直線管理者的人力資源管理 (ppt)
直線管理者的人力資源管理
大　　綱
1.對(duì)人力資源管理的正確認(rèn)知與重視
1-1 人力資源之意義
1-2 為什么愈來(lái)愈重視人力資源管理？
1-3 人事管理與人力資源管理的差異
1-4 HR對(duì)企業(yè)所貢獻(xiàn)的價(jià)值
1-5 國(guó)際間人力資源管理之發(fā)展與趨勢(shì)
1-6 直線管理者必須重視人才管理
2.人力資源管理之系統(tǒng)思考
2-1 人力資源管理五大功能
2-2 區(qū)分直線經(jīng)理與HR專(zhuān)業(yè)人員之責(zé)任
2-3 直線主管的四個(gè)角色與任務(wù)
2-4 直線主管如何運(yùn)用人力資源部門(mén)的專(zhuān)業(yè)能力
2-5 策略性人力資源管理
2-6 人力資源管理的系統(tǒng)思考
2-7五才管理～選才、用才、育才、留才、展才
大　　綱
3.選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
3-1 人力資源規(guī)劃
3-2 召聘人才流程
3-3 如何搜尋人才
3-4 吸引人才方法
3-5 選才面談技巧
3-6 甄選人才方法
3-7 案例研討～如何選聘合適人才
4.用才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
4-1 崗位說(shuō)明書(shū)
4-2 工作規(guī)范
4-3 授權(quán)技巧
4-4 目標(biāo)管理
4-5 績(jī)效考核
4-6 績(jī)效發(fā)展
4-7 案例研討～如何運(yùn)用人才創(chuàng)造績(jī)效
大　　綱
5.育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
5-1 培訓(xùn)需求診斷
5-2 培訓(xùn)計(jì)劃擬訂
5-3 培訓(xùn)管理實(shí)務(wù)
5-4 部屬指導(dǎo)技巧(OJT)
5-5 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)
5-6 學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)
5-7 案例研討～如何提升培訓(xùn)績(jī)效
6.留才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
6-1 有效溝通技巧
6-2 如何激勵(lì)部屬
6-3 培養(yǎng)積極心態(tài)
6-4 員工問(wèn)題輔導(dǎo)
6-5 團(tuán)隊(duì)協(xié)作共識(shí)
6-6 案例研討～如何留住優(yōu)秀人才
大　　綱
7.展才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
7-1 職涯規(guī)劃技巧
7-2 核心能力發(fā)展
7-3 生涯晤談指導(dǎo)
7-4 生涯觀念突破
7-5 創(chuàng)造人生志業(yè)
7-6 案例研討～如何做好員工職涯規(guī)劃
8.五才管理實(shí)務(wù)問(wèn)題與對(duì)策
Why we are here? 為什么今天來(lái)到這里?

從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)
案例:劉課長(zhǎng)的茫然
劉課長(zhǎng)來(lái)公司已12年多了，當(dāng)初從學(xué)校畢業(yè)就抱著滿腔熱忱到本公司，由于年輕肯學(xué)也十分用心，因此在工作五年多被公司提升為制造課長(zhǎng)，然而，由于每天工作忙碌，也無(wú)從進(jìn)修或參加培訓(xùn)，公司上級(jí)主管的要求是只要努力做好手頭工作就好，劉課長(zhǎng)每天早出晚歸，一晃也就12年了，最近在一次偶然機(jī)會(huì)參加大學(xué)同學(xué)聚會(huì)，他才發(fā)現(xiàn)自己過(guò)去多年來(lái)能力及知識(shí)停留在某種階段，沒(méi)有成長(zhǎng)，同時(shí)，面對(duì)未來(lái)也沒(méi)什么目標(biāo)或愿景，只能過(guò)一天算一天，腦中不禁茫然，是否自己就這樣過(guò)一輩子？
思考下列問(wèn)題
1.為什么劉課長(zhǎng)會(huì)覺(jué)得茫然?
2.每天在工作上努力做事也沒(méi)錯(cuò)，但似乎欠缺了什么？
3.從公司立場(chǎng)可以做那些努力？
解析1
Q.為什么劉課長(zhǎng)會(huì)覺(jué)得茫然?

*劉課長(zhǎng)只局限于某些既有知識(shí)與能力，自己并沒(méi)有成長(zhǎng)進(jìn)步
*只重眼前工作，解決眼前問(wèn)題固然重要，但職業(yè)生涯的前景也需要考慮
解析2
Q.每天在工作上努力做事也沒(méi)錯(cuò)，但似乎缺乏了什么？

　*自己會(huì)覺(jué)得個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有增加

　*對(duì)自己的未來(lái)感到模糊
解析3
Q.從公司立場(chǎng)來(lái)看可以做哪些努力?

*公司對(duì)員工的能力成長(zhǎng)必須關(guān)注
*公司必須關(guān)注員工的績(jī)效與價(jià)值
*公司對(duì)員工的未來(lái)發(fā)展需要關(guān)注


人力資源是什么？
人力資源(Human Resource)

人力資源是什么？
人力資源是指公司人才的素質(zhì)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能及工作意愿
人力資源是變動(dòng)的觀念，例如每個(gè)人的能力、知識(shí)具備有效期限，過(guò)期失效
人力資源具有成長(zhǎng)性，人才技能可以提升、改變的
管理上觀念的突破!
人事管理與人力資源管理之差異
以工作為中心
視員工為成本支出
操作性
視員工為工具
只重員工表現(xiàn)
重視稽核控制
注重眼前需求能力
以人才為中心
視員工價(jià)值資源
策略性
視員工為伙伴
重視未來(lái)績(jī)效
重視協(xié)助服務(wù)
注重培訓(xùn)發(fā)展員工
管理思維的轉(zhuǎn)變愈來(lái)愈重視人力資源
為什么愈來(lái)愈重視人力資源
工作的復(fù)雜性與挑戰(zhàn)性，需要更有能力的員工
第一線員工要有主動(dòng)解決問(wèn)題的能力與權(quán)力
與顧客服務(wù)接觸時(shí)，員工代表著公司形象
組織發(fā)展要考慮員工職涯發(fā)展之結(jié)合
組織重視員工創(chuàng)造績(jī)效與能力成長(zhǎng)
情境案例：來(lái)公司的新人感到后悔
孫英杰來(lái)公司不到兩個(gè)月，他剛從學(xué)校畢業(yè)，對(duì)工作懷抱著熱情，也因?yàn)樗贻p又好學(xué)，所以他常主動(dòng)向同事請(qǐng)教問(wèn)題。然而在來(lái)公司一個(gè)多月后，孫英杰逐漸抱怨工作做不來(lái)，請(qǐng)教同事問(wèn)題常不理不睬，他的上司陳經(jīng)理又因工作忙碌常開(kāi)會(huì)，沒(méi)有關(guān)心及指導(dǎo)，孫英杰開(kāi)始后悔到了這間公司環(huán)境不是他想要的……
案例分析
為什么孫英杰會(huì)抱怨對(duì)公司不滿意？
<原因分析>
對(duì)新進(jìn)員工缺乏系統(tǒng)式的培訓(xùn)
對(duì)新進(jìn)員工沒(méi)有專(zhuān)人工作現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)
上司不夠關(guān)心且缺乏溝通
案例教訓(xùn)
　真正需要的解決之道是什么？
對(duì)人力資源要有正確認(rèn)知，從選才、用才、育才、留才、展才，應(yīng)有系統(tǒng)思考及作法。
主管要改變以往觀念，認(rèn)為新來(lái)的員工在工作上自己歷練就會(huì)提升能力，其實(shí)，　常會(huì)浪費(fèi)不必要的時(shí)間，且新員工心理挫折很大。
HR對(duì)企業(yè)所貢獻(xiàn)的價(jià)值
國(guó)際間人力資源管理的發(fā)展與趨勢(shì)
＃1. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，人力資源策略愈見(jiàn)重要
＃2. 從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
＃3. 人力資源發(fā)展走向策略性角色
＃4. e-learning帶來(lái)培訓(xùn)發(fā)展的革命性改變
＃5. 平衡計(jì)分卡使人才成為領(lǐng)先指標(biāo)
＃6. 企業(yè)無(wú)國(guó)界發(fā)展需要更多全球化人才
＃7. 人力資源工作者扮演多重角色
＃8. 學(xué)習(xí)策略有助于績(jī)效創(chuàng)造
＃9. 人力資源管理是HR部門(mén)與直線部門(mén)的共同責(zé)任
＃1.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈， 　　　　　　　人力資源策略愈見(jiàn)重要
塑造愿景
文化轉(zhuǎn)變
核心專(zhuān)長(zhǎng)
組織轉(zhuǎn)型
流程改造
＃2.從人力資源（HR）走向人才資本（HC）
智慧資本（Intellectual Capital）
腦力資本
結(jié)構(gòu)資本
顧客資本
＃3.人力資源管理走向策略性角色
HR成為策略性伙伴
接班人培育策略
CHO, CLO, CKO
企業(yè)大學(xué)（Corporate University）
策略性的訓(xùn)練發(fā)展
＃4.e-learning帶來(lái)培訓(xùn)發(fā)展的革命性改變
e-learning訓(xùn)練策略
e-learning課程設(shè)計(jì)
e-learning教材開(kāi)發(fā)
e-learning講師培育
e-learning科技應(yīng)用
＃5.平衡計(jì)分卡使人才成為領(lǐng)先指標(biāo)
財(cái)務(wù)績(jī)效
顧客績(jī)效
流程績(jī)效
學(xué)習(xí)與創(chuàng)新績(jī)效
策略性績(jī)效管理
平衡計(jì)分卡架構(gòu)
常用的財(cái)務(wù)性衡量指標(biāo)
顧客衡量指標(biāo)的范例
供應(yīng)鏈流程衡量指標(biāo)
學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的衡量指標(biāo)
＃6.企業(yè)無(wú)國(guó)界發(fā)展需要更多全球化人才
全球化人才培育
建立全球化通識(shí)（Global Literacy）
跨文化溝通與談判
跨文化團(tuán)隊(duì)之建立
＃7.人力資源工作者扮演多重角色
策略性伙伴（Strategic partner）
變革催化者（Change Agent）
員工前導(dǎo)者（Employee Champion）
行政服務(wù)專(zhuān)家（Administrative Expert）
人力資源主管(HR)的四種新角色定位
ＨＲ新角色所要具備的專(zhuān)長(zhǎng)能力
＃8.學(xué)習(xí)策略有助于績(jī)效創(chuàng)造
組織學(xué)習(xí)
團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
個(gè)人學(xué)習(xí)
用時(shí)學(xué)習(xí)（Just-In-Time Learning）
＃9.人力資源管理是HR部門(mén)與直線部門(mén)的共同責(zé)任

人力資源管理五大功能
獲取
整合
獎(jiǎng)酬
調(diào)控
開(kāi)發(fā)
HRM功能（1）～獲取
包括：人力資源規(guī)劃、招聘、錄用。為達(dá)成組織策略目標(biāo)，HRM部門(mén)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定職務(wù)說(shuō)明書(shū)與員工素質(zhì)要求，制定與組織目標(biāo)且何的人力資源需求與供給計(jì)劃，再展開(kāi)招募、選拔、錄用、配置工作。
HRM功能（2）～整合
使員工間和諧相處、協(xié)調(diào)共事，取得團(tuán)體認(rèn)同。員工與組織間的認(rèn)知及理念可取得一致。主要的工作包括：對(duì)組織之認(rèn)同，使員工有歸屬感組織中的人際溝通沖突矛盾之調(diào)解與化解
HRM功能（3）～獎(jiǎng)酬
針對(duì)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)酬之過(guò)程。主要工作為依員工績(jī)效表現(xiàn)，給予適當(dāng)?shù)墓べY、獎(jiǎng)勵(lì)、福利。借以增進(jìn)員工滿意度，提高工作積極性與生產(chǎn)力。
HRM功能（4）～調(diào)控
對(duì)員工進(jìn)行公平、合理的動(dòng)態(tài)調(diào)整與控制。包括： 有效的員工績(jī)效考核與素質(zhì)評(píng)估，依據(jù)考績(jī)結(jié)果，進(jìn)行員工的晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離退、解雇等。
HRM功能（5）～開(kāi)發(fā)
人力資源品質(zhì)與能力的提升，包括對(duì)員工的教育、訓(xùn)練、發(fā)展、學(xué)習(xí)、歷練等。人力資源品質(zhì)是指增進(jìn)員工的知識(shí)、技能、態(tài)度。
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專(zhuān)業(yè)人員之責(zé)任
依據(jù)美國(guó)Harvard Business School學(xué)者對(duì)336名人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理進(jìn)行HR調(diào)查研究，得到下列結(jié)論：
直線經(jīng)理希望HR經(jīng)理提供更多服務(wù)與咨詢
直線經(jīng)理希望HR經(jīng)理減少對(duì)部門(mén)之控制
直線經(jīng)理希望HR經(jīng)理給予更多人事權(quán)力，以便他們更有效、直接地進(jìn)行員工的管理
直線經(jīng)理希望有機(jī)會(huì)與HR經(jīng)理共同參與人力資源政策之?dāng)M定
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專(zhuān)業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專(zhuān)業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專(zhuān)業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專(zhuān)業(yè)人員之責(zé)任
區(qū)分直線經(jīng)理與HR專(zhuān)業(yè)人員之責(zé)任
人力資源經(jīng)理與部門(mén)經(jīng)理之合作分工
小組研討：列出直線經(jīng)理對(duì)HR經(jīng)理之期望
直線主管的四種角色
績(jī)效創(chuàng)造者 （Performance Creator）
任務(wù)成果
品質(zhì)、時(shí)效、成本
利潤(rùn)、服務(wù)
無(wú)形績(jī)效
顧客滿意
員工樂(lè)意
團(tuán)隊(duì)合作
案例：主管扮演的績(jī)效創(chuàng)造者
李經(jīng)理?yè)?dān)任公司的采購(gòu)經(jīng)理，他很清楚了解到身為采購(gòu)在公司的重要性，他所關(guān)注的績(jī)效創(chuàng)造包括四方面，即：品質(zhì)（Q）、成本（C）、時(shí)效（D）、服務(wù)（ S）
首先要確保供應(yīng)商所進(jìn)貨之材料或設(shè)備之品質(zhì)，并符合各種規(guī)格要求（Q）
由于進(jìn)料成本對(duì)公司之利潤(rùn)影響極大，采購(gòu)必須盡一切努力降低成本取的優(yōu)勢(shì)（C）
時(shí)效包括交期準(zhǔn)確，以及縮短交貨的前置時(shí)間（D）
對(duì)供應(yīng)要求各種服務(wù)很重要，包括提供各種資訊、訓(xùn)練、以及快速解決問(wèn)題之承諾（S）


激勵(lì)教導(dǎo)者 （Motivator & Coach）
激勵(lì)工作態(tài)度
主動(dòng)積極心態(tài)
勇于面對(duì)問(wèn)題
扮演卓越教練
現(xiàn)場(chǎng)工作教導(dǎo)
觸發(fā)快速學(xué)習(xí)
案例：主管扮演的激勵(lì)教導(dǎo)者
業(yè)務(wù)部門(mén)的王經(jīng)理對(duì)下屬的心態(tài)與能力非常重視，他相信快樂(lè)而勝任的員工會(huì)帶來(lái)滿意的顧客，因此每周定期對(duì)部屬指導(dǎo)與經(jīng)驗(yàn)分享，希望他們?cè)诳蛻裘媲俺錆M自信與能力。同時(shí)，也不定期與部屬面對(duì)面溝通，了解工作困難與挫折，經(jīng)常給員工打氣，并對(duì)表現(xiàn)好的員工立即肯定獎(jiǎng)勵(lì)。因此，業(yè)務(wù)部門(mén)的士氣大為提高，工作績(jī)效也不斷提升。
文化塑造者 （Culture Builder）
創(chuàng)新組織文化
績(jī)效導(dǎo)向文化
鼓勵(lì)學(xué)習(xí)文化
凝聚共同價(jià)值
宣導(dǎo)核心價(jià)值
塑造共同愿景
案例：主管扮演的文化塑造者
企業(yè)改造是為了提升對(duì)客戶服務(wù)及滿意度，某資訊公司曾進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)兩年多的流程改造，并引進(jìn)知名顧問(wèn)公司指導(dǎo)。負(fù)責(zé)產(chǎn)品經(jīng)理部門(mén)的陳協(xié)理在企業(yè)改造后，得知文化的轉(zhuǎn)型十分重要，員工不能再照以往的心態(tài)與習(xí)慣做事，他首要工作是推動(dòng)部門(mén)的績(jī)效導(dǎo)向思維，把客戶需求放在中心位置并時(shí)時(shí)鼓勵(lì)員工加速學(xué)習(xí)，讓每個(gè)人發(fā)現(xiàn)自己如何具有創(chuàng)造價(jià)值的能力。
變革管理者 （Change Manager）
外在變動(dòng)管理
對(duì)變動(dòng)之快速回應(yīng)
積極化變動(dòng)為機(jī)會(huì)
內(nèi)在變動(dòng)管理
促發(fā)思維模式轉(zhuǎn)變
員工職涯發(fā)展創(chuàng)新
案例：主管扮演的變革管理者
變革是唯一不變的真理，孫經(jīng)理身為ＯＥＭ客戶部門(mén)之主管，非常重視員工對(duì)變動(dòng)的反應(yīng)速度與創(chuàng)新作法，他日常工作上也在留意員工面對(duì)變動(dòng)的反應(yīng)與心態(tài)，他深知公司在面對(duì)不確定的未來(lái)變動(dòng)，不論是客戶需求改變或競(jìng)爭(zhēng)壓力，都必須不斷彈性地作好變革管理。
主管所需具備的能力
直線經(jīng)理如何運(yùn)用 HR部門(mén)之專(zhuān)長(zhǎng)
HR部門(mén)之專(zhuān)長(zhǎng)與服務(wù)
激勵(lì)員工之技巧與工具
員工訓(xùn)練之技巧與服務(wù)
外界培訓(xùn)資訊與講師人才庫(kù)
員工生涯咨商技巧與服務(wù)
提供員工輔導(dǎo)與協(xié)助方案
績(jī)效考核與面談技巧咨詢

人力資源管理之系統(tǒng)思考
人力資源的五才管理
探討：人力資源管理之問(wèn)題與挑戰(zhàn)
單元3. 選才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
人力資源規(guī)劃
招聘人員流程
如果搜尋人才
吸引人才方法
選材面談技巧
甄選人才方法
人力資源規(guī)劃
量的規(guī)劃～人力盤(pán)點(diǎn)
質(zhì)的規(guī)劃～ 能力盤(pán)點(diǎn)
人力資源凈需求評(píng)估表
業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃
部門(mén)人力盤(pán)點(diǎn)表
部門(mén)能力盤(pán)點(diǎn)表
人力資源凈需求評(píng)估表
業(yè)務(wù)性的人力資源計(jì)劃
招聘計(jì)劃
升遷計(jì)劃
人員裁減計(jì)劃
員工培訓(xùn)計(jì)劃
組織發(fā)展計(jì)劃
人力資源確保計(jì)劃
生產(chǎn)力提升計(jì)劃
人員招聘流程圖
人員招聘時(shí)主管之工作
填寫(xiě)用人申請(qǐng)單
對(duì)新進(jìn)人員之工作任務(wù)說(shuō)明
訂出甄選之標(biāo)準(zhǔn)
實(shí)地有效的面談
如何搜尋人才
1.媒體信息
2.校園
3.專(zhuān)業(yè)組織
4.人脈介紹
5.網(wǎng)路
6.參加培訓(xùn)
吸引人才方法
1.企業(yè)文化，發(fā)展愿景
2.公司制度，福利待遇
3.工作挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)環(huán)境
4.技術(shù)創(chuàng)新，投資未來(lái)
5.卓越管理，績(jī)效導(dǎo)向
6.鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，善于激勵(lì)
選才的原則
要選擇最適合的人，而非最優(yōu)秀的人
要選擇最適合的人，而非最想要工作的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最低的人
要選擇最適合的人，而非薪水要求最高的人
要選擇敬業(yè)的人，而不是常換工作的人
要選擇有團(tuán)隊(duì)精神的人，而不是單打獨(dú)斗的人
避免選擇太多相似的人，以免組織同質(zhì)性過(guò)高
選擇具有發(fā)展?jié)摿Φ娜?
訂出選才的標(biāo)準(zhǔn)
人格特質(zhì)
專(zhuān)業(yè)知識(shí)
專(zhuān)業(yè)技能
人際技能
工作興趣
工作態(tài)度
其他
面談前的準(zhǔn)備
深入了解任用職位之需求與任用標(biāo)準(zhǔn)
詳讀應(yīng)征者的相關(guān)資料
針對(duì)應(yīng)征者進(jìn)行初步篩選工作
做好面談場(chǎng)地與時(shí)間安排
決定面談方式
準(zhǔn)備面談內(nèi)容與主題
如何進(jìn)行面談
面談應(yīng)達(dá)到的目的
搜集并評(píng)估關(guān)于應(yīng)征者的各項(xiàng)訊息。
了解應(yīng)征者的工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度等，以決定應(yīng)征者是否適合本公司。
幫助應(yīng)征者了解工作與公司的現(xiàn)況與發(fā)展。
讓?xiě)?yīng)征者度公司留下良好印象，以建立企業(yè)形象。
如何結(jié)束面談？
在一次清查是否有遺漏重要問(wèn)題或資料
鼓勵(lì)應(yīng)征者發(fā)問(wèn)或表達(dá)自己意見(jiàn)
對(duì)可能之合適人選，可多加強(qiáng)對(duì)公司之印象
告訴應(yīng)征者下一步將做什么以及通知其是否錄取之方式日期
表達(dá)前來(lái)參加的謝意
選才面談的提問(wèn)方式
探索性的問(wèn)題
行為事例的問(wèn)題
測(cè)試性的問(wèn)題
假設(shè)性的問(wèn)題
比較性的問(wèn)題
自我評(píng)估的問(wèn)題
反應(yīng)式的問(wèn)題
解決難題式的問(wèn)題
詳細(xì)查證的問(wèn)題
面談提問(wèn)（1）～探索性的問(wèn)題
面談提問(wèn)（2）～行為事例的問(wèn)題
面談提問(wèn)（3）～測(cè)試性的問(wèn)題
面談提問(wèn)（4）～假設(shè)性的問(wèn)題
面談提問(wèn)（5）～比較性的問(wèn)題
面談提問(wèn)（6）～自我評(píng)估的問(wèn)題
面談提問(wèn)（7）～反應(yīng)式的問(wèn)題
面談提問(wèn)（8）～解決難題式的問(wèn)題
面談提問(wèn)（9）～詳細(xì)查證的問(wèn)題
面談時(shí)常犯的錯(cuò)誤（1）
第一印象
刻板印象
月暈效果
弦月效果
對(duì)比效應(yīng)
相似效應(yīng)
面談時(shí)常犯的錯(cuò)誤（2）
初始效應(yīng)
趨中效應(yīng)
勿促?zèng)Q定
疏于準(zhǔn)備
既有成見(jiàn)
自己說(shuō)太多
單元4. 用才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
崗位說(shuō)明書(shū)
工作規(guī)范
授權(quán)技巧
目標(biāo)管理
績(jī)效考核
績(jī)效發(fā)展
崗位說(shuō)明書(shū)
主要目的在于列舉員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的事物而不是描述員工所執(zhí)行的任務(wù)
他是崗位責(zé)任的陳述，而不是工作活動(dòng)的說(shuō)明
職責(zé)才是崗位說(shuō)明書(shū)之基礎(chǔ)
崗位說(shuō)明書(shū)（格式）
職稱(chēng)
基本職務(wù)功能
工作關(guān)系
職責(zé)
權(quán)力
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
責(zé)任
職稱(chēng)
組織圖及人事資料中所在之名稱(chēng)
例：收發(fā)室主任、生產(chǎn)領(lǐng)班、地區(qū)銷(xiāo)售代表、采購(gòu)工程師、產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師
基本職務(wù)功能（例）
生產(chǎn)領(lǐng)班
接受生產(chǎn)經(jīng)理的指揮，在指定范圍內(nèi)執(zhí)行監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)完成有效率、安全及獲利之作業(yè)
物料經(jīng)理
負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)、運(yùn)送、儲(chǔ)存，并供應(yīng)生產(chǎn)線索須之所有物料
檔案員
根據(jù)公司既定程序，負(fù)責(zé)適時(shí)正確地將所有文件歸檔
工作關(guān)系
明確界定員工報(bào)告管道、溝通網(wǎng)路，以及與他人接觸的各種關(guān)系。并且包括組織圖中的虛線關(guān)系
列出：直接上司、下屬、平行關(guān)系、公司外部
職責(zé)
是指員工成就可以衡量的領(lǐng)域
例：
準(zhǔn)時(shí)提出部門(mén)工作報(bào)告
及時(shí)合理地答覆顧客訴怨
修理生產(chǎn)線工具及設(shè)備
維持所有設(shè)備之安全作業(yè)
保持存貨平衡并控制進(jìn)料
查核應(yīng)收款項(xiàng)并改正錯(cuò)誤
權(quán)力
界定你授予部屬的權(quán)限，包括：決策制定的極限、預(yù)算支用的范圍以及其他員工的直接監(jiān)督權(quán)限
例：
核準(zhǔn)請(qǐng)假或早退
核準(zhǔn)六百元以下的采購(gòu)申請(qǐng)
部門(mén)人事之懲處及獎(jiǎng)勵(lì)
有關(guān)加薪、晉升及調(diào)職之建議
績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
意指員工達(dá)成工作說(shuō)明書(shū)中主要職責(zé)之程度，也是指員工表現(xiàn)符合上級(jí)要求之程度
包括：達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)的程度、頻率、時(shí)限、準(zhǔn)確度、數(shù)量及容忍犯錯(cuò)范圍
例：符合每日生產(chǎn)計(jì)劃之績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
每日生產(chǎn)件數(shù)不得少于320件
平均損壞率不得高于2%
在必須完工條件下，平均每周加班時(shí)數(shù)不得高于5%
責(zé)任
界定員工應(yīng)負(fù)責(zé)任之范圍
例：生產(chǎn)領(lǐng)班應(yīng)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、員工勤惰、員工流動(dòng)率、成本控制、安全、意外事件等事項(xiàng)向生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)
工作規(guī)范
工作紀(jì)律
工作倫理
作業(yè)流程
管理制度
品格操守
授權(quán)技巧
認(rèn)識(shí)授權(quán)的意義
正確授權(quán)的三個(gè)準(zhǔn)備
工作的四種類(lèi)型
主管有效授權(quán)的技巧
認(rèn)識(shí)授權(quán)的真正意義
授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限
委派部屬職責(zé)
建立正確的工作責(zé)任意識(shí)
授與部屬執(zhí)行工作的權(quán)限
預(yù)算權(quán)限
行政權(quán)限
賞罰權(quán)限
關(guān)系權(quán)限
資訊權(quán)限
委派部屬職責(zé)之內(nèi)容
正確授權(quán)的三個(gè)準(zhǔn)備
對(duì)授權(quán)的正確認(rèn)知
好的管理靠團(tuán)隊(duì)合作來(lái)完成，授權(quán)可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)力
授權(quán)是指用對(duì)人才，發(fā)揮能力
授權(quán)前對(duì)部屬要教導(dǎo)正確觀念
授權(quán)因人而異且因情境而異
授權(quán)是借力使力，成就更大貢獻(xiàn)
管理的新趨勢(shì)
『權(quán)力在組織中有向下分散的趨勢(shì)，而責(zé)任卻有向上集中的傾向』
對(duì)授權(quán)的情緒準(zhǔn)備
不要在壓力太大的狀況下授權(quán)
授權(quán)時(shí)要激勵(lì)部屬充滿干勁
管理負(fù)面情緒
對(duì)授權(quán)的正確心態(tài)
開(kāi)放心胸，分享權(quán)力
授權(quán)并不授責(zé)，本身?yè)?dān)負(fù)責(zé)任感
勇于嘗試之心態(tài)，力求創(chuàng)新
敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)，負(fù)起成敗責(zé)任
做最好打算，最壞的準(zhǔn)備
為什么有些主管不能有效授權(quán)？
工作的四種類(lèi)型
必須授權(quán)的工作
應(yīng)該授權(quán)的工作
可以授權(quán)的工作
不能授權(quán)的工作
掌握授權(quán)的六個(gè)層級(jí)
Level 1. 由主管指揮，僅分派部屬工作
Level 2. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要加強(qiáng)訓(xùn)練其能力
Level 3. 賦予部屬權(quán)責(zé)，有時(shí)要加以觀察及指導(dǎo)
Level 4. 賦予部屬權(quán)責(zé)，但要注意激勵(lì)工作態(tài)度
Level 5. 充分授權(quán)，提示目標(biāo)，要求最終報(bào)告
Level 6. 對(duì)團(tuán)隊(duì)授權(quán)，鼓勵(lì)其自主運(yùn)作
主管有效授權(quán)的技巧
解開(kāi)授權(quán)的障礙
建立授權(quán)負(fù)責(zé)的文化
教導(dǎo)部屬啟發(fā)態(tài)度
有效委派部屬職責(zé)
一對(duì)一面談部屬給予回饋
有效授權(quán)～委派部屬職責(zé)的六步驟
掌握部屬狀況，研擬委派計(jì)畫(huà)
說(shuō)明委派職責(zé)，激發(fā)工作意愿
傾聽(tīng)部屬反應(yīng)，排除抗拒因素
觀察工作進(jìn)展，提供經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)
聽(tīng)取部屬報(bào)告，給予肯定贊賞
了解部屬缺失，適時(shí)更正協(xié)助
探討： 委派職責(zé)時(shí)，部屬可能出現(xiàn)的抗拒因素
工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān)
認(rèn)為工作沒(méi)有重要感
缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足
擔(dān)心自己能力不足
與同事比較，心理不平衡
……
目標(biāo)管理的意義
對(duì)目標(biāo)管理的觀念突破
1.被動(dòng)接受
2.保守性目標(biāo)
3.短期性
4.似工作上的仆人
5.硬性不變目標(biāo)
6.壓迫手段
7.用危機(jī)感驅(qū)動(dòng)
8.照上司意思做
9.有形績(jī)效
10.他人給的壓力
1.主動(dòng)開(kāi)創(chuàng)
2.挑戰(zhàn)性目標(biāo)(Stretch)
3.前瞻性
4.做工作上的主人
5.彈性變動(dòng)目標(biāo)
6.激勵(lì)手段
7.用成就感驅(qū)動(dòng)
8.給部屬自主思考
9.兼顧有形無(wú)形績(jī)效
10.自主性承諾
目標(biāo)設(shè)定之展開(kāi)
目標(biāo)設(shè)定過(guò)程
設(shè)定目標(biāo)的SMART原則
S (Specific) 具體明確的
M (Measurable) 能夠衡量的
A (Achievable) 可以達(dá)到的
R (Relevant) 相互關(guān)連的
T (Time-Bound) 設(shè)定期限的
具體明確的原則（ Specific ）
WHAT 重點(diǎn)項(xiàng)目
WHY 為什么做
WHEN 何時(shí)完成
WHO 誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)
WHERE 在哪里做
HOW 如何做
HOW MUCH 做多少
能夠衡量的原則（Measurable）
運(yùn)用數(shù)字加以量化
營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)、費(fèi)用、成本
期限、次數(shù)、天數(shù)、速度
良品率、不良率、回收率
將不易衡量對(duì)象予以量化
客戶滿意度、員工士氣、公司形象
利用流程展開(kāi)之步驟，衡量各階段之檢核點(diǎn)
可以達(dá)到的原則（Achievable）
依照本身的能力條件
依據(jù)內(nèi)外部可用資源
依據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的情勢(shì)
區(qū)分階段按步實(shí)施
相互關(guān)連的原則（ Relevant ）
公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)相連結(jié)
由上而下設(shè)定目標(biāo)
由外而內(nèi)設(shè)定目標(biāo)
由大而小設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)彼此不沖突
可運(yùn)用系統(tǒng)圖法展開(kāi)目標(biāo)
善用系統(tǒng)圖法展開(kāi)目標(biāo)
設(shè)定期限的原則（ Time Bound ）
設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限
在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程，設(shè)定中間檢核點(diǎn)
強(qiáng)調(diào)行動(dòng)速度與反應(yīng)時(shí)間
依不同期間設(shè)定階段性目標(biāo)
(年度、月份、周別、每日目標(biāo))
目標(biāo)設(shè)定的簡(jiǎn)單公式
什么是KPI（主要績(jī)效指標(biāo)）
KPI是Key Performance Indicator之簡(jiǎn)稱(chēng)
KPI是將績(jī)效區(qū)分不同的領(lǐng)域，例如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、顧客服務(wù)…等
要具體描述KPI，例如：新產(chǎn)品上市速度、月產(chǎn)量、交貨準(zhǔn)確率、品質(zhì)不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動(dòng)率…等
如何訂定KPI數(shù)值
從整體目標(biāo)及上司要求來(lái)決定
從可行性分析來(lái)規(guī)劃
參考過(guò)去的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)
考量部門(mén)間的協(xié)調(diào)合作程度
積極展現(xiàn)企圖心
建立可衡量的基準(zhǔn)值
定出主要績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）
KPI
‧開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目
‧達(dá)成營(yíng)業(yè)收入
‧減少品質(zhì)不良率
‧改善生產(chǎn)流程
‧降低顧客抱怨次數(shù)
‧提升顧客服務(wù)技能
‧減少人事流動(dòng)率
目標(biāo)制定表(例)
部門(mén)目標(biāo)展開(kāi)表
員工年度工作目標(biāo)表
績(jī)效考核之目的
了解員工的表現(xiàn)
找出工作的問(wèn)題
溝通認(rèn)知的差距
發(fā)覺(jué)員工的能力需求
給予員工回饋及肯定
績(jī)效考核四步驟
Step 1 ~ 整合績(jī)效記錄
Step 2 ~ 初步績(jī)效考評(píng)
Step 3 ~ 進(jìn)行績(jī)效面談
Step 4 ~ 調(diào)整績(jī)效考評(píng)
Step 1 ~ 整合績(jī)效記錄
現(xiàn)場(chǎng)觀察記錄員工之表現(xiàn)
匯總期間的工作報(bào)告
工作會(huì)議記錄及跟進(jìn)結(jié)果
現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)了解其他工作伙伴之觀點(diǎn)
員工自填目標(biāo)達(dá)成及計(jì)劃執(zhí)行報(bào)告
Step 2 ~ 初步績(jī)效考評(píng)
分析員工績(jī)效表現(xiàn)(優(yōu)缺點(diǎn))

采取適當(dāng)?shù)目己朔椒?

避免績(jī)效考核之偏差
Step 3 ~ 進(jìn)行績(jī)效面談
績(jī)效面談流程
績(jī)效面談前之準(zhǔn)備
績(jī)效面談前提示
績(jī)效面談應(yīng)避免事項(xiàng)
Step 4 ~ 調(diào)整績(jī)效考評(píng)
依據(jù)面談結(jié)果及上司之觀點(diǎn)做全盤(pán)考量
將部門(mén)內(nèi)同仁之考評(píng)結(jié)果做整合思考
依考核名額分配基準(zhǔn)做調(diào)整
考量組織發(fā)展需要個(gè)人能力發(fā)展
回饋告知員工考評(píng)結(jié)果及提示今后努力之方向
績(jī)效考核的各種方法
1.尺度評(píng)量法 (Rating)
2.排序評(píng)量法 (Ranking)
3.關(guān)鍵事件法 (Critical Incidents)
4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
5.目標(biāo)管理法 (MBO)
6.評(píng)鑒中心法 (Assessment Center)
7.自我評(píng)核法 (Self Evaluation)
1.尺度評(píng)量法 (Rating)
意義
評(píng)估者根據(jù)表格上的評(píng)估因素，分別用ABCDE或1.2.3.4.5.等級(jí)，對(duì)被評(píng)估者加以評(píng)分，然后將各項(xiàng)分?jǐn)?shù)加總。
★優(yōu)點(diǎn)
　 1.設(shè)計(jì)簡(jiǎn)便，既經(jīng)濟(jì)又易了解
　 2.評(píng)分時(shí)有較明確的范圍可遵循
3.最后評(píng)定采計(jì)算方式，較公允與準(zhǔn)確
★缺點(diǎn)
1.評(píng)估者易受其主觀格式所限定，難以表示真實(shí)意見(jiàn)
2.各項(xiàng)因素的采用，很難完全適合受評(píng)估者的工作特性
3.每個(gè)人對(duì)各項(xiàng)考績(jī)向度的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)可能不同，所以評(píng)估評(píng)定
上易有爭(zhēng)議


2.排序評(píng)量法 (Ranking)
意義
將全部受考核者的工作狀況依不同的評(píng)估向度，分別列出其等級(jí)，再依序位之高低訂其成績(jī)優(yōu)劣
★優(yōu)點(diǎn)
　1.概念清楚簡(jiǎn)單
　 2.避免月暈偏差
★缺點(diǎn)
1.因?yàn)橐粋€(gè)人在比較時(shí)，很難會(huì)同時(shí)考慮到所有受評(píng)估
者之間的差異情況
2.評(píng)估過(guò)程中，易受接近偏差的影響


3.關(guān)鍵事件法 (Critical Incidents)
意義
所謂關(guān)鍵事件法即由評(píng)估者將受評(píng)估者平日工作中各種不同的重要或特殊事件，記錄于受評(píng)估者的資料卡上，年度評(píng)估時(shí)再以重要事例量表對(duì)照，確定員工表現(xiàn)。關(guān)鍵事件法最大的作用在于工作發(fā)展。因?yàn)橥高^(guò)評(píng)估的結(jié)果，考核者與受評(píng)估者可以清楚地知道哪些部份需要特別加強(qiáng)
★優(yōu)點(diǎn)
　1.給予員工與工作有關(guān)的回饋
2.將具體的事實(shí)提供給主管作為輔導(dǎo)員工的參考
★缺點(diǎn)
1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個(gè)重要事
例的好壞。這個(gè)工作往往需要花費(fèi)很多時(shí)間
2.主管平時(shí)就要針對(duì)員工表現(xiàn)加以記錄，因此主管日常
業(yè)務(wù)中，花費(fèi)在評(píng)估的時(shí)間可能就會(huì)提高

4.行為定錨法 (Behavior Anchor Rating)
‧意義
行為定錨法系在量化的績(jī)效尺度上，加注敘述性的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，因而間具有關(guān)鍵事件法與評(píng)估尺度法的優(yōu)點(diǎn)。行為定錨法發(fā)展的步驟有五:1.首先產(chǎn)生特殊事例2.發(fā)展績(jī)效構(gòu)面3.重新分派事例4.決定各事例的得分尺度5.發(fā)展最后的量表需要特別加強(qiáng)
★優(yōu)點(diǎn)
1.尺度更正確
2.標(biāo)準(zhǔn)更明確
3.可以提供具體的回饋
4.有系統(tǒng)地將重要事例分成各個(gè)構(gòu)面，可使構(gòu)面彼此之間
更為獨(dú)立
5.使用行為定錨法時(shí)不同的評(píng)估者對(duì)同一員工的評(píng)估較能
得到大致相同的結(jié)果，故行為定?法較為一致可靠
★缺點(diǎn)
1.量表的發(fā)展需要搜集很多重要事例并判斷各個(gè)重要事例的好
壞。這個(gè)工作往往需要花費(fèi)很多時(shí)間
2.主管平時(shí)就要針對(duì)員工表現(xiàn)加以記錄，此主管日常業(yè)務(wù)中，花
費(fèi)在評(píng)估的時(shí)間可就會(huì)提高

5.目標(biāo)管理法 (MBO)
意義
目標(biāo)管理法是指部屬根據(jù)上級(jí)主管所要求的工作項(xiàng)目，就本身的權(quán)責(zé)范圍內(nèi)與上級(jí)主管以溝通方式共同訂定在一定期間內(nèi)的工作范圍、步驟以及衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)
★優(yōu)點(diǎn)
1.以目標(biāo)管理激勵(lì)員工工作表現(xiàn)
2.績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確，員工表現(xiàn)達(dá)到目標(biāo)即表現(xiàn)佳，未
達(dá)目標(biāo)即表現(xiàn)皆待加強(qiáng)
★缺點(diǎn)
1.目標(biāo)訂定的難度掌握不易
2.目標(biāo)達(dá)成有時(shí)會(huì)受到外在環(huán)境的影響

目標(biāo)管理法（MBO）
6.評(píng)鑒中心法 (Assessment Center)
意義
評(píng)鑒中心法是將很多評(píng)估中在一處辦公作業(yè)場(chǎng)所以外的地點(diǎn)，在一段期間內(nèi)，運(yùn)用各種方法，對(duì)每一位受評(píng)估者進(jìn)行各種不同的測(cè)驗(yàn)與活動(dòng)。借以對(duì)受評(píng)估者未來(lái)的潛力發(fā)展做一客觀的分析，其結(jié)果對(duì)于人力規(guī)劃及升遷決策有很大的參考價(jià)值，使得每一個(gè)人都能達(dá)到其能力與責(zé)任適當(dāng)?shù)呐浜?，達(dá)到組織的最大效率與效能
★優(yōu)點(diǎn)
1.采用多位評(píng)估者，評(píng)估的結(jié)果可以較為客觀、正確
2.采用多種方法，可以從不同的角度，了解員工的發(fā)展?jié)摿?
★缺點(diǎn)
1.工具的選擇或活動(dòng)的設(shè)計(jì)較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力
2.花費(fèi)昂貴，一些中小企業(yè)可能負(fù)擔(dān)不起

7.自我評(píng)核法 (Self Evaluation)
意義
自我評(píng)估法乃是讓員工對(duì)于自己能力和潛力設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)，自我要求，自我發(fā)展的方法
★優(yōu)點(diǎn)
1.當(dāng)員工對(duì)自己做評(píng)估時(shí)，可能會(huì)降低自我防衛(wèi)的行為，
可以更了解自己的不足，而予以加補(bǔ)充，自我啟發(fā)
2.決定自己要加強(qiáng)的部份，有助于個(gè)人未來(lái)目標(biāo)之改進(jìn)
★缺點(diǎn)
1.員工在自我評(píng)估時(shí)，易自我膨脹及有盲點(diǎn)


績(jī)效考核時(shí)常見(jiàn)的偏差
1.月暈偏差
2.邏輯偏差
3.對(duì)比偏差
4.近時(shí)偏差
5.寬松偏差
6.嚴(yán)苛偏差
7.趨中偏差
1.月暈偏差
狀況說(shuō)明
「部份性的印象影響全體」正是「月暈偏差」者在考核時(shí)最佳的寫(xiě)照。所謂的「月暈偏差」是評(píng)估者僅以員工表現(xiàn)中某一向度就形成「整體感覺(jué)」。而評(píng)估者以此「整體感覺(jué)」(對(duì)特定員工所抱持的整體證向或負(fù)向態(tài)度)擴(kuò)展到對(duì)這名員工的所有評(píng)估上。即犯「月暈偏差」的評(píng)估者無(wú)法區(qū)分員工工作表現(xiàn)中的各個(gè)向度
改善方法
1.設(shè)定各種不同的著眼點(diǎn)，實(shí)施從各種角度進(jìn)行所謂
「分析評(píng)定」。
2.要徹底與評(píng)估準(zhǔn)做對(duì)比。
3.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄。
2.邏輯偏差
狀況說(shuō)明
所謂的「邏輯偏差」是指當(dāng)評(píng)估者順著評(píng)定向度逐一進(jìn)行評(píng)量到某項(xiàng)評(píng)定因素正要評(píng)估時(shí)，突然向起前面也有類(lèi)似的向度，認(rèn)為這一個(gè)向度若與該相似的向度有太大的差異就沒(méi)有道理，所以便對(duì)兩項(xiàng)評(píng)定向度做成類(lèi)似的評(píng)量。在這種情況下，考核向度的解釋變成了問(wèn)題，而真正要緊的被評(píng)估者卻被丟在一邊
改善方法
1.要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比，不要用「自以為是」的頭
腦來(lái)分析
2.徹底相信「事實(shí)資料」
3.了解人與人的行為有時(shí)不能以道理來(lái)說(shuō)明。相反地，有時(shí)
乍看矛盾的行動(dòng)，卻是事實(shí)
3.對(duì)比偏差
狀況說(shuō)明
有些主管往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)部屬。在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬是消極的；而專(zhuān)業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)為部屬對(duì)于專(zhuān)業(yè)都沒(méi)什么概念。但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)部屬而言卻不甚公平
改善方法
1.了解自己與部屬是不同的個(gè)人
2.要正確地表示對(duì)每一個(gè)部屬所期待的水準(zhǔn)
3.不要過(guò)度自信，應(yīng)積極培養(yǎng)有彈性的心態(tài)
4.近時(shí)偏差
狀況說(shuō)明
通常，考核的對(duì)象間平均大概是六個(gè)月，但是拿來(lái)作為評(píng)價(jià)參考的情報(bào)大多數(shù)是接近評(píng)估時(shí)的一些訊息。如果在這個(gè)時(shí)候，部屬剛有一項(xiàng)很特殊表現(xiàn)的話，主管就很容易將這個(gè)訊息給予較重比例的評(píng)價(jià)。這樣的偏差，就稱(chēng)之為「近時(shí)偏差」。
改善方法
1.徹底地針對(duì)被評(píng)估者全期表現(xiàn)做全盤(pán)性的評(píng)量，在
日常就要勤于收集資料。
2.平常若有觀察到被評(píng)估者的特殊表現(xiàn)，切記要以書(shū)
面記錄下來(lái)。
3.進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要重新依每個(gè)評(píng)估向度逐一檢視。
5.寬松偏差
狀況說(shuō)明
評(píng)估者在評(píng)量過(guò)程中犯下寬大為懷的錯(cuò)誤稱(chēng)之為「寬松偏差」。寬松的評(píng)估者所給的分?jǐn)?shù)，往往高于員工的實(shí)能力水準(zhǔn)。
改善方法
1.以具體事實(shí)為根據(jù)
2.徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」
3.評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入寬大
化的陷阱之中
6.嚴(yán)苛偏差
狀況說(shuō)明
與「寬松偏差」相反，評(píng)估者在評(píng)量過(guò)程中過(guò)于嚴(yán)厲則稱(chēng)之為「嚴(yán)苛偏差」。 「嚴(yán)厲的評(píng)估者所給的評(píng)估成績(jī)，往往會(huì)低于員工真實(shí)的能力水準(zhǔn)。
改善方法
1.以具體事實(shí)為根據(jù)
2.徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)照，執(zhí)行所謂的「絕對(duì)評(píng)價(jià)」
3.評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)，要不斷地留意有無(wú)陷入嚴(yán)
苛化的陷阱之中
7.趨中偏差
狀況說(shuō)明
所謂的「趨中偏差」意指考核者不愿意給予工極端的分?jǐn)?shù)。因此，在這些評(píng)估者的眼中，每個(gè)人都是表現(xiàn)平平。尤其是在評(píng)估者對(duì)所欲評(píng)量的工作表現(xiàn)向度不是很熟悉時(shí)，就更容易發(fā)生這種錯(cuò)誤。
改善方法
1.日常工作期間要密切地與部屬接觸、觀察并做記錄
2.要徹底與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)做對(duì)比
3.要認(rèn)真地執(zhí)行對(duì)部屬的指導(dǎo)、培養(yǎng)工作
績(jī)效面談之流程
Step1. 良好氣氛開(kāi)場(chǎng)
Step2. 進(jìn)入主題
Step3. 告知考核結(jié)果
Step4. 主管傾聽(tīng)部屬自述
Step5. 探討溝通
Step6. 設(shè)定下期工作目標(biāo)
Step7. 雙方面談內(nèi)容
Step8. 結(jié)束面談
Step9. 整理面談?dòng)涗?
面談?dòng)涗洷?
績(jī)效面談前的準(zhǔn)備
1.績(jī)效考核表事前填寫(xiě)完成
2.收集完備的績(jī)效或問(wèn)題事實(shí)
3.選擇適當(dāng)?shù)拿嬲劦攸c(diǎn)與時(shí)間
4.預(yù)估部屬可能出現(xiàn)的負(fù)面情緒及因應(yīng)對(duì)策
如何進(jìn)行工作績(jī)效面談Do's for Appraisal Interview
單獨(dú)面談，避免干擾
良好氣氛，切入主題
表達(dá)你的看法、建議
實(shí)際工作，就事論事
注意員工想表達(dá)內(nèi)容
提供員工開(kāi)放的空間
績(jī)效面談應(yīng)避免事項(xiàng)Dont's for Appraisal Interview
不當(dāng)或故意的幽默
為考核的結(jié)果抱歉
對(duì)員工做人身攻擊
激動(dòng)的情緒化反映
答應(yīng)你做不到的事
評(píng)估面談進(jìn)行太久
與其他員工做比較
績(jī)效發(fā)展之意義
從現(xiàn)在出發(fā)到未來(lái)，員工績(jī)效如何透過(guò)指導(dǎo)、激勵(lì)、學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)來(lái)達(dá)到未來(lái)期望的績(jī)效
績(jī)效發(fā)展
績(jī)效發(fā)展
‧績(jī)效追踨

‧績(jī)效輔導(dǎo)
案例研討
績(jī)效追蹤
與員工進(jìn)行目標(biāo)溝通

設(shè)定中間檢核點(diǎn)

目標(biāo)修正之討論

績(jī)效障礙之發(fā)現(xiàn)
案例研討
績(jī)效輔導(dǎo)
對(duì)員工之肯定與激勵(lì)
激發(fā)員工斗志
對(duì)員工能力之指導(dǎo)
對(duì)績(jī)效瓶頸之協(xié)助
協(xié)助員工建立積極心態(tài)
案例研討（１）
有關(guān)績(jī)效之資料與數(shù)據(jù)不完整時(shí)，
該怎么辦？

案例研討（２）
員工與主管對(duì)績(jī)效之看法不一致，
并抱怨不公平時(shí)，該怎么辦？

單元5. 育才管理實(shí)務(wù)運(yùn)作
培訓(xùn)需求診斷
培訓(xùn)計(jì)劃擬定
培訓(xùn)管理實(shí)務(wù)
部屬指導(dǎo)技巧(OJT)
個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)
學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)
企業(yè)培育人才的五個(gè)途徑
五種人才培育之途徑
從訓(xùn)練轉(zhuǎn)型為績(jī)效導(dǎo)向
教育訓(xùn)練之目的
建立訓(xùn)練之正確觀念
訓(xùn)練部屬是主管的責(zé)任
接受訓(xùn)練是部屬應(yīng)盡的義務(wù)
人才之訓(xùn)練是整體性、持久性計(jì)劃
訓(xùn)練要重視工作實(shí)務(wù)之運(yùn)用
主管應(yīng)盡全力教導(dǎo)部屬
訓(xùn)練是要花錢(qián)與花時(shí)間的
工作現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練(OJT)是整體訓(xùn)練中最重要的部份
訓(xùn)練要能符合需求，以提升績(jī)效為目的
教育訓(xùn)練要以價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向取代功能活動(dòng)導(dǎo)向
培訓(xùn)的ADDIE流程
訓(xùn)練的三大領(lǐng)域
OFF-JT (集中訓(xùn)練；OFF Job Training)
OJT （工作現(xiàn)場(chǎng)訓(xùn)練；ON Job Training）
SDP （自我啟發(fā)；Self Development Program）
教育訓(xùn)練體系范例
訓(xùn)練藍(lán)圖之例～基層主管

直線管理者的人力資源管理 (ppt)