績效管理培訓(ppt)

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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內(nèi)容

績效管理培訓(ppt)
效績管理培訓
我們將會一起探討:
績效管理基礎知識
績效管理制度
人力資源部的職責
績效管理系統(tǒng)的設計
績效管理的實施(運行)
績效考評的方法
績效管理基礎知識
績效考評-老板最喜歡的游戲。
績效管理基礎知識
績效管理基礎知識
績效管理基礎知識
績效考評 VS 績效管理

績效考評--評價--評估制度

內(nèi)涵:對人與事的評價
外延:有目的、組織地對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價
 229(助)

績效管理基礎知識
績效考評 VS 績效管理

績效管理--系統(tǒng)--管理體系

229(助)

績效管理基礎知識
績效考評 VS 績效管理


績效管理基礎知識
管理系統(tǒng)圖
績效管理基礎知識
績效改進
員工培訓
激勵
人事調整
薪酬調整
6. 工作成果與
目標比較

7. 員工之間
績效比較
從公司層面上來講,績效管理的目的是:
目標發(fā)展—確定未來目標及行動計劃
解決問題--- 工作成果檢討與輔導改善
意見溝通--- 提供互相溝通、反饋的機會
前程規(guī)劃--- 員工潛能與發(fā)展評估
論功行賞--- 獎懲與調薪的重要依據(jù)
人力發(fā)展--- 換崗、升遷與培訓需求
激勵士氣--- 創(chuàng)造提升士氣的機會
績效管理基礎知識
HR—制定辦法-考評表
員工自評
主管評分
綜合評分
主管與員工面談
結果交HR
HR上報總經(jīng)理
2-績效管理制度
公開和開放
反饋與修改
定期化制度化
可靠性(信度)與正確性(效度)
2-績效管理制度
結構:總則-主文-附則
2-績效管理制度
3-人力資源部門的管理責任
4-績效管理系統(tǒng)的設計
績效管理系統(tǒng)應該包括:
確定評估目標和標準
績效溝通、反饋和目標調整
績效統(tǒng)計分析與評估
結果應用和員工發(fā)展計劃

參與者:

考評者:各級管理人員、HR專員
被評者:全體員工

被評者的同事
被評者的下屬

企業(yè)外部人員

通常使用的評估類型

上下評估
矩陣式評估
平行評估
360度評估

績效考評方法的選擇基本原則:

效標分類:

特征性(品質)效標
溝通、誠信、管理、領導能力
行為性效標
日常工作方式和行為
結果性效標
可測量的工作結果


績效考評方法的選擇基本原則:

工作成果可以測量-結果導向考評
工作行為可以觀察-行為導向考評
上述兩種皆備---行為+結果考評
上述兩種皆無---品質特征導向考評
或考評中心???!



績效考評方法的選擇基本原則:
生產(chǎn)企業(yè)
一線員工----結果
班長線長----結果+行為
生產(chǎn)管理人員--結果+行為+品質
職能管理人員--結果+行為+品質
公司
營業(yè),銷售員工--結果+行為
服務,支持員工--行為+品質
業(yè)務部門管理人員-結果+行為+品質
支持部門管理人員-結果+行為+品質
中高層管理人員--結果+行為+品質

績效考評的類型

上級考評 比重 60~70%
同級考評 10%
下級考評 10%
自我考評 10%
外人考評 ?%
評估中心(Assessment Center)

如何綜合使用?
0-90-180-270-360度評估?。?!

效標:



效標的來源:



效標的思考方法:


效標原則一
FEW
Focus on main area

Employee Join in

Weight Trade


集中在主要工作

必須有員工參與


應該有不同權重
效標原則二
SMART
Specific
Measurable
Agreed/ Achievable
Relevant
Time-bound


可明確具體描述
可測量或衡量
雙方同意、可達成
相關重要工作要求
有時限
效標舉例
SMART
Specific
Measurable
Agreed/ Achievable
Relevant
Time-bound

IT工程師:
安裝調試好LN系統(tǒng)。
12月31日前安裝好LN系統(tǒng)。
12月31日前安裝好LN系統(tǒng),并且工作小時300個以內(nèi)。
員工績效形成要素圖P142(師)
員工績效形成要素圖修改后

績效溝通與管理:

目標第一
計劃第二
監(jiān)督第三
指導第四

考評偏差的原因:

標準缺乏客觀、準確性。
考評者不能堅持原則。
觀察不全、記憶力不好?。?!
行政程序不合理、不完善
資料數(shù)據(jù)不準確
政治性考慮

一句話:主觀影響 戰(zhàn)勝 客觀證據(jù) 時

保證績效考評的公正性:

員工績效評審系統(tǒng)
HR+領導+專業(yè)人士+專家=小組
評審方式?
員工申訴系統(tǒng)
可以越級申訴
如果員工選擇離職而不是申訴?


績效結果的反饋:

績效反饋的主要目的:
改進和提高績效
提供承諾和幫助?
績效反饋的主要形式
面談
可否會談?
面談技巧?


考評表格的再檢驗:

考評指標相關性檢驗。(P145 例子)
考評標準準確性檢驗。 (P145 例子)
考評表格的簡易程度檢驗。

誰來檢驗?
如何檢驗?


總結階段要完成的工作:

考評人的分析報告
組織問題分析報告

制定下期培訓開發(fā)計劃
薪酬、獎勵、員工調整

調整修改績效管理體系

績效診斷的主要內(nèi)容:

績效管理制度診斷(具體條款操作性)
績效管理體系診斷(運行配合問題)
績效指標和標準體系診斷(指標調整需求)

考評者診斷 (如何執(zhí)行)
被考評者診斷(如何對待)

企業(yè)組織診斷(績效問題與組織的關系)

考評者 能力的開發(fā):

導演角色
導演技巧

面談溝通(反饋、傾聽、批評、建議)技巧
制定目標的技巧
會議技巧
觀察記錄技巧
解決問題(分析、引導、授權、輔導、決策)技巧

培訓需求?。。?

考評者 培訓的內(nèi)容:
***所有考評者都應具備的條件***
作風正派、辦事公到、事業(yè)心、責任感、
有主見、善思考、堅持原則、大公無私、
實際工作經(jīng)驗、熟悉被評者
*************************************************
我的看法:
實際工作經(jīng)驗、熟悉被考評者
明白績效考評是老板重視的事情
明白做好績效考評對自己和部門的好處
明白做不好績效考評對自己和部門的壞處
明白做不好績效考評會有人發(fā)現(xiàn)
就行了!!

考評者 培訓的內(nèi)容:

企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求
績效管理的目的、意義
考評人的職責、角色、任務
績效管理理論和方法
績效標準設計原理
績效管理程序、步驟
績效管理誤差預防
面談技巧和矛盾沖突處理技巧

績效考評的內(nèi)容:

業(yè)績考評(工作結果)
質量
數(shù)量
效率
能力考評(工作能力(工作說明書要求))
策劃
改善
決策
態(tài)度考評 (工作責任與紀律)
參考書 P232、233 表 4-1-4

員工考評的程序:

一般從基層開始,進而中層,由下而上的過程。?部門?

基層員工
產(chǎn)量、廢品率、材料消耗、出勤
工作態(tài)度、信念、技能、期望、需要
中層管理者
個人行為和績效、部門績效(任務、效益、效率質量指標)
員工流動?員工發(fā)展?
高層管理者
任務、利潤、市場、管理體系建設與改善

員工考評的步驟:

確定工作要項(重大影響、大量重復活動)
工作說明書!
一般4-8項
標準面談
確定績效標準
績效合約
考評實施
績效面談
制定績效改進計劃
改進績效的指導

績效面談準備工作:

擬定面談計劃
書面通知
口頭通知
雙方準備工作

收集各種與績效相關的資料

記錄
統(tǒng)計結果
績效合約
事實證據(jù)
績效問題

績效面談的種類:
績效計劃面談
目標內(nèi)容面談
實施目標的措施、資源、步驟、方法
績效指導面談
階段性的面談
解決階段性的問題
績效考評面談
績效結果面談
總結、確認
績效總結面談
反饋面談
結果反饋、激勵、改善。

1-按照具體形式區(qū)分的考評方法(特征法)
特征法是目前最普遍的方法,包括:
量表評定法
量表列出各項指標,分等級/分值評定(5級)。
事先要規(guī)定指標的定義及等級的意義。
混合標準尺度法
將每種特征進行三個層面的描述
對照員工的特征,評價高于、等于、低于標準。
書面法
書面描述優(yōu)點、缺點及建議(“鑒定” 之類)
費時、形式、主觀。

2-以員工行為為對象進行考評的方法(行為法)
關鍵事件法
做了什么有效的事情或無效的事情
記錄和觀察費時,可定性,難定量
行為觀察量表法
列出關鍵事件,按頻率5級評定。
每個關鍵事件給予特定的權重。
計算加權總分。
行為定點量表法
每一種能力用有效、平均、無效行為量表。
為每種行為賦予分值。
計算 總分。

2-以員工行為為對象進行考評的方法(行為法)
硬性分配法(強制分布法)
假設工作行為和績效成正態(tài)分布。
將員工績效按照百分比強制分配。
10-20-40-20-10或5-20-50-20-5
其目的是為了找出兩極的人。

排隊法
采用單一指標一次排隊。
采用多元指標多次排隊,再取平均結果排隊。
其目的是也是為了找出兩極的人。

3-以員工的工作成果考評的方法(結果導向法)
生產(chǎn)能力衡量法
將重要工作結果作為指標進行考核
注重結果,過程及外部原因忽視。
可以從結果或績效溝通中找到過程問題。

目標管理法
層層目標分解至員工。
或為員工制定特定的工作目標。
考核達成情況。
不利于員工間和部門間員工的比較。
是否必須要比較?

1-行為導向型 主觀 考評方法
(簡單)排列法
就是排隊法啦!
其目的是也是為了找出兩極的人。

選擇排列法
先找出最好的和最差的
從兩頭往中間排。

員工只知道自己的位置和名次,確不明確在和什么東西比較,不明確自己的缺陷和優(yōu)點。

1-行為導向型 主觀 考評方法

成對比較法
兩兩矩陣比較
總結果排序
費時費力費眼神。

強制分布法

就是硬性分配法!請參考前面。

2-行為導向型 客觀 考評方法

關鍵事件法
有效行為VS無效行為
請參考前面

行為錨定 等級 評價法 (行為定位法)
先將 關鍵行為列出
將關鍵行為分成低至高的等級
再對照被評者的行為,找出他的位置(等級)
雖然很好看,通常設計很費時

2-行為導向型 客觀 考評方法

行為觀察(量表)法
請參考前面

加權選擇量表法
等于前面的行為定點量表法
給每種行為加上權重或分值
權重和分值如何確定?

3-結果導向型 考評方法

目標管理法
可測量、可觀察的工作結果
從高層目標逐層分解
建立個人目標
適用于管理職位
缺點請參照書本165頁

績效標準法(與上面方法接近)
目標比上目標管理法更繁多
適用非管理職位。
缺點請參照書本165頁

3-結果導向型 考評方法

直接指標法
目標更多來自于工作要求
可測量、可觀察的直接工作結果
工作數(shù)量、質量為主。
要求原始記錄健全,正確。

成績記錄法
適合從事科研教學的人員
先定出任務
再對照結果,確定成績。
需專家評估

3-結果導向型 考評方法

績效結果排隊法(李老師創(chuàng)的?。?
無法定目標,
只能看勞動。
如果要公平,
只能靠權重。
別看有點土,
老板愿意用。

舉例說明

績效管理培訓(ppt)
 

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