購并與重組戰(zhàn)略(ppt)
第七章 購并與重組戰(zhàn)略
本章學習目標：
1. 了解企業(yè)在全球經(jīng)濟中將購并作為競爭手段的普遍性；
2. 探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因；
3. 了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的過程中所面臨的七個主要問題；
4. 了解和描述能夠提升企業(yè)競爭力的購并戰(zhàn)略所具有的性質；
5. 定義企業(yè)重組戰(zhàn)略并能區(qū)分其常見的集中形式；
6. 了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果。
7.1 正在不斷風行的合并和收購戰(zhàn)略
● 合并指的是兩家公司在相對平等的基礎上將相互的業(yè)務進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。

● 收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權，將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。

● 接管也屬于收購的一種，但被收購的目標公司往往并非出于資源與收購者達成交易協(xié)議。
7.1.2 實施收購的原因
1. 原因一：為增強市場力量
－橫向收購：企業(yè)收購與其處于同一行業(yè)的競爭者的行為
－縱向收購：企業(yè)收購其某一種或多種產(chǎn)品和服務的供應商或分銷商以及配送渠道等的行為
－相關收購：企業(yè)收購其行業(yè)高度相關的公司的行為
2. 原因二：為了越過市場進入障礙
－跨地區(qū)收購：總部設在不同國家的公司之間發(fā)生的收購行為
3. 原因三：為了降低新產(chǎn)品開發(fā)成本
4. 原因四：為了加快進入市場的速度
5. 原因五：與自己開發(fā)新產(chǎn)品相比，風險更小
6. 原因六：為適應產(chǎn)品多元化的需要
7. 原因七：重構企業(yè)的競爭力范圍


圖7-1 支持收購的原因和妨礙收購成功的問題
7.2 有效的購并
● 重組指的是公司對其業(yè)務架構或財務體系進行改變的戰(zhàn)略。
7.3.3 杠桿收購
● 杠桿收購是以防為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略。

重組的方式 短期結果 長期結果


如果要用一句詞來說明當今世界的各個行業(yè)特征，那么最合適的莫過于“兼并”與“重組”。
并購作為一種很普遍的戰(zhàn)略在美國公司已實施了多年，在1980年代甚至被人稱為“并購狂熱癥”，如果只考慮整體并購，在1980年代美國大約發(fā)生的并購個案大約有31000多宗，若將分拆并購都考慮進來，數(shù)目上升到55000件之多，這些并購涉及的價值超過了1.3萬億美圓。
到1990年代的末期，并購的數(shù)目和涉及的的資產(chǎn)金額更是大幅提高，前文列出了1998年全球的規(guī)模最大的一些并購案，到2000年，并購的勢頭更是有增無減。
在新舊世紀交替之際，為了擴大經(jīng)營規(guī)模，增強贏利，各行業(yè)都發(fā)生了一系列的兼并和收購。并購已經(jīng)越來越廣泛地被一些大的跨國公司作為一種戰(zhàn)略實現(xiàn)的手段。發(fā)生在2000年的全球并購案中，并購的規(guī)模越來越大，跨國界、跨行業(yè)的并購時有出現(xiàn)。

公司的高層管理人員的似乎對并購有種偏好。他們認為這種行為可以給收購公司的股東以積極的回報。
但事實上，結果并不能解釋這種預期，相反地，研究表明目標公司的股東確實從并購中得到了高于正常收益率的回報，而收購公司的股東的價值卻遭到了侵蝕。
收購公司的股東的平均回報接近為零。某些公司因為收購和過度多元化的引起的業(yè)績下降導致了對重組戰(zhàn)略的需要。
第一節(jié) 并購的概念及其原因
1、并購的概念
企業(yè)并購，是兼并（Merger）與收購（Acquisition）的合稱。在西方，兩者常常用一個專業(yè)術語——Merger and Acquisition來表示，可縮寫為M&A。
兼并（Merger）在《新大不列顛百科全書》中解釋為：“兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并成為一家企業(yè)，通常是由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的公司”。
《大美百科全書》對兼并（Merger）進行了界定：“Merger在法律上，指兩個或兩個以上的企業(yè)組織組合為一個企業(yè)組織，一個廠商繼續(xù)存在，其他廠商喪失其獨立身份。”
《國際社會科學百科全書》的定義為：“兼并（Merger）是指兩家或更多的不同的獨立企業(yè)合并成為一家。這種合并可以采取多種形式。最典型的一種是一家公司用現(xiàn)金、股份或負債方式來直接購買另一家公司的資產(chǎn)。”
從法學和產(chǎn)權經(jīng)濟學的角度來看，兼并與收購有一定的區(qū)別，一般情況下，兼并行為的結果是目標公司法人地位的喪失，成為兼并公司的一部分；而在收購（Acquisition）行為中，目標公司的法人地位依然保留。

2、并購的原因
增強市場實力
并購最基本的原因是取得更強的市場實力。許多公司擁有一定的核心競爭優(yōu)勢，但缺乏一定的規(guī)模將這些能力與資源的優(yōu)勢發(fā)揮出來。市場實力來源于公司的規(guī)模和在市場上公司能力與資源競爭力的表現(xiàn)。
克服市場壁壘
市場壁壘包括一個新公司進入某個市場時引起高成本或進入難度很大的各種因素，這些因素往往是由于市場的特點和已經(jīng)在市場上運作的一些公司的一些做法而形成的。
一個公司通過收購市場上現(xiàn)成的企業(yè)而進入市場是一條有效的途徑。
并購是一種最快進入新的國際市場可行途徑，通過并購，并購者擁有外國市場的一定的市場份額，并得到與戰(zhàn)略聯(lián)盟相比對外國的業(yè)務運作更強的控制權

新產(chǎn)品開拓的成本
開拓產(chǎn)品以及產(chǎn)品的市場推廣所帶來的巨大成本是常常見到的問題。一般情況下，公司自身進行新產(chǎn)品的開發(fā)或進行一項新投資的可能成本會相當高，而且需要一段時間才能獲取利潤回報。
開拓產(chǎn)品的巨大風險和產(chǎn)品的市場推廣引起的高昂的成本，加之可能帶來有利時機的耽誤，因此，收購一個已建立的公司可以提供巨大的市場機會，也能在短期內獲得利潤。
提高占有市場的速度
公司通過收購行為比開拓新產(chǎn)品能提高市場占有的速度。
收購一家在新的國外市場已建立好經(jīng)營業(yè)務和客戶關系的公司較之在這個國家和股東們建立一套新的設施和客戶關系來說是一種更快捷的進入該市場的方法。

減低開發(fā)新產(chǎn)品的風險
公司內部的新投資可能有相當大的風險。新的投資具有高失敗率并且需要花更長的時間來獲得充足的現(xiàn)金流和利潤。
顯然，收購已經(jīng)成為避免內部投資風險的通用方法。事實上，我們可以將收購看成是技術革新的一種替代品。
投資多元化
如果公司的管理者已經(jīng)很好地了解某種產(chǎn)品和市場公司也有可能會發(fā)現(xiàn)在目前的市場上開拓新產(chǎn)品和進行一項新的投資并不是那么困難。但是，如果是要開拓完全不同于現(xiàn)在已存在的產(chǎn)品，進入新市場更困難了，因為管理者們可能缺乏對這種市場的了解。
。收購提供了最快的可能也是最容易的改變公司投資組合的途徑。公司經(jīng)常通過收購來減少對資源提供者以及其他經(jīng)營活動的主要供應商的依賴。

避免過度競爭
有時公司通過收購進入相關市場和不相關市場來降低對市場的依靠，減少來自國外公司的巨大壓力。
中國國內的家電行業(yè)的一些企業(yè)也紛紛通過并購來擴大自身的經(jīng)營規(guī)模，如康佳股份公司對內地一些同行的企業(yè)進行并購的“牡康模式”、“安康模式”事實上是增加自身競爭力的有效舉措。
第二節(jié) 并購過程中存在的潛在問題
整合中的困難
這些問題的起源為不同企業(yè)文化的磨合，不同財務和控制體系的統(tǒng)一，有效工作關系的建立（特別是當經(jīng)營模式不同時），以及被兼并公司管理人員的安排問題的妥善解決。
國內一些傳統(tǒng)行業(yè)的大公司開始關注那些諸如網(wǎng)絡公司的高技術的小公司，有些企業(yè)甚至已經(jīng)收購了一些被認為是有良好發(fā)展前景的小公司，但由于這兩類公司無論是價值取向，還是組織結構以及經(jīng)理人的行為模式都存在著較大的差異，兼并的整合出現(xiàn)難以逾越的障礙，而這些將直接影響到公司的運作。
對目標公司評估的偏差
另一個潛在的問題是公司可能會為兼并支付太多的錢。假如公司不能徹底分析目標公司，不能有效地挖掘出目標公司的市場價值，兼并就可能花費過高。另外，必須引導目標公司的股東讓出自己的股票。為了使他們這樣做，公司通常支付高于股票現(xiàn)價的價格。

由于購并而背上巨額債務
在20世紀八九十年代發(fā)生的許多兼并引起了并購公司的巨額債務負擔。
實際上80年代出現(xiàn)了一種所謂垃圾債券的新的金融工具，擁有垃圾債券代表著一種新的債權，這種債券的發(fā)行，依靠提供投資者以高回報來籌集資金。
債務既有積極作用又有消極作用。杠桿作用可能成為公司拓展的一種積極力量，使公司可能獲得積極擴張的機會。然而，過度的杠桿作用可能導致消極的結果。
無力獲得協(xié)同作用
另一個影響兼并成功的難點是對潛在的協(xié)同作用的評估和這種協(xié)同作用的的實際作用。為了通過兼并獲得競爭優(yōu)勢，公司必須意識到以前不能被競爭者仿效的協(xié)同能力以及核心能力。協(xié)同能力是指從兼并中獲得的利益。
協(xié)同效應并不是象一些戰(zhàn)略的中心所描述的那樣容易達到的。
收購需要許多的直接成本，這些成本經(jīng)常被稱為執(zhí)行成本。其中有很多成本是是由于對收購目標的選擇以及收購談判而發(fā)生的一些費用。還有一些直接成本包括付給專家顧問以及投資銀行的法定報酬。此外，收購還會產(chǎn)生一些間接成本，例如管理人員的時間和精力的耗費。

過度多元化
20世紀60年代到80年代收購的趨勢是使相當多的公司變得經(jīng)營過于多樣化。研究表明，很多收購的業(yè)績并不理想。由于糟糕的業(yè)績，對早先收購的公司在幾年以后不得不進行剝離。
收購被作為使公司產(chǎn)品多元化的主要方式，但當一個公司變得過于多元化時，就會很難進行有效的管理。
過度多元化經(jīng)常帶來一些導致長期業(yè)績下降的因素。
通過收購帶來的過度多元化還會導致公司管理方面的困難。高層管理人員也許不能有效的管理每一項業(yè)務和保持戰(zhàn)略競爭力。
追求收購戰(zhàn)略的公司可能一開始希望用收購來替代創(chuàng)新，進而卻陷入了不斷擴張的循環(huán)中。他們進行了好多項的收購而創(chuàng)新卻做得很少。


管理者對收購過于關注
一個積極的收購戰(zhàn)略往往要求很多的管理時間和精力。
目標公司的高層管理人員同樣也會花費相當?shù)臅r間和精力在收購上。
收購之后發(fā)生的大量裁員是并不少見的，特別是在被收購的業(yè)務方面。
規(guī)模過于膨脹
大多數(shù)收購的結果是產(chǎn)生了一個更大型的公司。理論上說，規(guī)模的擴大會幫公司因為規(guī)模經(jīng)濟而帶來更有效率的運作。
對收購公司而言，為了促進整合而在被收購企業(yè)內部采納和實施中央集權的控制，這是可以想象的。但這種做法降低公司的靈活性性，而且，在長期運行上，會導致創(chuàng)新的動力減少和決策的主動性下降，這會傷害公司的長期業(yè)績 。

















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