執(zhí)行EXECUTION(ppt)
執(zhí)行 EXECUTION
沒有執(zhí)行力，哪有競(jìng)爭(zhēng)力

根據(jù)筆者的觀察，一間企業(yè)的成功，
30%靠策略，
40%靠執(zhí)行力，
其它30%呢?當(dāng)然就是運(yùn)氣。
運(yùn)氣無法教，但策略和執(zhí)行力卻可以言傳。
good idea
v正如作者包熙迪所說:「當(dāng)你知道如何去完成你的絕妙點(diǎn)子，它才是一個(gè)good idea」。

執(zhí)行力不彰
v許多策略計(jì)劃在實(shí)行后成效不彰，往往是執(zhí)行方面出了問題。
v我這個(gè)人做事一向有始有終，所以每當(dāng)計(jì)劃停滯不前時(shí)，我就會(huì)拿起電話，詢問負(fù)責(zé)的主管:「發(fā)生了什么事?」長(zhǎng)期下來，我觀察到相同的模式，從而領(lǐng)悟到關(guān)鍵問題在于執(zhí)行。

在執(zhí)行的過程中，一切都會(huì)變得明確起來，你會(huì)更看清楚產(chǎn)業(yè)界的全貌。
第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí) 之間的巨大鴻溝
領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗
v僅在二000年這一年間，《財(cái)富》(Fortune)五百大的前兩百家公司中，就有四十位執(zhí)行官遭到開革或被迫辭職。
v最具影響力的美國(guó)企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什么地方出了差錯(cuò)。這樣的趨勢(shì)延續(xù)到二00一年，顯然二00二年也未見扭轉(zhuǎn)。

變革與執(zhí)行
v現(xiàn)在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什么革命、再發(fā)明、量子變革(quantum change)、突破性思考、大膽的目標(biāo)、學(xué)習(xí)型組織(learning organizations)等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎么偉大的想法，若不能轉(zhuǎn)換為具體的行動(dòng)步驟，就等于毫無意義可言。
v少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會(huì)帶來價(jià)值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會(huì)半途而廢。
v這樣的改變反而使情況惡化，因?yàn)殡S之而來的失敗會(huì)虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。

執(zhí)行三關(guān)鍵
v要了解執(zhí)行的意義，必須謹(jǐn)記三項(xiàng)關(guān)鍵要點(diǎn):
1.執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。
2.執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。
3.執(zhí)行必須成為組織文化的核心成分。

執(zhí)行是一種紀(jì)律
v執(zhí)行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據(jù)。因?yàn)槲词孪群饬拷M織的執(zhí)行能力，就不可能規(guī)劃出象樣的策略。
v執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)靥接憽溉绾巍古c「是什么」、提出質(zhì)疑、不厭其煩地追蹤進(jìn)度、確保權(quán)責(zé)分明。
v流程中包含對(duì)企業(yè)環(huán)境提出假設(shè)、評(píng)估組織能力、把策略、營(yíng)運(yùn)以及預(yù)定執(zhí)行策略的人員連結(jié)起來，讓這些人員能和各項(xiàng)執(zhí)行紀(jì)律同步運(yùn)作，并將報(bào)酬與成效連結(jié)在一起。

欠缺執(zhí)行力的基本原因
v執(zhí)行就是以有系統(tǒng)的方式，讓自己能一直認(rèn)清現(xiàn)實(shí)狀況并據(jù)以采取行動(dòng)。
v大多數(shù)公司欠缺執(zhí)行力的基本原因，在于不能好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

人員流程
v當(dāng)公司運(yùn)作順利時(shí)，我會(huì)花20%的時(shí)間在人員流程上；而在組織進(jìn)行重整時(shí)，這個(gè)比重會(huì)提高到40%。
v在此所談的并非面試應(yīng)征者或挑選員工，而是真正去了解員工。
v我到工廠視察時(shí)，會(huì)先花半個(gè)鐘頭和經(jīng)理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現(xiàn)優(yōu)異，誰又需要協(xié)助。
v接下來，我會(huì)和全體員工開會(huì)，傾聽他們的發(fā)言。會(huì)后，我會(huì)坐下來談?wù)勎覍?duì)全體員工的觀感，并且寫一封正式信函，確認(rèn)會(huì)議中達(dá)成的協(xié)議事項(xiàng)。我評(píng)鑒員工的表現(xiàn)，不只限于公司的正式考核，而是每年會(huì)有二到三次。

第二章 甩開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵
每個(gè)偉大的成功者對(duì)執(zhí)行都具有天生本能，他們常會(huì)說:「除非我能實(shí)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃，否則它一點(diǎn)意義也沒有」這類的話。
第三章 執(zhí)行者的七大重要行為
七大重要行為
v負(fù)責(zé)執(zhí)行的人究竟該做些什么?如何才能避免事必躬親，卻仍對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的細(xì)節(jié)了若指掌?以下所列的七大重要行為，構(gòu)成了奠定執(zhí)行能力不可或缺的第一塊基石：
1.了解你的企業(yè)與員工
2.實(shí)事求是
3.設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)
4.后續(xù)追蹤
5.論功行賞
6.傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力
7.了解自我


了解你的企業(yè)與員工
V執(zhí)行者人必須時(shí)時(shí)以企業(yè)為念。
v在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，執(zhí)行者往往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié)。
v這些執(zhí)行者人并未實(shí)際參與行動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)不夠投入，因此無法掌握全貌，與客戶之間也難免產(chǎn)生隔閡。

查訪真相
v當(dāng)你查訪真相之際，不但自己可以學(xué)到東西，員工也同樣可以學(xué)到東西，雙方都能從對(duì)話中受益。

激辯之后
v假設(shè)你和某人爭(zhēng)辯激烈，彼此都不認(rèn)同對(duì)方的想法，可是，最后你們還是妥協(xié)出解決方案。
v事后你可以寫一封短箋給對(duì)方，「昨天在討論貴單位的發(fā)展方案時(shí)，我們之間的辯論十分精采。感謝您勇于陳述自己的觀點(diǎn)，由于你的坦白和堅(jiān)持，我們才能面對(duì)真相?！?
v經(jīng)過一場(chǎng)激辯之后，你不帶一絲怒氣回家，當(dāng)然也希望對(duì)方不要放在心上。
v這樣的做法可以提升員工理智討論重大議題的能力，輸贏并不重要。事實(shí)上，能經(jīng)過討論而找出解決方案，本身就十分具有正面意義。

實(shí)事求是
v實(shí)事求是乃是執(zhí)行的核心所在，然而許多企業(yè)里卻充斥著回避或隱瞞實(shí)情的員工。
v為何如此？實(shí)事求是讓日子難過，所以他們不愿意打開潘朵拉的盒子，讓無情的事實(shí)暴光。
v他們不是想遮掩錯(cuò)誤，就是不愿直截了當(dāng)承認(rèn)自己目前還沒有解決方案，想藉拖延時(shí)間來找出一些對(duì)策。他們不愿意和別人正面對(duì)立。
v沒有人喜歡第一個(gè)宣布?jí)南?，成為受攻擊的炮灰，或是被視為愛挑釁上司的麻煩制造者?

設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)
v有執(zhí)行力的人會(huì)將焦點(diǎn)集中于少數(shù)幾項(xiàng)應(yīng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家部能清楚掌握，為什么重點(diǎn)項(xiàng)日不能多:
1.第一：任何曾經(jīng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道下過一番工天者都能看出，專注于三到四個(gè)執(zhí)行重點(diǎn)，才能讓企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成行效。
2.第二，現(xiàn)代企某組織架構(gòu)下的員工，若要順利完成工作，必須清楚地了解事情的先后順序?，F(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)，譬如矩陣型組織，決策權(quán)分散、不相統(tǒng)屬，以致于各層級(jí)的員工常要進(jìn)行無休止的取舍與妥協(xié)，才能使計(jì)劃順利完成。大家不但競(jìng)相爭(zhēng)奪資源，也常有扯不清的決策權(quán)與工作關(guān)系的問題。若是未能事先考慮周詳、并設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，員工常會(huì)因你爭(zhēng)我奪而讓計(jì)劃停滯。

優(yōu)先級(jí)一定不能多
v一個(gè)執(zhí)行者若是說：「我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。」
v表示他根本不進(jìn)入狀況----連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。
v執(zhí)行者列出的目標(biāo)與優(yōu)先級(jí)一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利項(xiàng)目整體效能的提升。

力求簡(jiǎn)化
v除了制定明確的目標(biāo)外，執(zhí)行者還得在各方面力求簡(jiǎn)化。
v有執(zhí)行力的人通常都言簡(jiǎn)意骸，說話不拐彎抹角也不虛偽矯飾，只是直陳己見。
v他們知道該如何化繁為簡(jiǎn)，好讓別人容易了解、評(píng)估并且展開實(shí)際行動(dòng)，所以他們的話語常能成為眾所遵循的常規(guī)。

后續(xù)追蹤
即使有了簡(jiǎn)單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。
企業(yè)中有不少計(jì)劃，都是因?yàn)椴荒茇瀼睾罄m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。

即使有了明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也沒有用。
傳授經(jīng)驗(yàn)的技巧首重發(fā)問的藝術(shù)。提出一針見血的問題，能迫使受教者去思考、反省與發(fā)現(xiàn)。
傳授指導(dǎo)之責(zé)
別忘了，80%的學(xué)習(xí)來自課堂之外。
企業(yè)中的每位主管與領(lǐng)班都應(yīng)該身負(fù)傳授指導(dǎo)之責(zé)；
至于正式的訓(xùn)練課程，則應(yīng)該讓員工學(xué)習(xí)工作中要用到的各種方法。

情緒韌性一
在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，堅(jiān)強(qiáng)的性格更是不可或缺。
缺乏所謂的「情緒韌性」(emotional fortitude)，你無法誠(chéng)實(shí)面對(duì)自己、企業(yè)以及組織的真象，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評(píng)量資料。
你無法容忍其他人有多元的觀點(diǎn)、思想與成長(zhǎng)背景，殊不知這正是使組織免于故步自封所必需的條件。
如果達(dá)不到以上要求，你就不可能有很高的執(zhí)行力。

情緒韌性二
情緒韌性來自自我反省與自我控制，它也是人際關(guān)系的基礎(chǔ)所在。
優(yōu)秀的執(zhí)行者能不斷省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)，更會(huì)從與人相處中了解自己，從而增強(qiáng)優(yōu)點(diǎn)，改正缺點(diǎn)。

情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì):
v真誠(chéng)
v自我了解
v自我掌控
v謙虛

真誠(chéng)
真誠(chéng)(Authenticity):這是一個(gè)心理學(xué)上的用語，涵意十分易懂，就是真實(shí)、不虛偽。表里一致，不戴上偽裝的面具;誠(chéng)于中而形于外，心口如一。唯有真誠(chéng)的人才能使人信賴，偽裝者的面具總有一天會(huì)被拆穿。
不論你口頭上如何宣揚(yáng)你的風(fēng)格，其他人還是默默觀察你的實(shí)際作為。一旦察覺你言行不一，最優(yōu)秀的員工會(huì)對(duì)你失去信心，而最劣質(zhì)的一群人則會(huì)有樣學(xué)樣，剩下的大部分員工只好在勾心斗角的工作環(huán)境中尋求自保之道。

自我了解
v「了解自己」是非常古老的箴言，也是能否做到真誠(chéng)無欺的核心所在。
v唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長(zhǎng)處，避免受限于自身的弱點(diǎn)。
v你要能明白本身行為的盲點(diǎn)與情緒的障礙，并且有因應(yīng)之道----截人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短。
v自我了解讓你不論成功或失敗都能從中學(xué)習(xí)，不斷充實(shí)成長(zhǎng)。

自我掌控
自我掌控是建立真正自信心的關(guān)鍵所在。
自信心良好的人在對(duì)話時(shí)最能發(fā)揮貢獻(xiàn)。
內(nèi)在的安全感使他們自有一套面對(duì)不熟悉的事物的方法，并能擬定出相關(guān)的必要行動(dòng)。
他們知道自己并非萬能，所以時(shí)時(shí)保持求知欲，并且鼓勵(lì)能激發(fā)出相反觀點(diǎn)的討論，創(chuàng)造相互學(xué)習(xí)的工作氣氛。
他們敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，喜歡任用比自己聰明的人。

謙虛
個(gè)人愈能克制自我，就愈能以實(shí)事求是的態(tài)度面對(duì)問題。
你了解自己并非無所不知，學(xué)會(huì)如何聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時(shí)刻都可能成為你學(xué)習(xí)的對(duì)象。
你不會(huì)因驕傲而不去廣納信息以尋求最佳方案，也不會(huì)獨(dú)占功勞而拒絕與他人分享榮耀。謙虛能使你坦承錯(cuò)誤。

留心看待經(jīng)驗(yàn)
v最根本的學(xué)習(xí)之道來自留心看待經(jīng)驗(yàn)。
v工作時(shí)如果能記取自己以往的經(jīng)驗(yàn)，或是接受他人經(jīng)驗(yàn)的傳授，都能協(xié)助排除心理障礙，強(qiáng)化情緒韌性。
v有時(shí)候，我們可以由觀察別人的行為而得到領(lǐng)悟，你會(huì)發(fā)覺自己似乎也有同樣的毛病待糾正。

第四章 改變文化，讓項(xiàng)目動(dòng)起來
軟硬兼施
單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)項(xiàng)目只能達(dá)到一定程度的影響。
一如計(jì)算機(jī)未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o功用;組織的硬件(策略與結(jié)構(gòu))如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。

如何變革成功
v我們的基本思維很簡(jiǎn)單：唯有以執(zhí)行為標(biāo)的，文化變革才能成真。
v首先，必須清楚地告知其他人你希望獲得什么成果。
v其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)；而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。
v如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。

光是思考， 不會(huì)找到新的行動(dòng)方式; 要行動(dòng)， 才能找到新的思考方式。  
要展開強(qiáng)力的對(duì)話
沒有強(qiáng)力的對(duì)話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。
因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事實(shí)浮現(xiàn)出來，而且能讓組織在搜集與理解資料，乃至整理資料以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。
強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。
最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。

強(qiáng)力的對(duì)話--開放的胸襟
v要開始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。
v大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂于傾聽各方的意見，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。

強(qiáng)力的對(duì)話--真理高于和諧
v在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。
v許多人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。
v當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下：主要的領(lǐng)導(dǎo)離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。
v有句格言值得牢記:「真理高于和諧。」坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，自白耗費(fèi)大家的精力。

強(qiáng)力的對(duì)話--不拘形式
要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是韋爾奇常掛在嘴邊的話。
形式會(huì)壓抑對(duì)話，不拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。
正式的交談或演示文稿缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟竺考陆砸研沃T文字，早已拍板定案。
不拘形式的對(duì)話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。
會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好的構(gòu)想。
不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無懼于當(dāng)著同事、老板與部屬的面去進(jìn)行冒險(xiǎn)。
不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來突破性的發(fā)展。

后續(xù)追蹤
V 后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。
V 執(zhí)行力良好的執(zhí)行者都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以
確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，
并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問題，
同時(shí)也能厘清各項(xiàng)貝體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。
如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。

后續(xù)追蹤---結(jié)束會(huì)議前
v結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，
1.包括誰該負(fù)責(zé)、
2.時(shí)間與方法如何、
3.會(huì)運(yùn)用到哪些資源，
4.還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。
v想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融入組織，成為組織不可分割的一部分為止。
如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。
第七章 策略流程： 與人員流程、營(yíng)運(yùn)流程連結(jié)
很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)畫流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。
當(dāng)今的策略計(jì)劃必須是一個(gè)行動(dòng)方案，可供執(zhí)行者具體達(dá)成其企業(yè)目標(biāo)。
制定策略之問
v在制定策略時(shí)，執(zhí)行者必須自問，
組織是否有能力做到一些欲達(dá)成此目標(biāo)不可或缺的事情？
又該如何著手這些事情?
要擬定這種計(jì)劃，首先需要確認(rèn)并界定策略背后的關(guān)鍵課題。
在整體環(huán)境中，包括市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的定位如何?

計(jì)劃擬定后之問
v一旦計(jì)劃擬定后，你必須再問：
1.計(jì)劃所立基的假設(shè)正確性如何?
2.各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何?
3.組織是否有能力執(zhí)行這計(jì)劃?
4.為確保計(jì)劃長(zhǎng)期的成功，短期與中期該做些什么?
5.這一計(jì)劃是否能因應(yīng)企業(yè)環(huán)境的快速變遷而有所修正?

策略的基本要素只能少，不須多
v任何策略的實(shí)質(zhì)內(nèi)容都是由些基本要素所構(gòu)成，這六、七個(gè)甚至更少的關(guān)鍵概念與行動(dòng)，共同定義出策略的內(nèi)涵。
v無論多復(fù)雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。

企業(yè)單位在規(guī)劃策略時(shí)，會(huì)以具體的方式清楚地列明本身的方向： 目前在哪里、 未來要往哪里、 又該如何到達(dá)。  
策略說明書
事業(yè)單位策略說明書的篇幅以不超過五十頁為宜，而且要容易閱讀，同時(shí)可以用一頁的長(zhǎng)度說明其基本要素，而彰顯策略的精義所在。
如果你無法在二十分鐘內(nèi)，用簡(jiǎn)單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個(gè)計(jì)劃可言。
或許有人會(huì)說:「可是我的策略很復(fù)雜，不可能濃縮成一頁。」這純屬無稽之談。
復(fù)雜的是我們對(duì)策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究柢都應(yīng)該可以歸納為幾項(xiàng)簡(jiǎn)單的甚本要素。

誰來制定計(jì)劃?
策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人員---即現(xiàn)場(chǎng)人員---制定，并為他們擁有，才能發(fā)揮效果。
幕僚人員可以透過搜集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)劃的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。
事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以策略的制定為己任，而不是讓策略規(guī)劃人員負(fù)責(zé)所有的工作，自己則等到策略演示文稿那一天才首次接觸。

策略規(guī)劃九問
1.對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何?
2.對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)的了解有多少?
3.能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?
4.競(jìng)爭(zhēng)者是誰?
5.企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?
6.計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?
7.是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?
8.企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何?
9.該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?

對(duì)現(xiàn)有客戶與市場(chǎng)了解多少?
你對(duì)客戶與市場(chǎng)的了解，或許并不像你所認(rèn)為的那么多。舉例而言，如果你的客戶是廠商，那么它的購(gòu)買決策絕對(duì)不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的采購(gòu)經(jīng)理而已。
人們?cè)谟^看自己的企業(yè)時(shí)，往往是由內(nèi)而外，也就是太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的制造與銷售上，卻忽略了客戶的需要與購(gòu)買行為。

能兼顧獲利的最佳成長(zhǎng)之道為何?
1.你的企業(yè)是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?
2.是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?
3.有必要收購(gòu)其它企業(yè)嗎?
4.與競(jìng)爭(zhēng)者的成本相比如何？
5.有什么生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?
v在界定成長(zhǎng)機(jī)會(huì)時(shí)有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場(chǎng)區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。這一工具相當(dāng)簡(jiǎn)單，任何企業(yè)都可應(yīng)用，有許多消費(fèi)性商品公司就因而獲益頗大。

計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?
階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)劃時(shí)無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯(cuò)。
良好的策略計(jì)劃具有彈性。每年規(guī)畫一次的作法可能相當(dāng)危險(xiǎn)，尤其是那些循環(huán)周期短的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)不可能等在那里，配合你所規(guī)畫的進(jìn)度。
定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。

是否能兼顧短期與長(zhǎng)期的平衡?
1.策略規(guī)畫的進(jìn)行必須實(shí)時(shí)進(jìn)行，以反映出競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與企業(yè)本身強(qiáng)弱勢(shì)的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分出短至中期、以及長(zhǎng)期任務(wù)。
2.如此一來，計(jì)劃就更能符合實(shí)際---思考該如何在短、中期獲致成果，以為未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
3.追求短期與長(zhǎng)期的平衡，乃是策略計(jì)劃的重要部分。
4.一個(gè)不觸及短期內(nèi)成本、生產(chǎn)力與人員等課題的計(jì)劃，可能會(huì)加劇執(zhí)行中途的不測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，甚至使長(zhǎng)期目標(biāo)難以達(dá)成。

你所提出的計(jì)劃，既要播種、又要能豐收，不但能達(dá)成短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，也能夠長(zhǎng)期延續(xù)企業(yè)的壽命。
企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何？

許多策略之所以會(huì)落到失敗的下場(chǎng)，便是未曾提出正確的關(guān)鍵課題。

策略計(jì)劃包含的是具體而清晰的理念，而不是什么數(shù)字游戲。
第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估
摒除厚厚的報(bào)告，讓大家能實(shí)事求事地思考與發(fā)言，成為此后許多人學(xué)習(xí)采行的典范。
策略計(jì)劃與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃
良好的策略計(jì)劃應(yīng)該可以很容易地轉(zhuǎn)換為營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。
策略未必會(huì)在一年內(nèi)就執(zhí)行完畢，但每一年度都應(yīng)有行動(dòng)方案。
進(jìn)行營(yíng)運(yùn)評(píng)估時(shí)，我會(huì)快速檢視策略計(jì)劃，確認(rèn)兩者之間的銜接。
我希望營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的前三頁是策略計(jì)劃的摘要，而且策略計(jì)劃中已獲共識(shí)的部分都能順暢地轉(zhuǎn)換為營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。

第九章 營(yíng)運(yùn)流程： 與策略流程、人員流程連結(jié)
策略流程 界定了企業(yè)希望行進(jìn)的方向， 而人員流程 則界定哪些人該參與其中。 至于營(yíng)運(yùn)計(jì)劃 則是為這些人員指明路徑，并將長(zhǎng)期的產(chǎn)出切割成短期目標(biāo)。
后續(xù)追蹤三步驟
寄上備忘錄：一項(xiàng)有效的做法就是致送每位與會(huì)者一份備忘錄，將敲定事項(xiàng)的細(xì)節(jié)摘要列明。
事先規(guī)畫應(yīng)變之道：執(zhí)行力強(qiáng)的公司可以立即將應(yīng)變計(jì)劃付諸實(shí)施，之所以能具備這樣的能力，是因?yàn)槭虑凹匆阉伎歼^相關(guān)問題，而且多年來一直反復(fù)練習(xí)這一流程。
每季進(jìn)行檢討：每季檢討可以協(xié)助維持計(jì)劃不致脫節(jié)，同時(shí)強(qiáng)化各單位問的同步性，也讓領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人清楚了解哪些人對(duì)業(yè)務(wù)掌控得宜，哪些人出了問題，又需要什么協(xié)助。


執(zhí)行EXECUTION(ppt)