企業(yè)價值評價體系設計(ppt)
企業(yè)價值評價體系設計
目 錄
第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體系問題
一、人力資源管理的核心是人力資源價值鏈的管理
二、新經濟條件下考核薪酬管理的困惑
三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度來思考企業(yè)考核薪酬
問題
第二單元 企業(yè)價值評價體系設計
一、考核評價的理念與策略
二、以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)
三、以任職資格標準為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
四、戰(zhàn)略導向的KPI指標體系
五、以經營檢討和中期述職報告為核心的績效改進體系
六、以提高管理者人力資源現(xiàn)任為核心的績效改進系統(tǒng)
第三單元 價值評價體系的有效運作
第一單元 如何思考企業(yè)價值評價體 系問題
一、人力資源管理的核心是 人力資源價值鏈的管理

人力資源管理的核心——價值鏈管理
二、新經濟條件下考核 薪酬管理的困惑
人力資源管理的新三角 ——對考核薪酬管理提出新課題
人力資源管理的新三角 ——對考核薪酬管理提出新課題
知識型員工的特點與考核薪酬管理
人才價值與價格的背離
跨職能、跨團隊的績效評價問題
個人績效和團隊績效
人才的個性化需求和服務
分層分類的考核薪酬系統(tǒng)
報酬水平與內在報酬差異的確定
價值創(chuàng)造與分享對薪酬體系產生的影響
報酬因素的確定及相互關系（績效、職位、能力與素質）
考核薪酬的責任承擔，如何衡量績效管理的有效性
人力資源管理的新準則對考核薪酬提出的要求

溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務、支持、創(chuàng)新、學習、合作、授權、賦能這些人力資源管理的新準則對考核薪酬提出要求
現(xiàn)代組織的新特點對考核薪酬的新要求
速度型組織
服務型組織
創(chuàng)新型組織
學習型組織
三、從戰(zhàn)略及其發(fā)展要求的角度 來思考企考核薪酬問題


基于戰(zhàn)略的考核薪酬策略
不同企業(yè)發(fā)展階段與考核薪酬策略
第二單元 企業(yè)價值評價系統(tǒng)設計
沒有考核評價，就等于沒有管理！

一、考核評價的理念與策略
理念與策略
1、考核評價系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機制。
2、考核評價系統(tǒng)與設計要基于戰(zhàn)略思考，要有利于推動員工的行為，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。
3、不同原理、不同類別的員工由于其工作性質不同，工作成果表現(xiàn)方式不同，其在組織中承擔角色的貢獻度不同，因而與考核評價模式也不同。
·考核評價體系要建立在職位族分類的基礎上，企業(yè)職位族和職位
矩陣圖是企業(yè)評價的基礎平臺
·不同層次，不同級別員工評價與考核標準不同，要規(guī)定出各種角
色的關鍵行為或關鍵業(yè)績（KPI）

4、考評分離，個體與實體考核評估模式。
5、考核是一個系統(tǒng)，是一個管理過程。
以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找產生高業(yè)績的潛能特征）
以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)（關鍵業(yè)績評價）
以中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）
以提高管理者人力資源管理素質為核心的績效管理循環(huán)。（將績效評價作為一種有效的管理工具）

二、以素質模型為核心 的潛能評價系統(tǒng)
素質冰山模型：
素質的層級：
技能：指一個人將事情做好所掌握的東西。
知識：指一個人對一個特定領域的了解。
社會角色：指一個人留給大家的形象。
自我形象：是一個人對自己的看法，即內在自己認同的本我。
品質：指一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。如能通過似乎無關的因素認識模式。
動機：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就親和和影響力）它們將驅動，引導和決定一個人的外在行動。
素質模型的作用：
招聘篩選：提高人員招聘錄用質量，降低人員流動率和
交易成本
培訓開發(fā)：為培訓提供依據(jù)和導向。幫助員工按崗位要
求改進工作行為。
人員配置：人與崗位匹配，組建工作團隊，提高團隊工
作效能。
晉升管理：提升具有高績效潛能的員工。
職業(yè)生涯設計：幫助員工了解個人需求與工作行為特征，
設計個人特征的職業(yè)規(guī)劃。
素質內容：
成就導向 靈活性 組織意識
演繹思維 影響能力 獻身推動
歸納思維 收集信息 關系建立
服務推動 主動性 自信
培養(yǎng)人才 誠實正直 領導能力
監(jiān)控能力 人際理解能力 親和力
影響能力
1、陳述意圖但不采取行動：打算達到具體成果或影響，表示對名譽、地位、外貌等的關切，但沒有采取任何具體行動。
2、采取了單項行動去說服：在討論或演示中動用直接說服法（如，運用理由、數(shù)據(jù)、其他人個人的興趣；運用具體例子直觀教具、實際演示等）。沒有作出明顯改變去適應聽眾的興趣和水準。
3、采取了多項行動去說服：采取了兩或兩個以上的步驟做說服工作而沒有就聽眾的水準或興趣作必要的調節(jié)，包括演講所需的詳細數(shù)據(jù)準備，或在演講或討論中運用了兩個或更多的不同理由或觀點。
4、對個人的行為或話語的影響有充分考慮：調節(jié)演講或討論內容以特別適應某種聽眾的興趣和水準。對演講者某種行為或某些細節(jié)對聽眾的影響有期待準備?；虿扇∧撤N周密計劃過的戲劇或非常行為以便達到某種特殊效果。對他人的反映有期待和準備。
影響能力
5、運用非直接影響：運用非直接影響的因果鏈：“由A到B，再由B到C等等”?；虿蕛蓚€步驟去影響，每一步驟適應不同的聽眾。動用專家或第三方施影響。
6、運用復雜的影響策略：有政治上的同盟，為某種觀戰(zhàn)建立“幕后”支持，為了取得某種效果提供或保留某些信息，運用“群策技巧”去引導或指導一群人。
不同職類人員的特征：
如何建立高績效的員工素質與行為模型：
1、高績效素質與行為特征研究：
如何從組織戰(zhàn)略的角度，從顧客需求與競爭要求去尋找并開發(fā)員工的核心專長。
何種素質與行為特征的員工應當被安排在哪些崗位上能產生企業(yè)所需要的高績效。
高績效員工素質與行為模型
識別高績效的員工潛能方法與手段
員工勝任特征研究
2、高績效團隊的員工組合特征
3、使人適應工作還是使工作適應人更能產生高績效
建立不同層次、不同類別高績效的素質模型
案例：A公司優(yōu)秀開發(fā)人員素質模型
素質內容 等級 行為標準

思維能力 4 恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術等手段 找出最有效
的解決問題的方法，面對非常棘手的問題，運用已有的
經驗或已掌握的知識 和技術分析問題產生的原因，或最
終找出解決 問題的方法。
成就導向 3 想方設法提高產品性能或工作效率，為自己設立富有挑戰(zhàn)
性的目標，并為達到這些目標而付諸行動。在工作中采
取一些新的方法或程序以 便成功地完成任務提高產品質
量、加快產品開發(fā)速度。
團隊合作 3 愿意幫助解決工作群體中的其他成員所遇見的問題，無保
留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。
選擇科學的潛能的評價工具
1、個人需求量表。本量表根據(jù)在滿足個人需求的機會或行為受到阻礙或干擾時的個人情緒反應強度，判斷一個人對某種目標狀態(tài)的需求或欲望的強度。本量表主要測量個人成就、親和、影響三種社會需求。

2、個人行為量表。本量表通過對一系列具體行為表現(xiàn)的描述，來衡量一個人的工作行為的特點。
3、心理測量工具，人格測量工具，工作樣本測驗工具，評價中心測驗，無領導小組討論、管理游戲、文件筐。
三、以任職資格標準為核心的 職業(yè)化行為評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格管理的目的
1、明確員工的職業(yè)發(fā)展通道，從而激發(fā)員工的工作熱情。
2、明確員工的工作標準，使做實的人不斷提高水平，使有能力的人不斷做實。
3、開放多種職業(yè)通道，并使員工的工作表現(xiàn)獲得認可。
4、加強職業(yè)經理人隊伍的建設。
5、為晉升、薪酬管理等人力資源的管理工作提供重要依據(jù)。
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系統(tǒng)
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
任職資格評價系體系
秘書任職資格標準：
秘書任職資格
秘書任職資格標準：
行為模塊七：會務工作

會議前準備
1.明確會議目的及批示,確定相應的會議事項。
2.準備的各項資源應配合會議的時間及需求
3.準備滿足個人特殊需要的設施
4.利用有效的渠道通知與會人員會議的時間、地點、議程事項；
5.確認與會人員準時到會
協(xié)助會議進行
1.檢查會議所需的各項資源正常運作
2.根據(jù)會議議程確保會議如期進行
3.為與會人員提供及時準確的會議信息
4.根據(jù)需要對會議的重要內容及決策進行記錄并整理
5.對無法的自理的事情應及時匯報至會議總協(xié)調人處
會務工作( 續(xù))
會議后整理
1.對會議使用完畢的物品清理,結算費用
2.根據(jù)要求整理會議相關資料
3.確定是束需要根據(jù)會務情況進行總結并提交相關部門
4.保持信息安全和機密
四、戰(zhàn)略導向的KPI指標體系
建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI（ 關鍵業(yè)績） 指標體系的意義
KPI（ 關鍵業(yè)績） ——Key Performance Indicators

使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；

通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。

是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。
戰(zhàn)略導向KPI指標體系與 一般績效考核體系的區(qū)別
綜合記分卡的核心內容
綜合記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關注；另一方面通過員工學習、信息技術的運用與產品、服務的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。
綜合記分卡 —— 財務指標
要回答：我們應怎樣滿足股東？
財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產生結果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅動、共同指向的結果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。
舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的財務指標。

綜合記分卡 —— 客戶指標
要回答：客戶對我們的要求是什么？
客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內部的業(yè)務經營過程因素驅動的結果。
舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的客戶指標。

綜合記分卡 —— 內部經營過程指標
要回答：我們必須擅長什么？
內部經營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關鍵技術、核心能力以及影響產品與服務質量、生產效率的因素等。內部經營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結果。
舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI） 的內部經營過程指標。

綜合記分卡 —— 學習與成長指標
要回答：我們如何持續(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？
組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關的，前三方面指標已經為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。
舉例：某半導體公司（Electronic Circuits Inc，ECI）的學習與成長指標。


案例：B公司（綜合平衡記分法方法）
特點：
1、基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標體系，使得考核體系不僅成為激
勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
2、全面KPI體系設計和當年指標選擇結合?；趹?zhàn)略分解產生的全
面的KPI指標體系要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解
產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用要：
1）提出當年的重點
2）具有現(xiàn)實、要可操作化、易于統(tǒng)計

案例：B公司（續(xù)）



設定績效考核目標的基本模式：
制定明智的目標：


案例：E公司
案例：E公司（續(xù)）
E公司銷售員績效考核評價表
案例：F公司
案例：F公司
五、以經營檢討和中期述職報告 為核心的績效改進體系
中期述職報告
目的：
經驗與知識共享，學習型組織的學習方式。
持續(xù)的績效改進，通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施。
能力開發(fā)，發(fā)掘潛能，提升素質與能力
尋找支持與幫助。
中期述職報告
方式：
撰寫述職報告
登臺進行述職（一般20-30分鐘）
評委及聽眾提問（10-15分鐘）
對述職報告及演講行為進行評價
中期述職報告
述職內容：
目標承諾陳述（量化指標、完成情況）
主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）
主要問題分析（失敗事例分析）
面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT分析、競爭對手分析、市場狀況）
績效改進要點與措施
能力提升要點及方法
要求得到的支持與幫助
目標調整及新目標的確定
案例：G公司工作述職報告
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：G公司（續(xù)）
案例：H公司工作述職報告
1、工作成績
總結上半年的業(yè)務與管理工作，針對KPI目標和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不中和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。
2、市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較
通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。
3、KPI完成情況
報告上半年KPI完成民政部與上年同期水平相比的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。
案例：H公司（續(xù)）
4、核心竟爭力提升的策略與措施
核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強公司潛力的關鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧睡主人部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產品/業(yè)務 進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。
5、客戶/內部客戶滿意度
客戶滿意度是衡量我們各項工作的重要盡度。業(yè)務部門要說明和分析內部客戶滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，那些客戶和內部部門最滿意，那些最不滿意，下半年如何改進。
6、組織學習與成長
公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和IT建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。

案例：H公司（續(xù)）
7、預算與KPI承諾
管理必須形成閉環(huán)，各部門根據(jù)自己的歷史水平及與竟爭對手的比和公司要示，對KPI和業(yè)務自我 作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標，高速預算，以便檢查和考核。形成自我激勵、自我約束機制。
8、意見反饋
提出需上級關注的戰(zhàn)略總是和相關部門在運作方面的支持需求。
六、以提高管理者人力資源管理責任 為核心的績效改進系統(tǒng)



目標——依據(jù)戰(zhàn)略與經營計劃，確認目標、任務和努力方向。
輔導——管理者作為教練員承擔指導、支持下屬工作，教育、培養(yǎng)部下的責任。
評價——公平、公正地對下屬的工作和潛能進行評價。
報酬——給予貢獻者以合理回報。
管理者的績效觀念
對于管理而言,績效包括三方面的含義
1、管理者本人的績效
2、管理者所轄員工的績效
3、管理者所轄部門的績效


其核心是部門的績效，管理者應通過改進績效管理以實現(xiàn)部門績效必進。
績效管理的含義
績效管理就是管理者和員工雙方
就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的管理方法。
績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高。
績效管理不公強調結果導向，而且重視達成目標的過程。
績效考核在績效管理中的地位及作用
從績效管理的大循環(huán)看，通過考核以實現(xiàn)監(jiān)督和評價，檢查目標是束達成，決定獎懲。
從績效管理的小循環(huán)講，通過考核以做到從經驗中反省、學習和提高。
從管理學的“計劃—組織—領導—協(xié)調—控制”這一閉合循環(huán)過程中看，每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋，績效考核就是要將“檢查和反饋”制度化。因此，績效考核實際上是管理者常管理中的一個工具和托手段。
績效考核中各自的角色
管理者動用績效管理追求什么
績效管理的四大領域（1）：活動領域
管理者的作用：
保證員工有任務去做。
按要求的標準去做。
在規(guī)定的時間內完成。
使工作趨于熟練化。
管理者應具備的能力：
分析任務的要求和員工的能力。
分析個人能力是否達到工作要求。
向員工闡明任務的要求，必要時傳授具體的知識和技能。
檢查工作過程，給予支持，評價最后結果。
績效管理的四大領域（2）：績效領域
管理者的作用：
保證目前的績效令人滿意。
分析績效下降的原因。
激發(fā)員工提高自身技能和水平的動機。
為員工的學習和發(fā)展創(chuàng)造更多的機會。
管理者應具備的能力：
明確規(guī)定你所期望的員工應達到的績效水平。
診斷員工在績效上出現(xiàn)問題的原因。
通過提供正確的支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學習。
和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。
績效管理的四大領域（3）：職業(yè)領域
挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展的潛力。
對員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議。
幫助員工做出最適當?shù)倪x擇。
支持員工達到預期目的。

了解員工內在的需求和動機。
現(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱。
在本組織內和廣闊的就業(yè)市場中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設計最佳途徑和制定實現(xiàn)謀略。
績效管理的四大領域（4）：生活領域

弄清楚問題的實質及其對員工個人和組織績效的影響。
協(xié)調員工個人與組織的利益。
策劃如何幫助員工達到預期生活目標的方案。
在適當?shù)臅r候，用感情表達方式，表明自己對員工的支持。

傾聽和了解員工的需求。
弄清楚你所能提供幫助的邊界。
讓員工思考他們所面臨的問題。
幫助員工找出他們自己認為自理這些問題的最佳方法。
指導思想
1、績效改進考核是立足于員工現(xiàn)實工作的考核，強調的是人與標準比，而非人與人比。
2、績效改時考核必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值。而這種自然融入的達成，有賴于部門內雙向溝通的制度化、規(guī)范化。
3、幫助下屬提升能力，與完成管理任務同樣都是管理者義不容辭的責任。
基本程序
三步曲：
績效計劃階段—主管做什么？
主管和員工：

1、就績效考核目標達成共識。
績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點！
2、制訂目標/符合SMART原則。
3、應對目標/計劃進行SWOT分析，共同探計防范措施。
績效輔導階段：主管怎么做？
1、該階段是主管輔導員工共同達成目標/計劃的過程。通過輔導，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標的可行性偏離。
2、該階段是主管在部門內建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結制度，非正式的如工作之中經常性鼓勵、工作之余的各種交流活動等。
3、收集和記錄員工行為/結果的關鍵事件或數(shù)據(jù)。
考核及反饋階段：主管怎么辦？
1、綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。
2、經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。
3、提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。
績效考核中的二難問題
1、以結果為考核內容還是以過程為考核內容。
2、考核者作為裁判員與教練員的角色矛盾。
3、評價結果與分配結果的關系。
評價側重點（結果與分析）
績效考核的內在矛盾
績效評估中存在的問題
1、上司和員工在談話時，常出現(xiàn)含糊和模凌兩可的情況。
上司——考核者和幫助者
員工——坦白和隱瞞
2、避免談及敏感問題——失效的績效評估。
常使用三明治法
3、自己機能反應
上司要為自己的評價作出解釋
員工要為自己的缺點和問題辯護
4、對所提出的改進方法抗拒
員工不一定對問題作出改善的決定，知而不行。
績效考核心理誤區(qū)：
1、暈輪效應：對員工的某些工作表現(xiàn)看得過重，以偏概全。
2、近因效應：對近期發(fā)生的事情及印象比較深刻。
3、集中趨向：考核結果趨于中間而不能區(qū)別開來。
4、倒推法。
5、輪流法。
績效考核果衡量準則
1、效度： 評價測量的準確程度。
2、信度：評價結果的穩(wěn)定性和可靠性。
3、區(qū)分度：根據(jù)表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。
4、沒有偏見：讓被考核者感到對他們的績效提供了公正
準確的評價方法。
第三單元 價值評價體系的有效運作 —促進企業(yè)可持續(xù)成長
人力資源管理與公司戰(zhàn)略實施
企業(yè)可持續(xù) 發(fā)展的永恒主題—變革與創(chuàng)新
1、企業(yè)創(chuàng)新的天敵是思想僵化、觀念的陳舊與條條框框的限制，是思維方式的滯后。
2、變革與創(chuàng)新的前提是人才的激活與創(chuàng)新機制。
3、人才激活創(chuàng)新的動力機制是企業(yè)的價值評價與價值分配體系。
4、企業(yè)核心竟爭力的提高必須以企業(yè)智力資本優(yōu)勢構建與知識型員工的管理為基石。
5、在新經濟時代，企業(yè)必須把人作為資本而不是作為成本，強調人力資本增值大于物質資本增值。
人力資源制度的有機結合
新世紀的人力資源管理

企業(yè)價值評價體系設計(ppt)