麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(ppt)
麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗
目錄
1. 案例一：移動電話公司業(yè)務單元戰(zhàn)略

2. 案例二：某能源公司戰(zhàn)略

3. 其它相關戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例
在中國移動通訊設備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略
客戶形勢
在華的市場份額不到1%
對競爭激烈的分銷和電子商務市場認識有限
產(chǎn)品組合缺乏競爭力
品牌知名度小
服務能力不足
產(chǎn)品策略缺乏明確定義
制造能力的開發(fā)缺乏明確定義
對必要的關系管理認識有限
在人才爭奪戰(zhàn)中失敗
需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個長期方向
麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述
與高級管理層召開目標研討會，從而 制定積極的財務和戰(zhàn)略增長目標
預測中國手機市場規(guī)模和增長
分析競爭對手的手機市場份額
了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的
評估細分客戶群的特點
商務用戶細分
確定中國市場的變化趨勢
評估職能部門能力，特別是研發(fā)能力
確定戰(zhàn)略立場
高層管理致力于“塑造未來”
確定優(yōu)勢來源
優(yōu)勢來源
為價值實現(xiàn)系統(tǒng)的各項職能定義清晰的目標

制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略
優(yōu)秀運營
確定財務目標并就此達成共識
目錄
1. 案例一：移動電話公司業(yè)務單元戰(zhàn)略

2. 案例二：某能源公司戰(zhàn)略

3. 其它相關戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例
標準的戰(zhàn)略項目最終成果
戰(zhàn)略制定的流程
行業(yè)前景
競爭分析
競爭形勢圖
市場競爭的基本假設
沒有企業(yè)可以領導整個市場
相同質(zhì)量產(chǎn)品的細分市場在價格上競爭越來越激烈
不容易定義一個明確的區(qū)隔市場
顧客分析
戰(zhàn)略選擇方案
戰(zhàn)略選擇方案的價值評估
競爭行動的關鍵成功因素
地域分布優(yōu)先排序
10.0
分銷渠道計劃
東北地區(qū)
每省X個合同分銷商
每省X個分銷經(jīng)理
建立分銷網(wǎng)絡
產(chǎn)品計劃
人員要求
財務目標
目錄
1. 案例一：移動電話公司業(yè)務單元戰(zhàn)略

2. 案例二：某能源公司戰(zhàn)略

3. 其它相關戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例
大中華區(qū)的項目實踐 – 為中國企業(yè)服務
按公司性質(zhì)分類
麥肯錫幫助客戶在整個大中華區(qū)提高利潤率
麥肯錫為跨國計算機制造商制定增長戰(zhàn)略
麥肯錫為跨國電信設備提供商重整銷售營銷職能
麥肯錫幫助中國一家高科技公司管理層實施變革
麥肯錫為中國一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略
麥肯錫幫助中國一家電生產(chǎn)商設計營銷策略、組織程序
麥肯錫為中國一家大型工業(yè)及消費品生產(chǎn)商制定增長戰(zhàn)略
麥肯錫協(xié)助中國一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績
麥肯錫為一家國有企業(yè)進行組織架構重組
麥肯錫幫助中國一家大型國有企業(yè)實施新的管理流程
麥肯錫幫助一家中國客戶制定了長期目標并設計了相應的人力資源系統(tǒng)

麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(ppt)