鑄造高績效團隊執(zhí)行力(ppt)
鑄造高績效團隊執(zhí)行力
主講人：郭彧
內容提要：
第一講：什么是執(zhí)行力？
第二講：執(zhí)行力是一個系統(tǒng)工程
第三講：執(zhí)行力的三大流程
第四講：創(chuàng)建執(zhí)行力文化
第五講：要做執(zhí)行型領導人
第六講：提高執(zhí)行力的“科學程序”
三個關鍵問題：
執(zhí)行力的癥結在哪里？
企業(yè)發(fā)展需要什么樣的意識基礎？
誰是執(zhí)行力的主體？


案例：黃海橡膠集團
有的人面對不利因素，悲觀、失望、甚至絕望；有的人能在失望中看到希望，在絕望中看到難得的發(fā)展機會。在這個世界上，只有想不到，沒有做不到！
天冷，冷在風里；人窮，窮在債里；企業(yè)苦，苦在觀念里。企業(yè)最大的資產是人，人最大的資產是觀念。
今后，任何人，任何部門，任何事情，只要命令下達到你那里，都必須百分之百地執(zhí)行完成任務，沒有任何理由和借口 ！
企業(yè)的意識基礎

日本的保險意識
中國的“主人翁”意識
美國的危機意識
第一講：什么是執(zhí)行力？
問題：
執(zhí)行力的衡量標準——
員工：按質按量按時地完成自己的工作
任務。
組織：每一個環(huán)節(jié)都要做到位。
案例：野田圣子的故事


案例：三星的快速崛起告訴我們什么
李健熙對三星的診斷：
三星電子癌癥中期，三星重工營養(yǎng)失調，三星建設糖尿病，三星化工先天性殘疾，一開始就不應該存在，三星物產……



李健熙93年在東京的講話：
我們三星明顯地只有二流水準，簡直太不像話了。為什么需要售后服務呢？為什么不把產品制造得不會發(fā)生問題呢？員工制造這種不良產品，也不覺得丟臉，也不難過。我們應該如何以最便宜最快速的方法做出最好的產品，才是關鍵所在。


李健熙的變革思想
從我開始改變，除了妻兒，一切換新
三星的目標：2010年以前，躋身世界電子三強，即美國GE，日本SONY，韓國SAMSUNG。

三星變革的啟示：
1、解剖自己，正視現實
2、出了問題，領導要承擔責任
3、從我做起，以身作則，變革的決心

分析：反思我們對執(zhí)行力的態(tài)度
1、對執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要。
2、個性上，不追求完美。
3、在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題 。
4、對要求標準和細節(jié)，不能也不想堅持 。


結論：
觀念決定思維
思維決定行動
行動決定習慣
習慣決定品德
品德決定命運

第二講：如何檢查下級的執(zhí)行力
問題：
執(zhí)行結果與目標之間總是存在差距
主觀上總是覺中層和基層執(zhí)行力不到位
案例：德隆公司的崩盤說明什么？
一是瘋狂擴張
二是疏于管控
三是各級管理者的執(zhí)行力不到位



分析1：如何檢查下級的執(zhí)行力？
誰是總指揮？
是否有權利調度一切？
事前有沒有工作派遣單？
是否把高層的愿望解碼成每個人要做的事？
是否人人緊盯過程并且隨時調整？
是否已經養(yǎng)成自動回報的習慣？
是否在一定的時段，對失誤、疏忽、敷衍、損害等
誠實地總結一下？
是否撤換錯誤的人選？


回報與緊盯
上 司
即時 隨時
回報 緊盯
下 屬

匯總說明
匯報： 甲 乙

要求事項
回報： 甲 乙
說明結果
需要重新思考的兩個問題：
1、“用人不疑，疑人不用”還能行得通嗎？
2、管理=比賽誰最受歡迎

分析2：我們的解碼能力為什么不強？
1、不會自己發(fā)現問題
2、不會自己思考問題
3、不會自己解決問題

原因：公司主管或領導沒有強制要求手下養(yǎng)成以上習慣，也沒有形成這種氛圍。

案例：萬明堅和宗慶后的故事、摩托羅拉、GE



六西格瑪在摩托羅拉發(fā)展中的作用
GE向摩托羅拉公司學習六西格瑪
分析3：如何挑選有執(zhí)行力的人？
自動、自發(fā)
注意細節(jié)
為人誠信、負責
善于分析、判斷、應變
溝通能力
樂于學習、求知
創(chuàng)新力
具有創(chuàng)意
韌性——對工作投入
人際關系（團隊精神）良好
求勝欲望強烈
溝通技巧：
生命的品質取決于溝通能力

溝通的目的是說服，說服有三個目的：
1、達成我們的心愿
2、采取我們所希望的行動
3、同意我們所說的話


建立親和力的六個同步：
1、情緒同步
2、共識或興趣同步
3、生理狀態(tài)同步
4、語調和語速同步（視覺型、聽覺型、觸覺型）
5、語言和用詞同步
6、價值觀與信念同步
關鍵詞：人們通常會喜歡自己同類的人，而不歡和自己不一樣的人。



溝通的三要素：
1、語言和文字（7%）；
2、語氣和音調（30-35%）；
3、肢體語言（50-60%）。


說服別人的技巧：
1、自己服務自己（杯子）
2、假設成交
3、二選一
4、追求快樂、逃避痛苦
5、對比原理


直接訪問客戶的技巧：
1、以“幽默”拉開序幕
2、以“贊美”為開場白（專程、只有你、具體化）
3、“熱忱”地傾聽


提高談話能力的六個要訣：
1、不要獨占任何一次談話
2、清楚地聽出對方談話的重點
3、適時表達你的意見
4、肯定對方談話的價值
5、必須準備豐富的話題
6、用全身說出心中的話


傾聽：
1、二八法則
2、五個層次
聽而不聞
略有反應
選擇性傾聽
專注地聽，但不定聽出真意來
同理心傾聽：了解對方的感情和理智世界


溝通話題：
1、年齡長者——談過去
2、成功者——談創(chuàng)業(yè)歷程
3、一般男士——平平淡淡才是福
4、中年女士——孩子教育
5、青年女士——服裝和化妝
6、大學畢業(yè)生——理想、抱負、未來
7、中學生——偶像、時尚

說出有魅力的聲音：
語調要低沉明亮
吐字清楚，段落分明
說話的快慢運用得宜
運用“停頓”的奧妙
音量的大小要適中
語句須與表情互相配合
措詞要高雅，發(fā)音要正確
結論：

科學的組織流程是執(zhí)行力到位的保證
員工素質的提高是執(zhí)行力到位的基礎
第三講：執(zhí)行力的三大流程
問題：
干勁十足并不一定能把事情做好
沒有好的機制就沒有好的執(zhí)行力
案例：美國西南航空公司的故事

美國最受尊敬的公司之一
唯一一家連續(xù)25年盈利的航空公司



案例：聯想、戴爾
分析1：三大流程
人員流程
戰(zhàn)略流程
運營流程


正確的概念：
戰(zhàn)略=做正確的事
運營=把事情做正確
人員=用正確的人


戰(zhàn)略定位的五個重要條件：
1、獨特的價值取向。主要三個重要方面：服務什么類型的客戶？滿足客戶怎樣的需求？相對價格如何？
2、為客戶精心設計的價值鏈。（獨一無二的經營方式）
3、做出清晰的取舍。（有所為，有所不為）
4、價值鏈上的各項活動必須相互促進。
5、要有持久性。
分析2：機制是創(chuàng)造企業(yè)活力的源泉
用人機制（海爾：賽馬與相馬）
分配機制（安利：文化加機制）
競爭機制（寶潔）
管控機制（王永慶）
制衡機制（法人治理結構、惠普）
承諾機制（絕不“裸奔”）
風險機制（代理商）
決策機制（華為）
淘汰機制（GE）

分析3：以人為本

人是企業(yè)組織最大的資本。

人本管理的六大系統(tǒng)：
1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)
2、基于素質模型的潛能評價系統(tǒng)（冰山模型）
3、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
4、基于KPI關鍵業(yè)績指標的考核系統(tǒng)
5、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)
6、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)


華為案例：
營銷人員的五個級別：資深營銷師；營銷專家；客戶經理；營銷員；見習營銷員

銷售類2級行為標準化模塊（通訊行業(yè)）

項目運作行為要項：項目策劃
1、  項目背景分析，收集并根據項目信息，分析和確定客戶的真實需求；
2、  制定總目標及分目標，目標合理、明確，具有指導性；
3、  通過對客戶自身和競爭對手的分析，找出機會點、問題點，全面規(guī)劃；
4、  制定實施策略；
5、  制定實施計劃，明確每個人的任務要點，時間要求，明確每個步驟的效果，評估安排，并設監(jiān)控點和監(jiān)控責任人；
6、  上交項目策劃報告并建立項目檔案。

項目運作的第二個要項：項目過程的監(jiān)控
1、  根據項目的信息調整和把握工作方向，并基本了解競爭對手的公關進展情況，商務策略的變化，及時了解需方時機需求的變化，調整技術。
2、  有意識地組織和調動相關資源，加強對需方進行技術、產品的交流，財務的交流，及商務的引導，為項目的良好進展做好鋪墊。
3、  能把握好重點的客戶關系，形成部分層面的支持。
4、  能夠把握客戶需求，產品性能。
5、  能夠監(jiān)控客戶信息源，和項目進展情況，進行分析并做好記錄。
6、  在項目需要得到其它支持，及時召集和召開項目分析會，在會上匯報項目的進展情況。
7、  與項目的成員積極合作，積極聽取他人意見，支援他人工作。
8、  按照項目管理的規(guī)范要求，做項目的總結。

運作項目的第三個行為要項：技術、商務談判
1、  了解把握需方參加談判人員是什么樣的構成。每個談判人員的特點是什么？所起的作用是什么？他對競爭對手的態(tài)度？（中信信）有意識引導談判走向利已。
2、  根據對方的情況，確定我方談判人員組成、分工、職責分明。
3、  召開項目分析會，預測需方期望值，和競爭對手的競爭策略，確定商務策略，談判技巧和控制方法，并將會議記錄歸于項目檔案。
4、  預先申請商務授權，并將授權書存入檔案。嚴格按照公司規(guī)定，使商務條件符合公司要求。
5、  預先申請付款方式授權，嚴格按照公司規(guī)定，使付款方式符合公司要求。
6、  在談判中，使用規(guī)范的語言。
7、  合理處理客戶要求，當客戶要求超出權限時，及時向有部門人員申請授權的確認。
8、  談判中，將談判結果和所有商務承諾，形成文本并存入項目檔案。
9、  按照公司規(guī)定簽定合同。

結論：
戰(zhàn)略正確與運營正確只能由人員來保證
戰(zhàn)略一旦錯誤，運營越積極，企業(yè)陷入泥沼就越深
三個核心流程的正確的優(yōu)先順序是：
人員 戰(zhàn)略 運營
案例：國產手機、摩托羅拉、諾基亞


第四講：創(chuàng)造一種強大的執(zhí)行力文化
問題：
提高執(zhí)行力絕不是一朝一夕的事情
卓越的組織一定有卓越的文化
案例：GE強大的執(zhí)行力

數一數二
無邊界管理
六西格瑪
分析1：執(zhí)行力不強的八的原因
管理者沒有常抓不懈—虎頭蛇尾(王府井百貨大樓)
出臺制度時不嚴謹—朝令夕改
制度本身不合理—缺少針對性、可行性(小天鵝)
執(zhí)行過程過于繁瑣—囿于條款，不知變通（廣東崛起）
缺少良好方法—不會把工作分解和匯總
缺少科學的監(jiān)督考核激勵機制—沒有人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督激勵方法（安利的機激勵機制）
培訓搞形式—忘了改造思想和心態(tài)（樂百氏、巖倉）
缺少共同認同的企業(yè)文化—沒有形成凝聚力（華為）
華為文化創(chuàng)奇跡：
1987年成立；
1990年代理香港電話交換機；
1992年收入過億；
1993年收入4億；
1994年收入過8億；
1995年14億；
1996年26億；
1997年41億；
1998年89億；
1999年120億
2000年220億；
2001年255億；
2002年221億；
2003年305億。

華為文化1：與眾不同的組織
1、魔鬼訓練：軍訓、企文、車實、技培、市演；
2、為了銷售，一切都不可恥；
3、誰是英雄：70%以上的優(yōu)秀員是企業(yè)里英雄；
4、群眾運動：市場部集體大辭職。
華為文化2：核心理念
1、未來的世界是知識的世界。他們始終認認真真搞技術，搞研發(fā)。（不管東西南北中，咬定青山不放松。不管地房和炒股，咬定技術不放松。）；
（1）       92年為了自主研發(fā)，高得貨20-30%利息，投入1個億；
（2）       誰能借款一千萬，一年不用上班，工資照發(fā)；
（3）       失敗了我只有跳樓；
（4）       失敗無數次，損失6000萬（08機終于成功。）。
2、不惜將全部雞蛋放在一個藍子里：
（1）       在資金實力有限的情況下，投資每年投1個億，成立北京研究所，三年中無重大成果；
（2）       收入的10%用于研發(fā)（全球最高）。
3、瞄準業(yè)界最佳才有生存的余地：
（1）       競爭對手美國思科公司；
（2）       科研投入向IBM看齊；
4、資源是會枯竭，唯有文化才會生生不息
華為文化3：行為準則
1、壓強戰(zhàn)術：以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破；
2、工程商人（反幼稚病，將線路板當獎金發(fā)給工程技術人員）；
3、不計成本——不會花錢的干部不是好干部；
4、小改進，大獎勵；
1、  客戶關系是核心競爭力；
2、  第一時間服務；
席卷式的市場營銷（三個故事）。
華為文化4：激勵制度
1、職工持股；
2、三高：高效率、高壓力、高工資；
3、神秘禮物；
4、《華為基本法》。
分析2：決策與執(zhí)行力
決策失誤的四大通?。?
模仿他人的經營手法，忘記有一定的時空背景。（案例：科龍、）
對重大計劃沒有放大失敗的機率和預留最壞狀況的退路。（案例：IBM、洛克菲勒）
所有必備的條件和資源，都一一確定。
在執(zhí)行過程中可能出現的問題、障礙、困難、錯誤等，沒有事前仔細地評估，也沒有預想應對的方法。（案例:紅高梁）


洛克菲勒：
即使你們把我身上的衣服剝得精光，一個子兒也不剩，然后把我扔在撒哈拉沙漠的中心地帶，但只要有兩個條件——給我一點時間，并讓一支商隊從我身邊路過，那要不了多久，我就會成為一個新的百萬富翁……



三個必備條件：
1、沒有利潤不干
2、沒有前途不干
3、不內行不干

柳傳志的投資策略：
1、無利可圖不投
2、投不起不投
3、既有利又投得起，無人也不投
4、有利、投得起、有人，才投


張瑞敏的投資策略：
1、如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；
2、如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；
3、如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損。


結論：


沒有執(zhí)行力文化的企業(yè)就沒有自覺的執(zhí)行力
第五講：要做執(zhí)行型領導人
問題：
領導永遠是關鍵因素
領導要對組織的執(zhí)行力負全責

案例：三洋公司的家訓
董事長、總經理要干十六個小時
部門經理要干十二個小時
員工要干八個小時
分析1：執(zhí)行型領導要做的七件事
1、了解你的企業(yè)和員工
（1）你是否親自參與企業(yè)運營（掌控）？
（2）你是否深入了解員工的心理？
（3）你是否問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下思考問題，探索答案？（王永慶）



2、堅持以事實為基礎
（1）你是否知道員工和下層主管都常常有意地掩蓋事實？
（2）你是否可確保在組織中進行任何談話的時候，都以“實事求是”為基準？


案例：旭日升的失誤：
1、領導被勝利沖昏了頭腦。簡單認為大企業(yè)并不是別人說的那么難管理，只要抓好“產品——經銷商——回款”就行了；
2、忽視了對渠道的管理（出現：促銷政策、特殊政策、過期產品、竄貨等嚴重現象）；
3、中層管理者為了自身利益聯合起來欺騙總部，不反映真實情況。



3、樹立明確的目標和實現目標的順序
（1）你是否集中精力在幾個重點目標上？
（2）你是否調整自己的視角，為組織擬定幾個現實的目標？
（3）你是否要以為這些目標尋找一個切入點？
關鍵詞：只有舍，才能得！
有所為，有所不為！



4、跟進
（1）你是否及時跟進？
（2）你是否錯過很多機會？



5、對執(zhí)行者進行獎懲
（1）你是否賞罰分明？
（2）你是否提拔真正有執(zhí)行力的員工？


6、提高員工的能力和素質
（1）你是否把你的知識和經驗傳授給你的下級？
（2）你是否常常利用與下級見面的機會指導工作？
（3）你是否仔細觀察下級的行為，向他提出具體有用的反饋？
注：帕金森定律、柳傳志、卡耐基



7、了解自己
（1）你是否容忍與自己相左的觀點？
（2）你是否能夠克制自己的情緒，遵守公司的行為準則？
（3）你是否不夠強勢，姑息表現很差的員工？


結論：


戰(zhàn)略方向確定之后領導是決定的因素！
第六講：執(zhí)行力的“科學程序”
問題：
企業(yè)運營流程需要重新思考
我們很少對現存的事物提出質疑
案例：海爾的市場鏈
傳統(tǒng)組織
導入市場鏈
SBU
SST
MMC
分析2：“科學的程序”是執(zhí)行的保障
目標本身一定要清晰——可量化、可考核、可檢查

要有明確的時間表

按輕重緩急排列工作的優(yōu)先順序

指令簡單明了

要求下級檢視執(zhí)行條件，作出承諾

過程中，要不斷關注、跟進、緊盯

設立反饋機制，出現偏差與脫鉤，追究責任

結論：


變革是最大的執(zhí)行力！
結束語


提高執(zhí)行力是企業(yè)的當務之急！
執(zhí)行力是將目標變成現實的核心能力！

鑄造高績效團隊執(zhí)行力(ppt)