轉(zhuǎn)向范圍更廣闊的企業(yè)能力職能。如大陸航空公司將浮動工資分成“質(zhì)量獎金”和“利潤分享計劃”兩部分，就將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與HR中的薪酬戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在了一起，對公司的發(fā)展起到了關(guān)鍵性作用。
管理專家 HR必須能夠設(shè)計和貫徹有效的HR管理制度、管理過程以及管理實(shí)踐向其他部門提供咨詢與顧問。


雇員激勵 承擔(dān)著對雇員的獻(xiàn)身精神和貢獻(xiàn)進(jìn)行管理的任務(wù)。比如建立溝通制（使他們發(fā)泄不滿和抱怨），找出與組織疏遠(yuǎn)的原因。
變革推動者 在對組織進(jìn)行重整以適應(yīng)新的競爭條件方面扮演重要角色。



HRM角色的變化（投入時間比）

四． HRM的基本活動
最高戰(zhàn)略價值活動－－變革性活動（5％－15％時間） 知識管理、戰(zhàn)略調(diào)整、文化變革、管理開發(fā)
中等戰(zhàn)略價值活動－－傳統(tǒng)性活動（15％－30％） 招募與篩選、培訓(xùn)、績效管理、報酬、員工關(guān)系
較低戰(zhàn)略價值活動－－事務(wù)性活動（65％－75％） 福利管理、人事記錄、雇員服務(wù)
具體來講：
雇用與招募－－面試、招聘、測試、臨時性人員調(diào)配。
培訓(xùn)與開發(fā)－－上崗培訓(xùn)、績效管理技能培訓(xùn)、生產(chǎn)率的強(qiáng)化。
報酬－－工資管理、工作描述、高級職員報酬、激勵工資、工作評價。
福利－－保險、休假、退休計劃、利潤分享、股票計劃。




雇員服務(wù)－－援助計劃、重新安置、被解雇雇員的新職介紹。
人事記錄－－信息系統(tǒng)、記錄。
健康與安全－－安全檢查、 毒品測試、健康、修練。
員工關(guān)系與北區(qū)關(guān)系－－態(tài)度調(diào)查、勞工關(guān)系、出版物、勞工法的遵守、懲戒。
戰(zhàn)略規(guī)劃－－預(yù)測、規(guī)劃、并購、國際人力資源。






五、 HR專業(yè)人員應(yīng)具備哪些技能：也談EQ、IQ、FQ


六。 HR面臨的三大競爭性挑戰(zhàn)
－－全球化競爭的挑戰(zhàn)：WTO與人才爭奪戰(zhàn) 世界上最受人羨慕和最成功的公司通過建立跨國公司開發(fā)全球市場，形成一支獨(dú)特的勞動力隊(duì)伍及一種特殊的公司文化，他們都相信人是它們最重要的財富，將關(guān)鍵的成功信息轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的HR在踐 ，他們理解文化差異并進(jìn)行HR投資。
－－滿足相關(guān)群體利益的挑戰(zhàn)：更大范圍地理解HR提供的產(chǎn)品與服務(wù)對象。 相關(guān)群體包括股東、顧客、雇員（感興趣的工作及合理的報酬）、社區(qū)、供應(yīng)商等。
勞動力隊(duì)伍構(gòu)成在發(fā)生變化：


HRM角色的變化（投入時間比）



經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化： 1996~2006年間，專業(yè)技術(shù)類職業(yè)和服務(wù)類職業(yè)增長占46%，增長速度比平均增長速度要快的工作群體是經(jīng)營類、行政類、管理類、技術(shù)相關(guān)支持類職業(yè)；市場營銷類職業(yè)。增長最快的是婦女和少數(shù)民族。
技能不足： 據(jù)估計，在今后10年中所創(chuàng)造的新工作要求從業(yè)者具備較高的閱讀與寫作水平。但USA有2700萬成年人缺乏書寫、閱讀和計算技能。在對4000家制造業(yè)協(xié)會，會員企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)求職者存在的問題是：技術(shù)不足62％，閱讀或書寫水平差33％，口頭溝通能力不足22％，算術(shù)水平低22％。 要求不僅有學(xué)院能力（閱讀、書寫、數(shù)學(xué)能力），而且還有工作能力－－影響能力、人際關(guān)系能力、溝通能力、適應(yīng)能力、人員管理和知道如何學(xué)習(xí)能力。
分散式工作： 有人預(yù)測，到2005年，USA勞力隊(duì)伍中約有25％的人從事分散式工作，他們在家、在路上或任何一個地方通過通訊技術(shù)與同事、管理者和客戶共同分享資料、文件和思想。

雇員價值觀的變化： 1965－1975年出生的雇員對完成工作后得到意想不到的報酬、學(xué)習(xí)新東西的機(jī)會、上級表揚(yáng)、認(rèn)可，以及與管理者相處時間看得比較重。 而1925－1945年出生的雇員則對收入和就業(yè)保障性看得重，對向現(xiàn)代和權(quán)威提出挑戰(zhàn)感到不舒服。
－－高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)
將技術(shù)與企業(yè)組織整合起來以獲取競爭優(yōu)勢
雇員工作角色與技能要求在變化：更要求掌握技術(shù)能力、人際關(guān)系與解決問題的能力。
需要團(tuán)隊(duì)完成工作情況增多。
管理工作性質(zhì)的變化：從強(qiáng)調(diào)控制、計劃以及協(xié)調(diào)的“軍事模式”轉(zhuǎn)向創(chuàng)造有利于發(fā)揮雇員創(chuàng)造能力和創(chuàng)造性工作條件上。

企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：變自上而下的體系為適應(yīng)性的體系－－不斷學(xué)習(xí)，不斷改善績效的體系，能夠?qū)M織各種努力產(chǎn)生強(qiáng)大推動力的一整套核心價值觀體系。
更多地應(yīng)用計算機(jī)HR管理系統(tǒng)：不僅在報酬和福利方面、而在獲取、存儲、處理、分析、查詢及發(fā)布方面。
將技術(shù)創(chuàng)新與結(jié)構(gòu)創(chuàng)新結(jié)合起來。
－－通過HR實(shí)踐迎接競爭挑戰(zhàn)
傳統(tǒng)上認(rèn)為，HR實(shí)踐并沒有認(rèn)為能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來經(jīng)濟(jì)價值，而是設(shè)備、技術(shù)、廠房。然而現(xiàn)在，它已向企業(yè)表明了它是有價值的，它不僅影響員工的動機(jī)，而且影響著他們在提供顧客認(rèn)為有價值的產(chǎn)品和服務(wù)方面的能力。
對報酬、人員配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理等實(shí)際上是投資，而不是 花費(fèi)。
通過其他資源如技術(shù)，有利的地勢來強(qiáng)化競爭力企業(yè)，往往通過新型的HR實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)。

迎接三種挑戰(zhàn)，HR實(shí)踐內(nèi)容包括
HR戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配
用團(tuán)隊(duì)來完成工作
通過薪資制度向技能和工作成果提供報酬
篩選制度具有工作相關(guān)性與合法性
對雇員態(tài)度進(jìn)行監(jiān)測
創(chuàng)造一個持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境
積極的紀(jì)律與懲戒制度
在績效管理中對顧客滿意度和質(zhì)量進(jìn)行評價
重視和利用多元化勞動隊(duì)伍中所特有的技能和價值觀。 對企業(yè)競爭力作出貢獻(xiàn)的幾個主要HR實(shí)踐領(lǐng)域



二、戰(zhàn)略性HRM
2－1 戰(zhàn)略性HRM內(nèi)涵
“有計劃的HR使用模式 以及旨在使組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動”。“HRM已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定過程中，并且負(fù)責(zé)通過制定和調(diào)整HR管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作”。



2－2 HRM在戰(zhàn)略管理過程中的作用











使命：對組織存在的理由進(jìn)行描述。界定企業(yè)服務(wù)的對象。它 伴隨著企業(yè)遠(yuǎn)景及價值觀說明。



目標(biāo)：組織在中長期所希望取得的成就，表明使命是如何被付諸實(shí)施的。
外部分析（機(jī)會與威脅）：是與人聯(lián)系在一起的，企業(yè)不僅僅為顧客而競爭，而且為獲取高素質(zhì)雇員而競爭。要求HR部門密切關(guān)注外部環(huán)境。－－與人有關(guān)的機(jī)會與威脅：潛在的勞動力短缺；競爭對手的工資率；對人員雇用影響的法律與政策。
內(nèi)部分析：如果不考慮自己勞動力的優(yōu)勢與劣勢，可能會導(dǎo)致沒有能力去實(shí)現(xiàn)那些戰(zhàn)略。例如一家企業(yè)試圖想通過科技進(jìn)步來降低成本戰(zhàn)略，仍發(fā)現(xiàn)25％的人實(shí)際是文盲。
Philip Morris Inc. CEO認(rèn)為：HR管理者應(yīng)直接向他匯報，是戰(zhàn)略委員會的一名成員。
AT&T的CEO認(rèn)為：HRM是公司的樞紐。
DOW Chemical Inc.前總裁認(rèn)為：應(yīng)將HR規(guī)劃、資本規(guī)劃以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策緊密相聯(lián)系。




一項(xiàng)有趣研究結(jié)果：當(dāng)高層管理者把雇員視為一種戰(zhàn)略性財富的時候，HR職能參與水平是最高的，往往與人員流動率降低聯(lián)系在一起。
戰(zhàn)略執(zhí)行取決于世界五個變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)設(shè)計、篩選、培訓(xùn)與開發(fā)、報酬、信息及其系統(tǒng)。HR對三個數(shù)直接作用，對結(jié)構(gòu)與信息起影響作用。




2－3 不同類型的戰(zhàn)略需要不同的HRM
不同的戰(zhàn)略意味著不同的管理重點(diǎn)，不同的資源配置，不僅對雇員所需具備的特定技能有不同的要求.
－－對低成本先 型戰(zhàn)略：要求員工對于數(shù)量給予高度關(guān)注、目光放在短期方面；樂于接受穩(wěn)定狀況；對風(fēng)險采取規(guī)避態(tài)度，角色行為通常是相對重復(fù)性的，希望其能夠獨(dú)立或自動地去完成這些角色。重點(diǎn)在高效率生產(chǎn)所需技能上進(jìn)行培訓(xùn)投資；建立以行為為中心的績效管理系統(tǒng)；內(nèi)部晉升；以績效為基礎(chǔ)的報酬機(jī)制。建立員工是“控制導(dǎo)向型”的HRM。
－－差異化戰(zhàn)略：要求員工具有高度創(chuàng)造性和協(xié)作 精神；對數(shù)量只是適度關(guān)注，要有長遠(yuǎn)眼光，容忍一些模棱兩可的情況；勇于承擔(dān)風(fēng)險。相應(yīng)“角色行為”，與他人合作，提出新觀點(diǎn)，在過程與結(jié)果之間適當(dāng)平衡。工作描述較為寬泛，提供更為寬廣的職業(yè)通道；外部招聘；培訓(xùn)與開發(fā)方面集中強(qiáng)化員工的合作能力；獲酬系統(tǒng)更關(guān)注外部公平性；建立以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效系統(tǒng)。




建立的是“承諾”導(dǎo)向型的HRM。
－－集中戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)市場份額或運(yùn)營成本的戰(zhàn)略，“只管自己的事兒”。培訓(xùn)重點(diǎn)放在保持現(xiàn)有技能上；績效考核更加注重行為；獲酬重點(diǎn)放在擁有這些技能的員工方面。
－－內(nèi)部成長戰(zhàn)略：關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新或合資的戰(zhàn)略。成長的需要要求必須持續(xù)不斷地招聘、調(diào)動和提升員工；擴(kuò)展適應(yīng)未來市場應(yīng)具備的技能；績效評價重在行為與結(jié)果兩個方面，行為評價重點(diǎn)在某一特定產(chǎn)品市場行為的了解，結(jié)果評價強(qiáng)調(diào)增長目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；薪酬強(qiáng)調(diào)增長目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；培訓(xùn)需求依內(nèi)部成長方式不同而不同－拓展市場的應(yīng)培訓(xùn)特定市場的知識，追求創(chuàng)新或產(chǎn)品開發(fā)的應(yīng)培訓(xùn)技術(shù)知識，同時強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的人際關(guān)系技能；合資時強(qiáng)調(diào)沖突技能解決。





－外部成長戰(zhàn)略的合并或兼并戰(zhàn)略。80％的人認(rèn)為并購案中人問最大，培訓(xùn)重點(diǎn)在解決沖突技能上，著重文化融合的培訓(xùn). 如7月份整個瑞典都要度假，8月份意大利人要度假，而美國人可能要安排工作。
－裁員戰(zhàn)略：措施有買斷、提前退休、延長假期，臨時解雇等。 好處：去陳出新，帶來了新鮮空氣；為改變企業(yè)文化提供了機(jī)會，便于確定新型的勞資關(guān)系；使高層感HRM的仿真。缺點(diǎn)：要在預(yù)測基礎(chǔ)上進(jìn)行，否則，招收新員工接替老員工花成本可能更大，從而使削減成本目標(biāo)化成泡影。




2－4 HRM在提供戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢（SCA）方面所扮演的角色
HRM通過兩條途徑為企業(yè)提供SCA：“預(yù)定戰(zhàn)略、應(yīng)變戰(zhàn)略”和構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織預(yù)定戰(zhàn)略；“某種將組織的主要目標(biāo)、政策以及行動的時間順序整合為一個存在緊密內(nèi)在聯(lián)系的整體方案或計劃。”大多數(shù)企業(yè)都是屬于戰(zhàn)略，以預(yù)定目標(biāo)為目的而積極的、理性的進(jìn)行決策。HRM重點(diǎn)放在在戰(zhàn)略形成過程中與高層管理者提供一些與人有關(guān)的經(jīng)營問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，則通過建立HR制度來幫助戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施。
應(yīng)變戰(zhàn)略：“一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略是在一系列的決策或行動流中所形成的模式”。因很多新思想、新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略是中低層提出來的，所以HRM應(yīng)重點(diǎn)放在內(nèi)部溝通上。
構(gòu)造學(xué)習(xí)型組織：通過對企業(yè)環(huán)境的監(jiān)測、信息的搜集、決策的進(jìn)行，為了競爭而進(jìn)行的彈性結(jié)構(gòu)重組等方式使企業(yè)處于一種經(jīng)常性學(xué)習(xí)狀態(tài)之中。HRM：建立一個儲備充分的人力資本庫，保障企業(yè)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，開發(fā)、培訓(xùn)、維持適應(yīng)性的HR。



2－5 戰(zhàn)略性高層HR管理者
角色變化：10年－20年前HR高層主管主要處理行政事務(wù)：處理文件建立制度（如招聘、培訓(xùn)、考核、報酬等），而這些內(nèi)容與企業(yè)戰(zhàn)略方向沒有關(guān)系了。
最近幾年，不再是單向的或雙向的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略層一體了。要求高層者成為“關(guān)于人方面問題的專家”。
高層HR應(yīng)具備的能力



－－經(jīng)營能力：了解企業(yè)并懂企業(yè)財務(wù)的能力，要能夠幫助企業(yè)計算HR決策的成本與收益情況，還考慮非貨幣影響。
－－專業(yè)與技術(shù)知識：HR實(shí)踐最新的進(jìn)展，以及不斷地開發(fā)各種技術(shù)包括篩選技術(shù)、績效評價技術(shù)、培訓(xùn)與獎勵技術(shù)，不斷地進(jìn)行批判與創(chuàng)新。
－－變革管理能力：組織問題診斷、實(shí)施變革、監(jiān)測過程、結(jié)果評價，處理執(zhí)行新計劃新方案時產(chǎn)生的沖突，抵制與困惑。在對前500家企業(yè)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％企業(yè)將組織開發(fā)與組織變革作為高層HR的一部分。
－－綜合能力：綜合利用其他三方面能力增加企業(yè)價值。 “合理的知識結(jié)構(gòu)＋合理的能力結(jié)構(gòu)＋合理的素質(zhì)結(jié)構(gòu)”。




2－5 SHRM最新進(jìn)展： 以內(nèi)部顧客和外部顧客為導(dǎo)向的SHRM：以顧客基礎(chǔ)、顧客需要、滿足顧客需要的技術(shù)等條件來界定自己業(yè)務(wù)內(nèi)容。


辨識HRM的客戶
HRM的產(chǎn)品：直線管理人員希望獲取具有獻(xiàn)身精神的雇員；
戰(zhàn)略規(guī)劃小組不僅要求戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的信息與建設(shè)，而且在戰(zhàn)略執(zhí)行時還要獲取HR方面支持；雇員則期望得到一整套有連貫性、充足性以及公平性的報酬及福利計劃，公平的晉升機(jī)會。
技術(shù)：篩選招聘需要專業(yè)技術(shù)，同時確保企業(yè)獲取高素質(zhì)的員工為組織帶來價值增值所必需的知識、技術(shù)和能力；培訓(xùn)與 開發(fā)需要技術(shù),同時確保人力資本，創(chuàng)造更多企業(yè)價值，滿足雇員與直線管理人員需要；工作績效管理系統(tǒng)，既表明企業(yè)對雇員的期望，又確保雇員的行為與組織的目標(biāo)一致，最后為所有客戶帶來收益。
案例：惠而浦公司
建立了集中的超級服務(wù)中心－滿足HRM產(chǎn)品使用服務(wù)要求，并安排預(yù)約。采取的技術(shù)是結(jié)構(gòu)化的面試和書面測試。





人力資源管理--獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的手段(ppt)