組織變革案例(ppt)
組織變革案例
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組織變革的定義
激進(jìn)創(chuàng)新的管理怪杰
羅森超商百無禁忌的變革
裁員減薪為何仍受歡迎
韓國三星的大力再造
我如何讓臺鹽反敗為勝
小結(jié)
麥肯錫顧問公司
北京博目公司
格林管理顧問公司
資誠企管
小結(jié)
結(jié)論



組織變革的定義
第一種是組織結(jié)構(gòu)的變革，其系透過正式工作結(jié)構(gòu)及職權(quán)關(guān)系的改善，而企圖改善績效的管理行為
第二種組織變革是人員的變革。所謂人員的變革是指，員工態(tài)度、技能及知識基礎(chǔ)的改變，其主要目的在于，提升人員的生產(chǎn)力，并與他人協(xié)同一致的完成指派的工作。
第三種組織變革是技術(shù)的變革。技術(shù)變革是指，將資源轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品或服務(wù)的任何新方法的應(yīng)用，包括機(jī)械化、電腦化等。
激進(jìn)創(chuàng)新的管理怪杰
他一手創(chuàng)辦了高科技公司和網(wǎng)路事業(yè)，又成功讓一個瀕臨困境的籃球隊(duì)脫胎換骨。他的秘訣究竟是什么？
這就是柯本，充滿戲劇性的創(chuàng)業(yè)家。三十歲時，他出售一手成立的高科技顧問公司，成為千萬富翁。四十歲時，再度賣掉親自建立的廣播網(wǎng)站（Broadcast‧com），從雅虎手上賺進(jìn)二十億美元。去年年初，他買下了一向表現(xiàn)不佳的小牛隊(duì)，重新改造
改變
除了標(biāo)幟產(chǎn)品外，柯本也在球員上下功夫，突顯球隊(duì)特色。他汰換表現(xiàn)不佳的球員，重新雇用來自不同國家的球員，其中甚至包括第一位加入美國職籃的中國球員。由于球隊(duì)具有國際化的特色，吸引了來自不同國家的球迷帶著國旗到現(xiàn)場觀看球賽。
積極踏實(shí)的推銷策略，是小牛隊(duì)起死回生的藥方。他說：「做任何生意的關(guān)鍵都是和消費(fèi)者接觸，并且證明你可以比別人給他們更多的價值?！埂？卤緞偨邮中∨ｊ?duì)時，球隊(duì)只有五名全職的業(yè)務(wù)員，在買下球隊(duì)的一星期內(nèi)，立刻增雇了三十名業(yè)務(wù)員，以壯實(shí)銷售團(tuán)隊(duì)。
透過善待員工，激發(fā)他們最佳的表現(xiàn)。在小牛隊(duì)的球員休息室里，安裝有大螢?zāi)浑娨?、音響、電動玩具等，并且有一名球?duì)專屬的按摩師。球場旁的球員休息區(qū)中，則有符合人體工學(xué)、能夠伸縮調(diào)整的高級座椅，比起其他球隊(duì)球員坐著便宜的折疊椅，小牛隊(duì)的球員在許多方面都得到公司五星級的待遇。此外，球隊(duì)的所有員工都享有免費(fèi)的洗車服務(wù)，辦公室里也供應(yīng)各類免費(fèi)飲料。
成效
今年該球隊(duì)不僅創(chuàng)下十年來首次打入冠軍賽的優(yōu)秀成績，賣出的票數(shù)也成長了一倍，整個改變令人刮目相看。柯本最近因此成為媒體的焦點(diǎn)，更成為「行銷與銷售管理」雜志（Sales & Marketing Management）的封面人物。
2002年22勝4敗
羅森超商百無禁忌的變革
7-11曾經(jīng)導(dǎo)入宅即便與代收各種水電電話費(fèi)，引起超商產(chǎn)業(yè)革命。不過，面對羅森超商新浪社長的「快、狠、準(zhǔn)」改革，7-11也面臨相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)。新浪社長的改革主要在異業(yè)結(jié)盟與企業(yè)文化兩方面。在異業(yè)結(jié)盟方面，去年八月，新浪剛甫上任四個月，就主動向郵政當(dāng)局提出策略聯(lián)盟企劃案。時值日本郵局即將面臨二○○三年四月民營化的轉(zhuǎn)變，因此新浪剛的企劃案立刻獲得郵局青睞。
此外，羅森與新日本石油（ENEOS）策略聯(lián)盟，更在北陸銀行內(nèi)設(shè)超商，讓顧客加油或上銀行時，都能買東西。
在企業(yè)文化的改革方面，新浪社長就職一年來的最大感受，就是總公司與店面的距離太遠(yuǎn)，這樣完全變成上司與部屬的關(guān)系，無法站在平等立場對話
改變
羅森超商的商品開發(fā)部門與經(jīng)營部門長久不合，當(dāng)無法達(dá)成銷售目標(biāo)時，雙方便互相推卸責(zé)任。因此在新浪上任之前，商品企劃的表現(xiàn)也不佳。
這樣的溝通改革，展現(xiàn)在「飯團(tuán)研究小組」的成果上。長久以來，羅森的商品開發(fā)始終從所謂的「專家」角度出發(fā)，但是這次的「飯團(tuán)研究小組」大為不同，打破商品企劃團(tuán)隊(duì)內(nèi)行人領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)矩，以人力資源、公關(guān)、營業(yè)等跨部門的二十五人集合成飯團(tuán)研究小組，但這些門外漢能對商品開發(fā)貢獻(xiàn)多少，成立之初實(shí)在讓人捏把冷汗。結(jié)果，這些門外漢激發(fā)出許多出乎意料的創(chuàng)意。例如有人問：「為何飯團(tuán)的米粒一點(diǎn)也不蓬松？餡料也總是干干的？」也有人問：「為何鮭魚總是散的，難道不能用一塊完整的嗎？」最后羅森以「飯團(tuán)專賣屋」系列為名，以保持米粒蓬松的技術(shù)，開發(fā)了「鹵豬肉」、「烤鮭魚」的新種飯團(tuán)，保留完整肉塊，博得年輕女性與中高年齡消費(fèi)者的青睞。
成效
新浪社長說：「這一年來我做的工作，就像農(nóng)夫在農(nóng)地不斷上下翻土（縮短總公司與店鋪的溝通差距），培養(yǎng)一塊肥沃的土壤（培養(yǎng)員工討論溝通的環(huán)境），讓農(nóng)作物可以在其上生長茁壯（推出成功的商品企劃） ?！?
此外，新浪社長在今年三月對全國七個分店長授權(quán)，讓他們以「羅森傳教士」身分，展開與地方密切結(jié)合的商品開發(fā)與販賣行動。目前，羅森超商另以「自然羅森」為訴求，希望營造健康自然的超商環(huán)境，打破超商快速卻無個性的缺點(diǎn)。不過，個性與效率往往是背道而馳的觀念，兩者間如何取得平衡，還需要時間證明。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，去年秋天起，羅森超商股價首度超越最大競爭對手7-11。
裁員減薪，為何仍受歡迎
什么公司，在過去一年中大幅減薪、裁員，卻仍然被選為最受歡迎的公司？
安捷倫是一九九九年，從惠普分割出來的公司，主要產(chǎn)品是一般消費(fèi)者所不熟悉的量測儀器等科技產(chǎn)品。 ＣＥＯ班厚特（Ned Barnholt） 沿襲惠普公司追求長期價值的做法，在做重大決策時，最常問的一個問題是，「如果是兩位創(chuàng)辦人，會怎么做？」二000年景氣高峰時，安捷倫的員工人數(shù)一度大幅成長，一年內(nèi)成長了百分之十二。但是二00一年，景氣迅速下滑，安捷倫開始發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)推展不順，顧客抽掉訂單。

改變
安捷倫讓員工充分了解公司營運(yùn)狀況，是員工充分配合的一個重要關(guān)鍵。透過電子報、會議，高階主管不斷和員工溝通節(jié)省成本的重要性，讓員工知道省下的錢對公司會有多少幫助。公司并沒有硬性規(guī)定該砍哪些項(xiàng)目，省多少錢，但員工浸淫在這種召喚中，很多人主動勒緊腰帶，不到幾個月，公司差旅費(fèi)就省了五○％。
讓員工感受到公司希望保住員工工作的努力，也是始終維持高向心力的原因。盡管安捷倫大幅節(jié)省成本，仍抵不過像溜滑梯一樣下滑的景氣，班厚特仍然先采取全面減薪，直到不得已，才進(jìn)行裁員。
在裁員過程中，班厚特非常強(qiáng)調(diào)同理心。他在向員工宣布裁員消息時，非常詳細(xì)地告訴員工，為什么需要裁員。接下來，安捷倫清楚公布裁員標(biāo)準(zhǔn)，班厚特并要求所有主管，確保所有被裁撤員工，都由直屬主管那里得知消息。他送三千位主管接受一天的訓(xùn)練，透過角色扮演，來學(xué)習(xí)如何不傷感情地請員工離開。
成效
安捷倫去年不但先減薪百分之十，而且兩度宣布裁員。第一次裁減四千名，第二次又宣布在一年內(nèi)裁減八千名員工，相當(dāng)于總?cè)藬?shù)的四分之一。但是，被裁員者沒有怨懟，留下來的員工也仍然士氣旺盛，努力提高生產(chǎn)力這些努力并沒有白費(fèi)。 。安捷倫的例子證明，就算到了必須分手的時候，公司和員工不一定需要反目成仇
每年一度，財星雜志都會選出百大最受員工歡迎的公司。過去景氣暢旺時期，企業(yè)為了爭搶人才，榜上有名的企業(yè)常常是提供優(yōu)厚福利，包括替員工遛狗、送衣服干洗等，只希望員工能夠留下來。在今天景氣艱困的時候，財星雜志發(fā)現(xiàn)，很多公司之所以名列前茅，不再是什么花俏的福利，而是因?yàn)闉閱T工保住工作、維護(hù)員工尊嚴(yán)的努力。

韓國三星公司的大力再造
曾是世界著名電子制造廠的三星集團(tuán)（Samsung），過去幾年來因?yàn)檫^度多角化、不當(dāng)?shù)拇尕浌芾?，以及金融風(fēng)暴，導(dǎo)致財務(wù)狀況惡化。雖然出現(xiàn)了嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)，三星并沒有就此倒下，反而以更積極的態(tài)度來進(jìn)行重整，挽救公司的信譽(yù)。例如，兩年前才創(chuàng)立的三星汽車公司幾乎宣告破產(chǎn)，三星董事長甚至宣布要拿出二十億美元個人資產(chǎn)，來挽救公司。近幾年來，三星積極進(jìn)行多角化，包括與奇異及惠普進(jìn)行合資，與日產(chǎn)汽車合作生產(chǎn)三星汽車，處處都展現(xiàn)了旺盛的企圖心。但在市場競爭及沈重的財務(wù)負(fù)擔(dān)下，三星逐漸出現(xiàn)虧損，利潤大幅減少，債務(wù)增加，加上金融風(fēng)暴的影響，DRAM價格的下跌，使得三星集團(tuán)面臨了前所未有的危機(jī)。
改變
于是，三星的領(lǐng)導(dǎo)者賣掉不適宜的多角化及低利潤事業(yè)，專注于公司的核心事業(yè)，加強(qiáng)存貨及供應(yīng)鏈管理，進(jìn)行組織重整。在種種有力的措施下，三星逐漸解決危機(jī)。在制造方面，三星以前為了滿足顧客需求，采取大量制造方式，累積了許多存貨，但電子商品的生命周期甚短，往往在賣出時產(chǎn)品已經(jīng)跌價許多，反而造成公司重大的損失。有鑒于此，三星決定采接單后生產(chǎn)的模式，以減少存貨造成的損失。另外，三星發(fā)現(xiàn)自己制造過多種類的電子產(chǎn)品，而很多都已經(jīng)商品化且利潤微薄，于是三星決定將資源集中在較有發(fā)展性的產(chǎn)品，努力研發(fā)，以求達(dá)到世界級的水準(zhǔn)，與美、日等大廠相抗衡。在組織方面，三星進(jìn)行裁員，摒棄過去終身雇用制，裁撤了約三分之一的員工，減少了約四分之一的人事成本；薪資制度也做了改變，放棄傳統(tǒng)的年資制度，以個人對公司價值的貢獻(xiàn)來決定報酬。此外，領(lǐng)導(dǎo)方式也采取較授權(quán)的方式，讓經(jīng)理人更有危機(jī)意識。
成效
“除了妻兒,一切都要改變”三星集團(tuán)會長李健熙
三星將目前的核心事業(yè)劃分為金融服務(wù)及電子事業(yè)。其壽險業(yè)占韓國百分之四十的市場，也是韓國最大的投資機(jī)構(gòu)；電子事業(yè)主要產(chǎn)品則包括記憶晶片及電視機(jī)。除了核心事業(yè)外，三星正積極尋找有發(fā)展性的新產(chǎn)品，例如行動電話及數(shù)位化消費(fèi)產(chǎn)品，希望能與新力及諾基亞等廠商競爭。迅速上升的獲利，顯示三星的改革策略似乎奏效了
我如何讓臺鹽反敗為勝／臺鹽實(shí)業(yè)董事長余光華主講
面臨艱困環(huán)境
當(dāng)年的臺鹽情況有多糟？引用當(dāng)時陳履安部長給我的一句話就可以知道。他說：「我希望你不要做臺鹽的最后一任總經(jīng)理?！沽硗?，趙耀東部長也這么對我說：「你怎么去那個鬼地方？既然你來看老朽，我就送你一句話，『除非你能脫胎換骨，否則趕快走人！』」各位可以想見當(dāng)時臺鹽是怎么一個景況。我當(dāng)時的壓力是，我打死也不要讓它關(guān)門，所以我必須要讓它脫胎換骨。我花了三個月的時間，從微觀、宏觀的角度了解臺鹽，又進(jìn)行SWOT分析，找出它的優(yōu)勢及劣勢。
改變
在整個讓臺鹽脫胎換骨的過程中，最大的挑戰(zhàn)就是同仁的觀念。同仁對一個新觀念的認(rèn)知有多少？認(rèn)同有多少？認(rèn)知之后才有認(rèn)同，認(rèn)同之后才會采取行動。如何把所有同仁的觀念與行動結(jié)合，就變成最重要的課題。我常常認(rèn)為只有自助、人助，之后才有天助
創(chuàng)造了三個虛無縹緲的優(yōu)勢：土地、海水、陽光。各位會覺得好笑，可是我就是利用這三樣?xùn)|西創(chuàng)造今天的臺鹽。規(guī)劃臺鹽的四大經(jīng)營策略：一、提高效率、降低成本；二、產(chǎn)品多樣化；三、企業(yè)多角化；四、經(jīng)營現(xiàn)代化。企業(yè)多角化。分成四部份：鹽、土地、海水化學(xué)及海洋生物科技
成效
民國七十九年那年公營企業(yè)加薪百分之十三，臺鹽那年的盈余只有三百萬，若真要加薪，我們總共要加九千兩百萬元，全要靠政府撥款。但是，員工這么努力，我們不加行嗎？我堅持加薪百分之十三，因?yàn)槲铱吹氖敲髂甑墨@利。結(jié)果隔年，我們凈賺二億。瞬間，同仁的信心都建立了。
小結(jié)
麥肯錫顧問公司
客戶議題一家領(lǐng)先的中國汽車零件制造商首度面臨虧損，需要外界協(xié)助改變營運(yùn)模式，以求轉(zhuǎn)虧為盈。

麥肯錫的協(xié)助
麥肯錫研究此公司現(xiàn)階段在價值鏈各層面的表現(xiàn)，并與產(chǎn)業(yè)的最佳典范進(jìn)行比較。我們找出刪減成本的機(jī)會、成長的潛能，以及整體績效的進(jìn)步空間；同時也訂出近程(六個月) 與中程(十八個月)的績效改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)、 設(shè)計變革專案以充分發(fā)揮潛能、在北中國推動試行專案以刺激短期業(yè)績，并且在兩座工廠內(nèi)執(zhí)行去除流程瓶頸的專案。
。
成效
這項(xiàng)專案透過在采購、制造(包括去除制造流程瓶頸)與行銷等層面的績效改進(jìn)，幫助客戶達(dá)成特定而實(shí)質(zhì)的價值。展開試行專案后的四個月內(nèi)，業(yè)績陡升20%，全國業(yè)績則在推行一年之內(nèi)成長了13%。
格林管理顧問有限公司
系由林政惠先生及其領(lǐng)導(dǎo)的高度專業(yè)顧問群所組成。我們專業(yè)于組織變革、貢獻(xiàn)度薪酬體系、策略規(guī)劃及績效目標(biāo)管理模式、及員工發(fā)展考核等人力資源管理體系之建立。我們擁有具國際性企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營、整合、及運(yùn)作豐富經(jīng)驗(yàn)且兼具理論學(xué)養(yǎng)的專業(yè)顧問群，提供正確、可行、且深具長期效益的專業(yè)輔導(dǎo)，協(xié)助提升組織運(yùn)作的效能。 http://www.gamc.com
解決方法

1.深入了解企業(yè)之經(jīng)營理念及組織策略。 2.解析每一職位之權(quán)責(zé)完整度及對運(yùn)作角色之認(rèn)知。 3.了解經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對組織運(yùn)作之看法/意見。 4.執(zhí)行職位權(quán)責(zé)之整合、強(qiáng)化、或消除。 5.確立組織之型態(tài)及結(jié)構(gòu)，并定位主要職位之權(quán)責(zé)及資格。 6.提供必要之專業(yè)輔導(dǎo)，輔導(dǎo)經(jīng)營者計劃性執(zhí)行人才力盤點(diǎn)及組織變革。
Action Plan
消除組織中疊床架屋之結(jié)構(gòu)（組織層級、部門）。確認(rèn)職位權(quán)責(zé)，落實(shí)并發(fā)揮組織效能。消除/合并不具管理效益之職位，大幅降低人事成本。減少溝通協(xié)調(diào)，提高組織運(yùn)作效能?？s短作業(yè)流程。

效益
經(jīng)驗(yàn)告訴我們，經(jīng)歷了格林顧問公司之專案輔導(dǎo)，均可大幅度節(jié)省人力（依我們之經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知，我們最少均能協(xié)助組織整合、合并或消除最少30％以上之管理職位），把多余人力重新安置到更具生產(chǎn)力之職位后，不但可因工作權(quán)責(zé)重組，使主管人員個人生產(chǎn)力提升，且因組織及運(yùn)作體系之精簡，更因動能轉(zhuǎn)化，使組織更生。
北京博目公司
博目首席專家劉昕博士在對國內(nèi)數(shù)家大中型企業(yè)進(jìn)行人力資源管理體系設(shè)計過程中，提出人力資源管理政策的設(shè)計必須緊密結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并形成“戰(zhàn)略性人力資源管理”咨詢模型，這也是博目團(tuán)隊(duì)為客戶提供人力資源管理咨詢的重要理論依據(jù)和咨詢框架。

北京博目公司
資誠企管
小結(jié)
企管頣問首先大都會進(jìn)行組織之檢視,問題確認(rèn)計劃擬定規(guī)劃執(zhí)行
主要之建議皆以人力資源及管理架構(gòu)為主要改變標(biāo)的,關(guān)于技術(shù)之變革涉及較少
結(jié)論
組織變革是須循序漸進(jìn)且持續(xù)進(jìn)行的
人員變革可以說是組織結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)變革的基礎(chǔ)。
組織變革要進(jìn)行得成功，最重要的是組織必須先了解組織變革的內(nèi)涵、限制與條件，分析組織內(nèi)外部環(huán)境，必須考量組織成員的利益，盡量降低不利的影響，謀求其同意，不僅將可能的抗拒之力減到最低，同時更將抗拒力化為助力。
良好溝通及技術(shù)創(chuàng)新可降低變革之阻力
謝 謝




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