執(zhí)行力的基本(ppt)
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執(zhí)行 EXECUTION
沒有執(zhí)行力，哪有競爭力

根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，
30%靠策略，
40%靠執(zhí)行力，
其他30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。
運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。

國外靠執(zhí)行力最成功的例子是威名百貨(wal-Mart)，百貨業(yè)在美國早就是成熟的產(chǎn)業(yè)，照波特的五力分析，那是無利可圖的產(chǎn)業(yè)。
但是，威名百貨的創(chuàng)辦人華頓(sam walton)開始從鄉(xiāng)村包圍城市，一點(diǎn)一滴拉大和競爭者之間的差距。
例如光是偷竊的損失，威名百貨就比競爭者少了一個(gè)百分點(diǎn)，這樣的成果和3%的凈利相比，真是貢獻(xiàn)可觀，而這就是執(zhí)行力的具體表現(xiàn)。
除此之外，威名百貨還利用集中發(fā)貨倉庫，每天都提供低價(jià)商品(everyday low price)，還有全國衛(wèi)星連線的管理資訊系統(tǒng)等等，威名百貨便以這些看似平淡無奇的管理手法，創(chuàng)造出全球最大的百貨公司。
過去四十年中，沒有任何公司能成功地模仿威名百貨， 成功之道無他，唯執(zhí)行力而已。

書中第四章《改變文化，讓公司動(dòng)起來》，更與趨勢科技這半年來全力推行的「登高峰計(jì)畫」(Paramount project)息息相關(guān)。
因?yàn)槿蛲手行屡f各半，最初的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與后來延攬的專業(yè)經(jīng)理人，在用人、用錢與做事的方法上都有很大的不同。
趨勢內(nèi)部史無前例地出現(xiàn)部門沖突、分工不合作的現(xiàn)象，以致我們訂定的計(jì)畫與策略延宕不行。
經(jīng)過多次會(huì)議痛定思痛的自省檢討，我們終于同意最大的問題在于文化的不同，解決之道唯有加強(qiáng)再造、創(chuàng)造全體共識。登高峰計(jì)晝于焉產(chǎn)生。
原掌行銷的怡秦轉(zhuǎn)而全力推行文化再造，協(xié)同所有高階管理階層訂定公司愿景、任務(wù)、策略執(zhí)行目標(biāo)、文化與核心價(jià)值觀，然后高階管理階層全部出動(dòng)，親自周游列國。

從二00二年十月八日開始，以德國慕尼黑為首站，緊接著到巴黎、斯德哥爾摩、倫敦、美國、亞洲、南美等各個(gè)國家，與每位員工面對面，暢談公司的愿景、策略與文化，宣揚(yáng)解釋這些觀念。
獲得全體初步共識之后，再由中階管埋階層繼續(xù)依據(jù)最高指導(dǎo)原則，與團(tuán)隊(duì)一同定出年度目標(biāo)與執(zhí)行計(jì)畫。
如此層層相連、直到個(gè)人年度工作目標(biāo)與計(jì)畫皆與整體策略目標(biāo)一致相合，個(gè)人的教育發(fā)展目標(biāo)也符合公司長程發(fā)展的需要。
這個(gè)執(zhí)行過程必須環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到上下一心，并且還須訂定評估方式、時(shí)常檢討修正，然后年復(fù)一年、周而復(fù)始持續(xù)執(zhí)行，這樣策略才能貫徹、愿景才能實(shí)現(xiàn)。

good idea
正如作者包熙迪所說:「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。
如果不讓全球各地員工了解、認(rèn)同公司的經(jīng)營理念及目標(biāo)，那么各自的努力很可能全盤浪費(fèi)，最終引發(fā)公司營運(yùn)危機(jī)。即使擁有再完美的執(zhí)行力，若是不能與公司的愿景、策略結(jié)合，依然不能帶領(lǐng)企業(yè)走向成功之路。
許多人會(huì)認(rèn)為執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人費(fèi)神。這個(gè)觀念絕對錯(cuò)誤。相反的，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)人最重要的工作。
執(zhí)行力不彰
許多策略計(jì)畫在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。每當(dāng)我參與執(zhí)行長或事業(yè)主管層次的會(huì)議時(shí)，都會(huì)仔細(xì)在一旁觀察研究，結(jié)果我發(fā)覺大部分領(lǐng)導(dǎo)人都太過強(qiáng)調(diào)所謂的高層次策略，太注重知識性、理論性的探討，而忽略了實(shí)際的執(zhí)行層面。
我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)畫停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。
執(zhí)行是一套紀(jì)律與系統(tǒng)
許多人認(rèn)為執(zhí)行屬于企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)術(shù)層次，領(lǐng)導(dǎo)人只要授權(quán)下屬即可，而且這么一來，領(lǐng)導(dǎo)人才會(huì)有時(shí)間去思考更「重大」的課題。這種看法完全錯(cuò)誤。
執(zhí)行并非僅局限在戰(zhàn)術(shù)層面，它應(yīng)該是一套紀(jì)律與一套系統(tǒng)。我們必須將執(zhí)行深植于企業(yè)的策略、目標(biāo)與文化當(dāng)中。
組織的領(lǐng)導(dǎo)人也必須深入?yún)⑴c其中，而不能只是將相關(guān)的工作授權(quán)給下屬。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人花了很多時(shí)間在學(xué)習(xí)與倡導(dǎo)最先進(jìn)的管理技巧，但是如果他對執(zhí)行不了解、也不身體力行，那么，他所學(xué)習(xí)或倡導(dǎo)的那一套便毫無價(jià)值可言。這種領(lǐng)導(dǎo)人可說是在建造空中樓閣。
在執(zhí)行的過程中，一切都會(huì)變得明確起來，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。
深入且積極參與組織事務(wù)
領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)擁有執(zhí)行力，并不像火箭科學(xué)那么艱深，而是十分簡單明了的。
最重要的原則就是領(lǐng)導(dǎo)人必須深入且積極參與組織事務(wù)，并且誠實(shí)面對真相，不管對人或?qū)航匀弧?
不論你是人企業(yè)的執(zhí)行長，還是首次擔(dān)任利潤中心的負(fù)責(zé)人，以上所說的都同樣適用。任何企業(yè)主管，不論公司大小或?qū)蛹壐叩?，都需嫻熟?zhí)行的紀(jì)律，這也是贏得領(lǐng)導(dǎo)威信的最佳途徑。
第一章跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝
領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗
僅在二000年這一年間，《財(cái)星》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行長遭到開革或被迫辭職。
最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。
傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)
傳統(tǒng)大量生產(chǎn)與接單生產(chǎn)與這種做法大異其趣之處在于，工廠是在接獲客戶訂單后才開始生產(chǎn)。
與戴爾配合的零組件供應(yīng)商也是采接單生產(chǎn)，在戴爾的客戶下了訂單之后，再開始生產(chǎn)。等供應(yīng)商交貨后，戴爾立即開始組裝，并在裝箱完畢數(shù)小時(shí)之內(nèi)就運(yùn)送出去。
這套系統(tǒng)能壓縮接到訂單至出貨的整個(gè)流程時(shí)間，因此戴爾能夠在接到訂單的一周、甚至更短的時(shí)間內(nèi)就將電腦交貨。
這套系統(tǒng)讓自己與供應(yīng)商的存貨都減到最少;和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時(shí)享有最先近的產(chǎn)品。
戴爾成功的原因
在個(gè)人電腦業(yè)成長趨緩后，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷于困境時(shí)，利用削價(jià)擴(kuò)大市占率，進(jìn)一步拉大與其他業(yè)者的差距。由于資產(chǎn)速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報(bào)酬率與正現(xiàn)金流量，令對手望塵莫及。
這套系統(tǒng)所以能成功，完全是由于戴爾在每一階段都能一絲不茍地切實(shí)執(zhí)行。
透過供應(yīng)商與制造商之間的電子連系，創(chuàng)造出一個(gè)合作無間的延伸企業(yè)(extended enter-prise)。
某位曾擔(dān)任戴爾制造主管的人士便稱贊戴爾的系統(tǒng)為「我所見過最佳的制造作業(yè)」。
變革與執(zhí)行
現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無意義可言。
少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來價(jià)值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。
這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。
執(zhí)行力成為顯學(xué)
現(xiàn)在，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人開始注意到執(zhí)行與經(jīng)營成果間的關(guān)聯(lián)?？蛋氐亩聲?huì)在開革前執(zhí)行長費(fèi)佛后，董事長兼創(chuàng)辦人羅森(Ben Rosen)指出，公司策略并沒有問題，改革應(yīng)該是在「執(zhí)行方面……，我們的計(jì)畫是加速?zèng)Q策過程，讓公司更有效率?！?
朗訊的董事會(huì)往二000年十月解聘前執(zhí)行長麥克金(Richard McGinn)，他的繼任者夏克特(Henry schacht)說:「我們的課題在于執(zhí)行與專注?！?
執(zhí)行三關(guān)鍵
要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):
執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。
執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。
執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。
執(zhí)行是一種紀(jì)律
執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)畫出像樣的策略。
執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。
流程中包含對企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評估組織能力、把策略、營運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。
欠缺執(zhí)行力的基本原因
執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。
大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對現(xiàn)實(shí)。
威爾許的管理風(fēng)格
有不少著作談到奇異電器前執(zhí)行長威爾許的管理風(fēng)格----尤其是他的強(qiáng)悍與直率。
某些人或許會(huì)稱之為不留情面，我們卻認(rèn)為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強(qiáng)力將務(wù)實(shí)精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執(zhí)行文化的典范。
領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行
許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)認(rèn)為，居高位者不必操心實(shí)際經(jīng)營面的細(xì)節(jié)事務(wù)。
在這種觀點(diǎn)下，領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的事：你高站在山頂，思索著策略性的問題，并且已種種美好愿景來激勵(lì)屬下，至于一些麻煩的事就交由經(jīng)理人去處理。這種想法自然會(huì)激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手?
如今「經(jīng)理人」幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱呼。
三項(xiàng)核心流程
領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程，
挑選各級主管、
設(shè)定策略方向、
主導(dǎo)營運(yùn)。
這些行動(dòng)乃是執(zhí)行的要義所在，因此不論組織規(guī)模大小，領(lǐng)導(dǎo)人都不應(yīng)授權(quán)他人處理。
任命新經(jīng)理人
包熙迪:當(dāng)我任命一位新的經(jīng)理人時(shí)，我會(huì)請他到辦公室來討論三項(xiàng)課題。
首先，他的行為必須能符合最高的誠實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，這一點(diǎn)毫無妥協(xié)余地，只要一有違反，就必須立刻離職。
其次，他必須知道顧客至上的道理。
最后，我會(huì)說:「你必須了解人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程，而且必須管理這三項(xiàng)流程。你所投注的精力與關(guān)心愈多，對公司的貢獻(xiàn)就愈大。如果你不了解這點(diǎn)，就不可能在這里成功?！?
人員流程
當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。
在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。
我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。
接下來，我會(huì)和全體員工開會(huì)，傾聽他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來談?wù)勎覍θw員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。
威爾許與華頓
無論是威爾許領(lǐng)導(dǎo)下的奇異電器，、華頓(sam walton)領(lǐng)導(dǎo)下的威名百貨，還是克列赫(Herb Kelleher)領(lǐng)導(dǎo)下的西南航空，公司內(nèi)部都可以強(qiáng)烈感受到這些領(lǐng)導(dǎo)人無所不在。幾乎每位員工都認(rèn)識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。
威爾許在奇異擔(dān)任執(zhí)行長二十年，在最后一年任期中，他每周會(huì)花十小時(shí)來審核公司各單位的營運(yùn)計(jì)畫，同時(shí)也密切參與員工之間的對話。即使在事業(yè)生涯的最后時(shí)刻，威爾許還是不尸位素餐，以主動(dòng)參與的方式來領(lǐng)導(dǎo)公司。
第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵
每個(gè)偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說:「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)畫，否則它一點(diǎn)意義也沒有」這類的話。
如果領(lǐng)導(dǎo)人對公司有更全面的了解，就不可能會(huì)設(shè)定如此不切實(shí)際的目標(biāo)。
推動(dòng)執(zhí)行文化
首先，他深入了解公司，到各個(gè)部門巡回訪視三個(gè)月，正式或非正式地會(huì)見各階層員工，與他們交談并傾聽意見。
他每周傳送電子郵件給整個(gè)公司、告知員工他的想法，也邀請他們給予回應(yīng)或提出建言。
他坦率平易的訊息不僅能和員工溝通看法，還能改變員工的態(tài)度。
透過這種做法，他讓公司的每位員工都能明了公司的目標(biāo)與問題，并熟悉新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
簽名與承諾
布朗說:「我想要強(qiáng)調(diào)的是，以前你的簽名只是預(yù)算書上的一個(gè)欄位，現(xiàn)在，當(dāng)你簽名時(shí)，便代表著對自己團(tuán)隊(duì)與其他部門許下承諾。接下來就要全看你的表現(xiàn)了。希望這樣能夠讓主管們找回過去喪失的責(zé)任心，并再度建立起自己在員工心中的份量。」
兩天會(huì)議
布朗為一百五十位高階主管籌劃了一系列的兩天會(huì)議，讓他們首度有機(jī)會(huì)接觸公司各項(xiàng)計(jì)畫、關(guān)鍵議題與財(cái)務(wù)狀況的細(xì)節(jié)。
他在第一次會(huì)議時(shí)說:「我希望你們都能站在我的層次上來看公司。這樣做能讓你們參與公司正在進(jìn)行的事，也可以讓你們專注于公司所面對最關(guān)鍵的課題。 」
這項(xiàng)聚會(huì)也讓各路人馬練習(xí)如何共事，不只在會(huì)議期間，還延伸到日常工作上。
布朗指出:「如果我們彼此認(rèn)識，當(dāng)我們合作共事時(shí)，無論收到對方的便箋、電子郵件，還是看到對方的名字，腦海中就同時(shí)會(huì)有張臉孔浮現(xiàn)出來。我們屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有同心協(xié)力才能達(dá)成目標(biāo)?！?
第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為
七大重要行為
負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)人究竟該作些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對企業(yè)經(jīng)營的細(xì)節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：
了解你的企業(yè)與員工
實(shí)事求是
設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序
后續(xù)追蹤
論功行賞
傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力
了解自我
了解你的企業(yè)與員工
領(lǐng)導(dǎo)人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。
在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。
雖然有人呈送大量的資訊，卻都經(jīng)過篩選----由直屬部下提供的資料，當(dāng)然難脫各人的理解、能力以及業(yè)務(wù)重點(diǎn)的局限，至于幕僚也是各憑自身觀點(diǎn)搜集資料。
這些領(lǐng)導(dǎo)人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握組織全貌，與員工之間也難免產(chǎn)生隔閡。
查訪真相
當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對話中受益。
而且，讓工廠主管有機(jī)會(huì)詳細(xì)報(bào)告業(yè)務(wù)狀況，會(huì)令他們對自己的工作產(chǎn)生尊嚴(yán)感。
嶄新的觀點(diǎn)
這些員工都很優(yōu)秀，可是得讓他們調(diào)動(dòng)一下，或者讓他們有升遷的機(jī)會(huì)，如此你才能每隔一陣子就召募一批新血，聽到一些不同的意見。
你必須隔一段時(shí)間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激蕩出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。
你已經(jīng)聽夠老員工的意見，也該聽聽新進(jìn)者嶄新的觀點(diǎn)。 」
六項(xiàng)基本要點(diǎn)
對公司運(yùn)作積極投入的領(lǐng)導(dǎo)人在視察事業(yè)單位時(shí)，要能將事業(yè)單位所面臨的挑戰(zhàn)濃縮為幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，最多不超過六項(xiàng)。
這些挑戰(zhàn)在短期內(nèi)不致有多大改變，像包熙迪這類的執(zhí)行長，就是靠掌握適用于不同事業(yè)單位的少數(shù)幾項(xiàng)基本要點(diǎn)，就將整個(gè)公司管理得井然有序。
私人的情誼
實(shí)地視察會(huì)讓員工感到你是親自交付給他任務(wù)。
前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，就時(shí)常親自視察旗下各機(jī)構(gòu)，和員工建立私人的情誼，也促進(jìn)了員工前所未有的工作熱忱與認(rèn)同感。
不論在企業(yè)界、政壇、軍隊(duì)、宗教或是其他任何領(lǐng)域，如果不能建立這種私人情誼，你永遠(yuǎn)也不可能成為偉大的領(lǐng)。
檢討會(huì)議
當(dāng)你視察某一個(gè)部門并主持檢討會(huì)議時(shí)，也許會(huì)有人不喜歡聽你挑出缺失，不過他們?nèi)匀粫?huì)說：「至少他是真正關(guān)心我們的狀況，才會(huì)親自出席和我們一起檢討。他在這里整整待了四個(gè)小時(shí)，徹頭徹尾把我們問了一番?！?
優(yōu)秀的員工就喜歡這樣，他會(huì)覺得自己工作得有尊嚴(yán)。
領(lǐng)導(dǎo)人親自參與，表示領(lǐng)導(dǎo)人看重并欣賞員工準(zhǔn)備檢討會(huì)議所花的心血。
激辯之后
假設(shè)你和某人爭辯激烈，彼此都不認(rèn)同對方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。
事后你可以寫一封短箋給對方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對真相?！?
經(jīng)過一場激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對方不要放在心上。
這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。
視察后的信函
在漢威聯(lián)合任職時(shí)，每完成一次視察，我都會(huì)寫一封正式信函給當(dāng)?shù)氐闹鞴埽信e出他同意改進(jìn)的事項(xiàng)。
同時(shí)，我也會(huì)再寫一張便箋，類似「蓋瑞，昨天表現(xiàn)得不錯(cuò)。生產(chǎn)力還未趕上標(biāo)準(zhǔn)，你得加把勁兒。但是，除此之外，你們實(shí)在很棒?！?
寫一張短簍最多只需要五分鐘，可是它會(huì)在整個(gè)單位廣為傳閱----收信者樂于四處炫耀，而且會(huì)妥為珍藏。
建立私交一
若你手下的經(jīng)理表現(xiàn)不佳，不要以開除他做為警告----必須協(xié)助他解決問題。
這時(shí)，如果彼此間有私誼，就會(huì)使這項(xiàng)任務(wù)更容易達(dá)成。
如果你曾經(jīng)利用各種機(jī)會(huì)培養(yǎng)與部屬的交情，萬一有一天你接到某人的電話，「老板，有別家公司要我過去。」你就可以勸阻，「算了，山姆，這么做好嗎?你在這里做得很好，將來也很有發(fā)展?！?
如此這般勸說一番，大多數(shù)人都可以被慰留下來。如果缺乏面對面的接觸，你在員工心目中只不過是一個(gè)名字而已。
建立私交二
建立私人交情與行事風(fēng)格無關(guān)，你不必具有領(lǐng)袖魅力或擁有交際手腕才能這么做。
不管你原本是什么個(gè)性，最重要的是表現(xiàn)出開放的心胸，凡事采取正面的態(tài)度，最好能不拘形式而且?guī)в杏哪小?
檢討業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)采用蘇格拉底式問答(藉由反覆澄清，使對方領(lǐng)悟真理)，而不是質(zhì)問的形式。
不論你原本個(gè)性如何，都可以從中與員工建立公務(wù)之外的私交。
私交在推動(dòng)新方案時(shí)尤其重要。
實(shí)事求是
實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。
為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實(shí)暴光。
他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想借拖延時(shí)間來找出一些對策。他們不愿意和別人正面對立。
沒有人喜歡第一個(gè)宣布壞消息，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者。
巡視
每當(dāng)巡視分支機(jī)構(gòu)和他們開會(huì)溝通恃，我常會(huì)問員工:
「你們認(rèn)為公司有哪些方面做得好，哪些方面做得不好?」
接著再問:「你喜歡漢威聯(lián)合的哪些地方，又討厭哪些地方?」
如果有機(jī)會(huì)到培訓(xùn)中心參觀有關(guān)管理的課程時(shí)，我會(huì)先演講十分鐘，留半個(gè)小時(shí)回答大家的問題，然后一學(xué)員握手致意，并詢問上述兩個(gè)我在開會(huì)時(shí)所問的問題。
如此一來，員工可以感受到實(shí)事求是的態(tài)度真的很重要。
設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序
有執(zhí)行力的主管會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:
第一：任何曾經(jīng)對企業(yè)經(jīng)營之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。
第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序。現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級的員工常要進(jìn)行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)畫順利完成。大家不但競相爭奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先順序，員工常會(huì)因你爭我奪而讓計(jì)畫停滯。
優(yōu)先順序一定不能多
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人若是說：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)?！?
表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。
執(zhí)行長列出的目標(biāo)與優(yōu)先順序一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。
朗訊的目標(biāo)
舉例而言，朗訊二00二年的主要目標(biāo)是力求生存，直到訂單回流為止。
該公司因債臺高筑，被調(diào)降債信評等，貸款到期時(shí)也出現(xiàn)幾乎無力償還的窘?jīng)r。
所以公司的首要任務(wù)就是保留現(xiàn)金，也就是努力將應(yīng)收帳款與存貨降至最低、出售不必要的資產(chǎn)、將生產(chǎn)外包、并降低成本。
其次的要?jiǎng)?wù)就是全力維系客戶，使?fàn)I收能保持一定水準(zhǔn)。
每一個(gè)員工的心中都深明這兩項(xiàng)重點(diǎn)，這對他們?nèi)粘５墓ぷ鲬B(tài)度產(chǎn)生了重大的影響。
力求簡化
除了制定明確的目標(biāo)外，領(lǐng)導(dǎo)人還得在各方面力求簡化。
有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人通常都言簡意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。
他們知道該如何化繁為簡，好讓別人容易了解、評估并且展開實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。
轉(zhuǎn)虧為盈三步驟
他采取了三個(gè)步驟，將改革目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)。
首先他召集直屬的十位主管，向他們解釋預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)討論相關(guān)的執(zhí)行問題----如何達(dá)成目標(biāo)、有哪些尚待克服的障礙、如何修改獎(jiǎng)勵(lì)制度。
然后，他集合旗下最高階的一百位采購主管與商店負(fù)責(zé)人，展開為期兩天的訓(xùn)練。他教導(dǎo)大家如何剖析企業(yè)狀況，簡要地解說銷售量增加的狀況及原因；哪些因素會(huì)影響成本結(jié)構(gòu)；以及采購人員與店方如果相處不融洽將有什么后果。他為往后四個(gè)銷售季設(shè)下明確的營業(yè)目標(biāo)，并且和大家一起討論如何達(dá)成。這些負(fù)責(zé)人在各自回到工作崗位前，每一個(gè)人都已經(jīng)有一項(xiàng)九十天的行動(dòng)方案，對后續(xù)追蹤也達(dá)成明確的共識。
最后，他再一次主導(dǎo)類似的兩天訓(xùn)練會(huì)議，這次的對象則是好幾百位采購人員與商店經(jīng)理人。
到二00一年十二月為止，這家連鎖業(yè)不僅毛利率大幅提升，股價(jià)也漲了一倍。
后續(xù)追蹤
即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。
企業(yè)中有不少計(jì)畫，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。
論功行賞
想要讓員工賣力拼出績效，就應(yīng)該論功行賞。
這似乎是再淺顯不過的道理，不值一提。然而，許多企業(yè)往往做不好論功行賞，使得績效與報(bào)酬之間幾乎沒有相關(guān)。
這些公司未區(qū)分績效優(yōu)異與混水摸魚的員工，在本薪、紅利或是股票選擇權(quán)上幾乎一視同仁。
即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。
傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。
發(fā)問與指導(dǎo)一
我曾經(jīng)參與一家美國大型跨國企業(yè)所舉行的計(jì)畫檢討會(huì)議，在其中觀察到以下的例子。
該公司最大事業(yè)部之一的負(fù)責(zé)人提出一項(xiàng)策略，可將歐洲市場的占有率從第三名提升到第一名。這是一個(gè)野心勃勃的計(jì)畫，其中關(guān)鍵在于是否能大幅提升在德的市占率。
執(zhí)行長聽完簡報(bào)后稱贊道:「這是非常精采的簡報(bào)?！谷欢仓赋觯撌聵I(yè)部在全球最強(qiáng)勁的競爭對手，其母公司正位于德國，規(guī)模有我們的四倍大。
執(zhí)行長問道:「你要如何增加市場占有率?哪一類客戶是計(jì)劃爭取的?你要用什么產(chǎn)品與競爭優(yōu)勢來擊敗德國對手，長保市場占有率?」
發(fā)問與指導(dǎo)二
事業(yè)部的負(fù)責(zé)人對這些問題無言以對。于是執(zhí)行長轉(zhuǎn)而評估組織本身的實(shí)力。
「你有多少業(yè)務(wù)員?」他問道。 「十個(gè)人?！关?fù)責(zé)人回答。
「你的主要對手又有多少業(yè)務(wù)員?」答案是----我?guī)缀蹩炻牪坏剿穆曇?，而且他突然顯露局促不安的神情—「兩百人?！?
執(zhí)行長最后的問題是:「你手下德國分公司的主管是誰?他不是剛由別的部門調(diào)來不久?他和你之間還隔了多少層級?」
發(fā)問與指導(dǎo)三
這位執(zhí)行長只提出幾個(gè)簡單的問題，就暴露出策略中的弱點(diǎn)，也是日后執(zhí)行上必然招致失敗的關(guān)鍵所在。
許多執(zhí)行長往往會(huì)就此打住，讓公司負(fù)責(zé)人事后感到壓抑與挫折。如此一來，執(zhí)行長就會(huì)喪失一次重要的機(jī)會(huì)，無法傳授經(jīng)驗(yàn)給在座的主管，幫助他們及企業(yè)成長。
而這位執(zhí)行長可沒有浪費(fèi)機(jī)會(huì)，他提問的目的是要指導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)如何做出務(wù)實(shí)的計(jì)畫。
發(fā)問與指導(dǎo)四
執(zhí)行長剖析道:「也許還是有辦法讓這個(gè)方案能順利運(yùn)作。我們無須全面出擊，何不區(qū)隔市場，找出競爭對手比較脆弱的環(huán)節(jié)，以快速的行動(dòng)力勝過對方?他們的產(chǎn)品線有哪些缺口?我們是否能研發(fā)出填補(bǔ)那些缺口的產(chǎn)品? 又該如何找出需要這些產(chǎn)品的客戶，針對他們來加強(qiáng)業(yè)務(wù)推展？」
會(huì)議結(jié)束時(shí)，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對這些充滿挑戰(zhàn)性的問題躍躍欲試，也同意重新思考整個(gè)計(jì)畫，在九十天后提出更可行的修正方案。在場的每一個(gè)人也都學(xué)到了重要的一課，了解如何剖析策略流程。
傳授指導(dǎo)之責(zé)
別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。
企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；
至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。
情緒韌性一
在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。
缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠實(shí)面對自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。
你無法容忍員工有多元的觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。
如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。
情緒韌性二
情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)人使別人心悅誠服，是由于大家感受到他內(nèi)在的修養(yǎng)與自信，同時(shí)還有能力協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)并提升實(shí)力。
情緒韌性三
要做到知人善任，領(lǐng)導(dǎo)人更需要具有情緒韌性。
許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在于領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。
再者，缺乏情緒韌性也可能讓你無法雇用最佳人選來替自己分憂解勞。因?yàn)槿绻阌行夷苷业侥芰儆谧约旱南聦伲憧梢詾榻M織注入新的觀念與活力。
然而內(nèi)在修為不夠的主管畏懼權(quán)力被人瓜分，因而會(huì)避免雇用這樣的人才。他的心思都放在如何確保自己岌岌可危的勢力上，身邊的人必須忠心不一，至于有創(chuàng)新思維且勇于向他挑戰(zhàn)者則一律排除在外。
情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):
真誠
自我了解
自我掌控
謙虛
真誠
真誠(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠于中而形于外，心口如一。唯有真誠的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。
不論你口頭上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。
自我了解
「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠無欺的核心所在。
唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。
你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道----截人之長，補(bǔ)己之短。
自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長。
自我掌控
自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。
自信心良好的人在對話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。
內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。
他們知道自己并非萬能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。
他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。
謙虛
個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對問題。
你了解自己并非無所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對象。
你不會(huì)因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。
失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)
相信我，沒有任何領(lǐng)導(dǎo)人是完美無瑕的。
一個(gè)人必須從失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。
洋基隊(duì)(Yankees) 的經(jīng)理托瑞(Joe Torre)在職場生涯中被解雇過三次，如今卻成為美國職棒界偶像級的人物。
由此可見他由一路走來的經(jīng)驗(yàn)中獲益不少。
這是我不對
奇異電器前執(zhí)行長威爾許在《jack:20世紀(jì)最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：Straight from the Gut)一書中，坦承在職場生涯初期曾犯下許多用人不當(dāng)?shù)腻e(cuò)誤，同時(shí)也靠直覺做出不少?zèng)Q策。
不過只要得知自己有錯(cuò)，他會(huì)立刻承認(rèn):「這是我不對?！菇酉聛硭麜?huì)反射自省錯(cuò)在何處，聆聽別人的看法，吸收更多資訊，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現(xiàn)愈來愈出色。
他也領(lǐng)悟到當(dāng)別人犯錯(cuò)時(shí)，光是責(zé)罰于事無補(bǔ)，反而應(yīng)該借機(jī)指導(dǎo)與鼓勵(lì)，令他們重拾自信。
留心看待經(jīng)驗(yàn)
最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗(yàn)。
工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。
有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。
第四章 改變文化，讓公司動(dòng)起來
軟硬兼施
單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對公司只能達(dá)到一定程度的影響。
一如電腦末未搭配適當(dāng)?shù)能涹w就毫無功用;組織的硬體(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟體(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。
如何變革成功
我們的基本思維很簡單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。
首先，必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。
其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其他職務(wù)，或請他們走路。
如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。
團(tuán)隊(duì)改變案例--1
夏藍(lán):最近某家列名《財(cái)星》二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開會(huì)時(shí)從旁觀察。
這個(gè)事業(yè)部是二00一年公司在購并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬人。
這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后的第二次會(huì)議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到6%，股價(jià)也大幅下滑。
新任執(zhí)行長與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購并的綜效( synergies)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績。
團(tuán)隊(duì)改變案例-- 2
這兩家被并購的公司文化，并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。
而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管埋團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。
舉例而言，兩家公司都未能比競爭者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。
雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其他成員一樣的報(bào)酬。
團(tuán)隊(duì)改變案例-- 3
新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類行為顧問公司簽約，對員工進(jìn)行項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。
調(diào)查過程中向員工詢問五、六十個(gè)問題，包括公司的價(jià)值(正直、誠實(shí)等等)、決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。
雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告。但其中完全未觸及該事業(yè)部該「如何」在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的績效。
團(tuán)隊(duì)改變案例-- 4
會(huì)議的討論漫無頭緒，最后執(zhí)行長終于發(fā)揮她一貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:「如果我們想改變公司的文化，那么接下來該問什么問題?」
一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問題做為回應(yīng):「公司文化要如何改變?」
另一位成員說:「讓它變得更好?！?
接著又有人問:「從什么狀況變到什么狀況?」于是討論就此順利展開。
團(tuán)隊(duì)改變案例-- 5
執(zhí)行長將大家分為六人一組，要求每組就「從什么狀況改變成什么狀況」提出十個(gè)答案。
結(jié)果各組寫出來的都是些虛矯的字眼:「從缺乏績效的文化到績效明顯的文化」、「從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步」、「從本土到全球?qū)颉?。這些回答顯然不夠具體明確。
執(zhí)行長再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。
結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長又進(jìn)行下一個(gè)步驟:
她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來應(yīng)有的改善。
團(tuán)隊(duì)改變案例-- 6
結(jié)果大家同意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。
于是執(zhí)行長問道：「該由哪里著手？」
回答是：「由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始?！?
于是執(zhí)行長又問:「你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)起責(zé)任嗎?」
一片愕然的靜默。執(zhí)行長再問道:「如果你們自己不以身作則，又怎么能寄望部門里的其他人會(huì)改變?」
這時(shí)候已不再需要任何回答了。
團(tuán)隊(duì)改變案例-- 7
最后一個(gè)問題是:「我們團(tuán)隊(duì)的行為改變之后，接下來該做什么?」
人力資源部的主管說:「讓兩萬名員工都知道這件事。」
執(zhí)行長問道:「這樣做怎么能使人改變呢?單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)價(jià)，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的二百位經(jīng)理人為他們本身的績效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬七千名員工將無法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律?！?
接下來他們就討論具體的行動(dòng)步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的二百名經(jīng)理人的文化之中。
他們擬定后續(xù)追蹤與溝通的乃式，并以考核個(gè)人績效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。對每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。
光是思考， 不會(huì)找到新的行動(dòng)方式; 要行動(dòng)， 才能找到新的思考方式。
從信心及行為改變企業(yè)文化
個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。
有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。
價(jià)值觀----基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠信、以客為尊或是奇具公司標(biāo)舉的「無遠(yuǎn)弗屆」(boundarylessnees)等----可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。
如果員工，特別是位居最高層級者，違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。
EDS高階主管會(huì)議
我們前面提過的EDS執(zhí)行長布朗，他加入EDS之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。
二000年一月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來發(fā)展的角度著眼，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過小組討論，得到下列的項(xiàng)目。

EDS的舊信念
我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。 EDS處于一個(gè)成長緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)---電腦服務(wù)外包業(yè)---特性為競爭激烈、差異小，因而利潤率偏低。
有收入才有利潤:業(yè)務(wù)做得愈大，利潤總會(huì)多少跟著來(這一信念必然導(dǎo)致資源配置不當(dāng))。
我們的成長不可能達(dá)到市場的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS很難達(dá)成高獲利成長。
每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤(這個(gè)信念使企業(yè)各部門間無法互助合作)。
同事就是我的對手。 (這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競爭行為具有破壞性。)
別人都不負(fù)責(zé)任(「那可不是我的錯(cuò)」)。
我們懂得比客戶多。
我們的員工會(huì)告訴客戶他所需要的解決方案(這一信念使EDs的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求)。
EDS的新信念
我們可以比市場成長得更快---不但獲利，而且有效率地運(yùn)用資本。
我們可以逐年提高生產(chǎn)力。
我們會(huì)為客戶的成功全力以赴。
我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。
互助合作是我們成功的關(guān)鍵。
我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。
我們會(huì)更用心傾聽客戶的話。
奇異的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)
奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。
奇異主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制計(jì)有
每季一次的公司主管會(huì)議(CEC)、
年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)(Session C)、
每年兩次的策略與營運(yùn)檢討會(huì)( S-1與S-2)，
還有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓( Boca Raton)舉行的年度會(huì)議( Boca ) ，由營業(yè)經(jīng)理人共商來年方案或修正現(xiàn)行方案。
公司主管會(huì)議
在為期兩天半的公司主管會(huì)議中，奇異約三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，
對本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討，
確認(rèn)公司最重大的機(jī)會(huì)與問題，
同時(shí)分享最佳的做法。
執(zhí)行長也會(huì)借此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。
年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)
年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)是八至十小時(shí)的密集型會(huì)議，由執(zhí)行長與人力資源主管會(huì)同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫的展望以及其在組織中的優(yōu)先順序。
奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？
哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？
哪些人需要發(fā)展展上的協(xié)助？
哪些人無法應(yīng)付現(xiàn)有的工作？
執(zhí)行長會(huì)針對每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)及行動(dòng)項(xiàng)目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。
透過這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評量遂成為奇異的核心能力。
策略與營運(yùn)檢討會(huì)
第一次策略與營運(yùn)檢討會(huì)在第二季結(jié)束前召開，由執(zhí)行長、財(cái)務(wù)長與執(zhí)行長辦公室成員會(huì)同各單位主管及其團(tuán)隊(duì)，共同討論未來三年的策略，包括公司主管會(huì)議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。
至于執(zhí)行長他一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的做法，會(huì)在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識的行動(dòng)項(xiàng)目。
第二次策略與營運(yùn)檢討會(huì)則在十一月舉行，重心放于未來十二至十五個(gè)月的營運(yùn)計(jì)畫，將策略和營運(yùn)的優(yōu)先順序與資源配置連結(jié)起來。
其他杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制
在各類會(huì)議之間，公司內(nèi)還有其他杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制在運(yùn)行。
每年四月，奇異會(huì)對一萬一千名左右約員工進(jìn)行線上調(diào)杳，以了解他們對各項(xiàng)方案在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)狀況的看法。
十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營運(yùn)計(jì)畫，并參加主管培訓(xùn)課程。
到了十二月的公司主管會(huì)議，與會(huì)者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會(huì)議的議程。
執(zhí)行導(dǎo)向與杜會(huì)運(yùn)作機(jī)制
雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來。
社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績效連結(jié)起來，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營運(yùn)計(jì)畫等。
至于「對話」(dialogue)這個(gè)由前任執(zhí)行長威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠實(shí)與就事論事的特性，而相對的回饋也非常坦誠。
執(zhí)行長本人所出席的每場會(huì)議，都是全程積極參與。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。
漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)
漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過也能達(dá)到同樣的目的。
我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營運(yùn)這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位主管出席的管理會(huì)議中。
這些會(huì)議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。
我們由這些過程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營造具有建設(shè)性的討論氣氛。
沒有一個(gè)人是全知全能的，所以我們?nèi)绻龅绞裁磫栴}，很自然的反應(yīng)就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對策，或是去求助于顧問。
我們并不期盼員工無所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。
這種建設(shè)性討論進(jìn)行一段時(shí)日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會(huì)擔(dān)憂無法解決。
要展開強(qiáng)力的對話
沒有強(qiáng)力的對話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。
因?yàn)閺?qiáng)力的對話公開、坦誠、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。
強(qiáng)力的對話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。
最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競爭優(yōu)勢，并提升公司股票的價(jià)值。
強(qiáng)力的對話--開放的胸襟
要開始強(qiáng)力的對話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場。
大家都希望聽到新的資訊，選出最佳的方案，所以會(huì)樂于傾聽各方的意見，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。
強(qiáng)力的對話--真理高于和諧
在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級或維持和諧。
許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。
當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的長觀離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場卻不做出任何反駁。
有句格言值得牢記:「真理高于和諧?！固孤誓軈f(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。
強(qiáng)力的對話--不拘形式
要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。
形式會(huì)壓抑對話，不拘形式則鼓勵(lì)對話。
正式的交談或簡報(bào)缺乏爭辯的空間，因?yàn)楹孟衩考陆砸研沃T文字，早已拍板定案。
不拘形式的對話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。
會(huì)議如果流于形式化而且階級分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。
不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。
不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。
上行下效
與企業(yè)日常營運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無從改變或維系公司文化。
EDS的執(zhí)行長布朗曾這么說：「公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手；而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績效有什么改變?！?
發(fā)掘真相
包熙迪：我在進(jìn)行檢討工作時(shí)，總是抱著要發(fā)掘真相的想法。
一九六0年代晚期，我擔(dān)任奇異公司的巡回稽核，訪視了奇異全球各地的據(jù)點(diǎn)，見識到許多風(fēng)格不同子的管理者。
看著這些成功者與失敗者，讓我堅(jiān)信，當(dāng)你參與得愈深入，愈懂得將問題攤在陽光下，你所做的決策就愈能解決問題。
發(fā)掘真相
我天生就是個(gè)參與者，對于自己的事業(yè)也一直極感興趣，抱持著熱誠、著迷與好奇的態(tài)度。我認(rèn)為這正視你能否帶動(dòng)組織改革的決定性因素。
如果你覺得改革很麻煩、很累人，你就不可能成功；除非你真的樂在其中，否則根本不會(huì)有什么改變產(chǎn)生。
第五章絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作---知人善任
員工素質(zhì)
企業(yè)無法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到如對手突如其來的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)-- -員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。
員工素質(zhì)
我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)人對人事問題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過競爭對手。
他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。
知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購并等措施那么明顯，但長此以往，卻能讓企業(yè)的競爭優(yōu)勢歷久不衰。
執(zhí)行長的時(shí)間
---能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。當(dāng)年我花了大量的時(shí)間與心血來聘任并培訓(xùn)主管。
對別人來說，這做法太夸張了，剛進(jìn)公司頭兩年，我有30%到40%的時(shí)間投注在這上面，后來至少也有20%的時(shí)間。
一個(gè)執(zhí)行長為單一任務(wù)花這樣多時(shí)間，的確非比尋常。
然而我深信這正是聯(lián)合訊號所以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。
親自甄選
除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。
剛到聯(lián)合訊號的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA中，有很多人我都親自面談過，因?yàn)檫@些人可作為公司未來的領(lǐng)導(dǎo)班底。
雖然我無法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹立可供其他人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會(huì)雇用優(yōu)秀的人才。
領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴員工考核制度， 卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。
甄選標(biāo)準(zhǔn)
對于甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長、副總裁，或是公司中任何有關(guān)的人，都沒有提出正確的問題。
想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過坦誠的對話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。
擺脫個(gè)人好惡
許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來的下屬。
主管對于長期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對那些他認(rèn)為見解值得采信者更是如此。
但是這種信賴感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問題。
舉例而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己理念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭執(zhí)場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。
適合的人選
包熙迪：一個(gè)不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到適合的人選，彼此勉力，一起達(dá)成目標(biāo)。
可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低，但一心一意追求成功的人，這樣會(huì)有比較理想的結(jié)果。我
事實(shí)上，企業(yè)最需要的是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時(shí)才會(huì)感到滿足。而且，在不斷完成工作的過程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。
只要觀察每個(gè)人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰才是認(rèn)真做事的人。這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處理，并知道如何取得各方助力來完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。
升遷原則
我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位。
以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長一職未久，就意識到他需要更多具有管理長才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問等單位。
升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機(jī)會(huì)調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級在事業(yè)部門經(jīng)理以下。
他們在這些職位上接受考驗(yàn)，也所需的人事有機(jī)會(huì)展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管的人事技巧。奇異目前的執(zhí)行長伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。
優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力------而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。
透過他人完成任務(wù)
透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。
做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人能夠作到?有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。
這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢饺绾握{(diào)教員工，也不知如阿評斷員工的績效。
他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來的突發(fā)狀況，
還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。
工作狂
無法透過他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)為工作投入過量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣。
每富績效評估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似杰出卻全年無休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過度，感到精疲力竭。
如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人---因?yàn)樾蕾p這種工作態(tài)度，他們很可能這么做---被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問題。
無法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。這樣的主管不能善用部屬的長才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)己的時(shí)間。
后續(xù)追蹤
后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)畫不可或缺的要素。
執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以
確保負(fù)責(zé)計(jì)畫的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，
并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，
同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。
如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)畫執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。
后續(xù)追蹤---奇異與EDS案例
奇異的高階主管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)約九十天后------也就是在策略與營運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過為時(shí)四十五分鐘的視訊會(huì)議，讓所有參與計(jì)畫的人檢討長程方案的情況。
領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對一、或團(tuán)體的方式，對員工進(jìn)行回饋。一對一的方式，可見如第二章，EDS執(zhí)行長布朗的「會(huì)后談話」。
無論是績效會(huì)議或會(huì)后談話，用意都不在譴責(zé)。正如某位元老級的主管所言:「它是以正面、建設(shè)性的方式進(jìn)行，不致讓人難堪。不過，很自然的，每個(gè)人都會(huì)希望自己是屬于表現(xiàn)良好的那一群?！埂具@一段取自P080】
后續(xù)追蹤---結(jié)束會(huì)議前
結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，
包括誰該負(fù)責(zé)、
時(shí)間與方法如何、
會(huì)運(yùn)用到哪些資源，
還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。
想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)畫，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)畫融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。
后續(xù)追蹤---領(lǐng)導(dǎo)人的決心與態(tài)度
包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會(huì)確認(rèn)它能有效執(zhí)行。
假如我六個(gè)月后，就對新方案不聞不問，等于白白浪費(fèi)公司的資源和員工的時(shí)間，也必然會(huì)損及我將來提出新計(jì)畫的效果。
大家會(huì)想:「反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子?！顾麄兊闹w語言也會(huì)表達(dá)出不信任的態(tài)度。所以找會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。
就算這個(gè)計(jì)畫不能得到所有人的支持，我們也不會(huì)放棄。如此一來，大家才會(huì)明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案。
與推薦人對話
包熙迪：想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，第一步就是要面談與評估可能的人選。而且是要親自參人才的選聘。
最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠。重要的是
他在校時(shí)的表現(xiàn)如何?
他的生命過程中是否有許多成就?
他喜歡談?wù)撌裁丛掝}?
是否津津樂道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話題圍繞著策或理論?
他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙?
是否會(huì)說明自己所帶領(lǐng)的成員，各自擔(dān)負(fù)的角色?
是否有能力號召其他入共同完成任務(wù)？
與推薦人對話
我在評估外來的應(yīng)征者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對話就非常重要。
當(dāng)我剛執(zhí)掌聯(lián)合訊號時(shí)，我曾親自一一詢問數(shù)十位應(yīng)征者的推薦人。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長會(huì)問:「為什么由你親自打電話？」我總是回答，因?yàn)槲覀€(gè)人很關(guān)心這件事。
我會(huì)盡量和兩三位推薦人詳談，即使這花上許多時(shí)間。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時(shí)間都值得。
許多執(zhí)行長告訴我，我查詢應(yīng)征者事宜的談話內(nèi)容與眾不同，因?yàn)槲視?huì)專注于此人的活力、實(shí)際執(zhí)行工作的方法，以及曾達(dá)成的任務(wù)。
我會(huì)問:
他如何設(shè)定優(yōu)先順序?
他最突出的特質(zhì)是什么?
他作決策時(shí)，是否會(huì)聽取他人意見嗎?
他的職業(yè)道德與工作熱忱如何?
只有經(jīng)由這類問題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比較有可能得到實(shí)在的回答。
在向推薦人查證時(shí)，絕對要鍥而不舍，深入探求事情的核心。
坦白溝通，發(fā)掘真相
機(jī)械化評量方式有許多缺失，其中之一就是無法顯示出應(yīng)征者「如何」完成任務(wù)------他的工作方式是增強(qiáng)或削弱組織及員工的實(shí)力?
領(lǐng)導(dǎo)人「如何」完成任務(wù)，其重要性并不遜于「是否」完成任務(wù)。
坦誠的對話在人員流程中特別重要。
如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。
績效評估
包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語和文字來做績效評估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語。
有時(shí)候也可以和負(fù)責(zé)人力資源的部門交換意見------我就時(shí)常這么做。我會(huì)說:「這是我做的評估結(jié)果。你也和他談過，有沒有不同的看法?」如果聽到不錯(cuò)的觀點(diǎn)，我會(huì)將它加進(jìn)我的評估中。不過，基本上評估還是我的責(zé)任 。我希望被評估的人能感受到，做決定的是我本人，而非委托別人代勞，這點(diǎn)是我相當(dāng)在意的。
良好而坦誠的評量會(huì)提及對方表現(xiàn)優(yōu)秀的事項(xiàng)，還有必須改進(jìn)的事項(xiàng)。就是這么簡單。你用不著說一些不著邊際的話，只要實(shí)話實(shí)說即可。這種評量具體明確、直指重點(diǎn)，而且能達(dá)到效果。
績效評估
負(fù)責(zé)評量的主管如果認(rèn)為當(dāng)面指正不夠有效，就必須說明他準(zhǔn)備如何協(xié)助受評量者改進(jìn)弱點(diǎn)，例如:「我們得替他找一位指導(dǎo)員。」或是:「為了補(bǔ)強(qiáng)他在這方面的能力，需要再指派一項(xiàng)任務(wù)讓他歷練。」主管并親自出馬幫忙他。
最后主管應(yīng)該坐下來與員工討論評量的結(jié)果。這時(shí)我會(huì)說:「現(xiàn)在我要做出總結(jié)。你已經(jīng)聽過我的意見------你有什么要補(bǔ)充的嗎?」
待他回答之后，我會(huì)說：「就是這樣了，我們都同意，這些是你要加強(qiáng)的部分。有些個(gè)性是天生的，你不見得能完全改變，不過應(yīng)該還是可以修正與改進(jìn)?！?
最后，受評量者在評鑒表上簽名，這就等于表示：「我非常感激你肯定我的那些美言。對于該加強(qiáng)學(xué)習(xí)的指正，我也誠心接納。未來我會(huì)特別注意自己要克服這些缺點(diǎn)?！?
「坦誠的評量過程讓各事業(yè)部的總經(jīng)理更注重自己人才的素質(zhì)，并將之視為一項(xiàng)基本的競爭優(yōu)勢。
第六章人員流程： 與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)
人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)
健全的人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：
首先是精準(zhǔn)而深入地評量每位員工；
其次是提供一個(gè)鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；
第三則是充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道，以做為健全接班計(jì)畫的基礎(chǔ)。
傳統(tǒng)人員流程的缺失
傳統(tǒng)人員流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只專注于評量員工目前正在做的工作，殊不知這些人是否有能力處理明天的工作反而更加重要得多。
我們看過不少人在單位主管的工作上表現(xiàn)不錯(cuò)，甚至十分杰出，卻沒有能力領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)單位更上層樓。
公司常會(huì)等到財(cái)務(wù)報(bào)表的結(jié)果公布之后，才更動(dòng)關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)職位，其實(shí)此時(shí)傷害已然造成。
有時(shí)候你可能得撤換一位績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。
人員流程四項(xiàng)關(guān)鍵做法
人員流程是以下列四項(xiàng)關(guān)鍵做法為基礎(chǔ):
連結(jié)策略計(jì)畫及短、中、長期階段性目標(biāo)；連結(jié)營運(yùn)計(jì)畫的目標(biāo)，包括貝體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
透過持續(xù)的改善、接班深度(succession depth)的分析、人員流失風(fēng)險(xiǎn)(retention risk)的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備管道。
決定該如何處理缺乏績效的人。
將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型。
看出哪位銷售主管曾贏得大筆合約【績效】 顯示哪些人與同事合作無間、哪些人喜歡單打獨(dú)斗【行為】
及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才
及早確認(rèn)高潛力以及可提拔的人才，可以避免兩種危險(xiǎn):
一是組織的惰性------讓員工在同一職位任職過久(這在許多產(chǎn)業(yè)中相當(dāng)普遍)；
一是某些員工升遷過速(例如某些網(wǎng)路公司二十來歲的主管，根本毫無高階管理職位所需的經(jīng)驗(yàn))。
五人診斷
只要找出五位熟知某個(gè)員工的人共聚一堂，請他們敞開胸懷，分享并討論彼此的觀察，再做出結(jié)論。
你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，在匯集這些人的不同觀點(diǎn)后，便會(huì)得到正確的診斷。
這正是健全的人員流程的核心所在。
有尊嚴(yán)的辭退員工
假設(shè)當(dāng)初我在聘用道格時(shí)做了錯(cuò)誤的判斷，后來才發(fā)現(xiàn)他根本無法勝任。這時(shí)我可以直接告訴他:「道格，你被開除了。你的現(xiàn)不好，所以，所以請你走路?！沟牵绻艺娴倪@么做了，他離開時(shí)必然帶著滿腔怨慰。
因此我可以換一種方式，請他到辦公室來，然后和他商量：「是這樣的，道格，我們兩個(gè)人都犯了錯(cuò)。我顯然沒有把這份工作的性質(zhì)講得夠清楚，而你的表現(xiàn)也不夠好?，F(xiàn)在我們必須做些調(diào)整，讓你能全身而退。首先我會(huì)發(fā)給你一年的薪水，畢竟我的過錯(cuò)不少于你。其次，如果有人向我征詢對你的看法時(shí)，我不會(huì)說謊，我會(huì)告訴他們你有些事情做得并不好；不過我也絕不會(huì)刻意打壓你。第三，我會(huì)想辦法讓你能夠維持尊嚴(yán)?！?
如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對強(qiáng)化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。
人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)
人力資源的人員
不僅要專精于本行員工的教育與發(fā)展、
如何留住人才，
如何激勵(lì)組織的動(dòng)力與士氣等專業(yè)技巧，
還必須具備企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的特質(zhì)，
諸如經(jīng)營智慧、
知道該如何讓公司賺錢、
能做批判性思考、
渴望獲得成果、
有能力落實(shí)執(zhí)行策略等。
健全人員流程的典范
如何才能創(chuàng)造并維持健全的人員流程，其實(shí)并沒有一套標(biāo)準(zhǔn)制度可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠實(shí)、共通的做法、共通的語言、頻率。
其中重要的關(guān)鍵就是坦率的對話。
如果公司能持續(xù)搜集員工的相關(guān)個(gè)人資料，加上主管也了解自己的員工，熟知他們和他人合作的狀況以及他們是否能獲致成果，就可以讓人員適才適所。
第七章策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)
很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。
當(dāng)今的策略計(jì)畫必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。
制定策略之問
在制定策略時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須自問，
組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？
又該如何著手這些事情?
要擬定這種計(jì)畫，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。
你的企業(yè)在整體企業(yè)環(huán)境中，包括市場機(jī)會(huì)與威脅、競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何?
計(jì)畫擬定后之問
一旦計(jì)畫擬定后，你必須再問：
計(jì)畫所立基的假設(shè)正確性如何?
各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?
組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)畫?
為確保計(jì)畫長期的成功，短期與中期該做些什么?
這一計(jì)畫是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?
策略的基本要素只能少，不須多
任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。
無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。
企業(yè)單位在規(guī)畫策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未來要往哪里、 又該如何到達(dá)。
策略說明書
事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁的長度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。
如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)畫可言。
或許有人會(huì)說:「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁?！惯@純屬無稽之談。
復(fù)雜的是我們對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡單的甚本要素。
誰來制定計(jì)畫?
策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員---即現(xiàn)場人員---制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。
幕僚人員可以透過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)畫的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)畫。
事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)畫人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略簡報(bào)那一天才首次接觸。
策略規(guī)劃九問
對外在環(huán)境的評量如何?
對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?
能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
競爭者是誰?
企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?
計(jì)畫執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?
是否能兼顧短期與長期的平衡?
企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何?
該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?
對外在環(huán)境的評量如何?
事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)仔細(xì)審視本身的環(huán)境，并有深入的了解，舉凡
經(jīng)濟(jì)與人口趨勢、
政府管制的變動(dòng)，
乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、
以及影響產(chǎn)品需求的有利及不利因素等等，都該在注意的范圍之內(nèi)。
每家公司面對的大環(huán)境都是一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑借的是具有不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡，從而研判出會(huì)對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。
對現(xiàn)有客戶與市場了解多少?
你對客戶與市場的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購買決策絕對不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的采購經(jīng)理而已。
人們在觀看自己的企業(yè)時(shí)，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購買行為。
能兼顧獲利的最佳成長之道為何?
你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?
是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?
有必要收購其他企業(yè)嗎?
與競爭者的成本相比如何？
有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?
在界定成長機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。這一工具相當(dāng)簡單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費(fèi)性商品公司就因而獲益頗大。
計(jì)畫執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?
階段性目標(biāo)能將策略計(jì)畫拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)畫時(shí)無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。
良好的策略計(jì)畫具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進(jìn)度。
定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素，這也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為何該從頭就參與計(jì)畫的另一項(xiàng)原因。
定否能兼顧短期與長期的平衡?
策略規(guī)畫的進(jìn)行必須即時(shí)進(jìn)行，以反映出競爭環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長期任務(wù)。
如此一來，計(jì)畫就更能符合實(shí)際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
追求短期與長期的平衡，乃是策略計(jì)畫的重要部分。
一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)畫，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長期目標(biāo)難以達(dá)成。
你所提出的計(jì)畫，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，也能夠長期延續(xù)企業(yè)的壽命。
企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？
每間企業(yè)都會(huì)面對好幾項(xiàng)關(guān)鍵課題，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機(jī)或達(dá)成日標(biāo)。
如何處理這些課題，往往需要一番研究與思考。如果策略計(jì)畫中能提及這些關(guān)鍵課題，等到實(shí)際評估這項(xiàng)策略時(shí)就比較容易將焦點(diǎn)集中于相關(guān)的準(zhǔn)備與對話上。
許多策略之所以會(huì)落到失敗的下場，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。
策略計(jì)畫包含的足具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。
第八章 如何進(jìn)行策略評估
摒除厚厚的報(bào)告，讓大家能實(shí)事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學(xué)習(xí)采行的典范。
策略評估也是領(lǐng)導(dǎo)人了解并培養(yǎng)員工的好機(jī)會(huì)。
策略計(jì)畫與營運(yùn)計(jì)畫
良好的策略計(jì)畫應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計(jì)畫。
策略未必會(huì)在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動(dòng)方案。
進(jìn)行營運(yùn)評估時(shí)，我會(huì)快速檢視策略計(jì)畫，確認(rèn)兩者之間的銜接。
我希望營運(yùn)計(jì)畫的前三頁是策略計(jì)畫的摘要，而且策略計(jì)畫中已獲共識的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營運(yùn)計(jì)畫。
第九章營運(yùn)流程： 與策略流程、人員流程連結(jié)
策略流程界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向， 而人員流程則界定哪些人該參與其中。至于營運(yùn)計(jì)畫則是為這些人員指明路徑，并將長期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。
后續(xù)追蹤三步驟
寄上備忘錄：一項(xiàng)有效的做法就是致送每位與會(huì)者一份備忘錄，將敲定事項(xiàng)的細(xì)節(jié)摘要列明。
事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)畫付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^相關(guān)問題，而且多年來一直反覆練習(xí)這一流程。
每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計(jì)畫不致脫節(jié)，同時(shí)強(qiáng)化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。


執(zhí)行力的基本(ppt)