績效管理與平衡計分卡(ppt)
績效管理與平衡計分卡
培訓日程安排
培訓目的
第一部分：績效管理系統(tǒng)概述
第二部分：
運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系
平衡計分卡簡介
平衡計分卡實施步驟
案例分析
第三部分：員工績效計劃
員工績效計劃實施步驟
案例分析
培訓目的
希望通過此次培訓，達到如下目的：
幫助學員了解績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程
了解平衡計分卡產生的背景及建立平衡計分卡的流程
明確運用平衡計分卡進行關鍵績效指標分解的來源和過程
掌握為下屬員工設定績效計劃的方法和技巧
學會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點
了解平衡計分卡在人力資源體系建立中的應用

績效管理理念綜述
績效管理是一種系統(tǒng)方法
要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達成共識
幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略
進行業(yè)務規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標層層得到落實
將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系
績效管理的目的和意義
使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為
跟蹤績效達標情況，提高員工績效
提高員工士氣和動力，去增強競爭優(yōu)勢
通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本
通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭
績效管理理念綜述
平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史
平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估：
財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？
客戶角度：客戶如何看我們？
內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？
學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？
1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經(jīng)驗提出的
據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法


平衡計分卡的組成部分
一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：

平衡計分卡的特點
平衡計分卡具備“平衡”的特點即：
外部衡量和內部衡量之間的平衡
外部－客戶和股東
內部－流程和員工
所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡
成果－利潤、市場占有率
動因－新產品開發(fā)投資、員工培訓等
定量衡量和定性衡量之間的平衡
定量－利潤、員工流失率
定性－客戶滿意度、時效性
短期目標和長期目標之間的平衡
短期－利潤
長期－客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)

平衡計分卡－財務類指標
設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。
對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。
財務類指標具有雙重角色：
既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求
也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果
請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產生作用

平衡計分卡－客戶類指標
設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。
向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。
顧客關心時間、質量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。
客戶類指標和財務類指標同樣具有優(yōu)點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標
平衡計分卡－內部營運類指標
設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現(xiàn)
其衡量的是為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或職位職責，體現(xiàn)其直接工作效果的指標
內部營運類指標根據(jù)公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定
設定內部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現(xiàn)
請注意，運用平衡計分卡設定內部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程
平衡計分卡－學習與發(fā)展類指標
設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？
企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。
主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。
通過設定學習與發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現(xiàn)未來的成功
學習與發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標
學習與發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織
使用平衡計分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績效測評方法的優(yōu)點
將績效與經(jīng)營結果聯(lián)系起來
包括了具前瞻性的關鍵績效領域，使公司能在了解財務結果的同時，又能對自己在增強未來發(fā)展能力方面取得的進展進行監(jiān)督，從而
使企業(yè)能夠全盤考慮所有關鍵績效領域
關鍵績效領域側重衡量結果的有效性，而非僅僅是程序的有效
績效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通
經(jīng)營重點及其衡量一目了然
建立平衡?分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績效提供了共同語言
總攬
根據(jù)運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明
1.成立績效管理小組
建議由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門等組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：

2.制訂平衡計分卡實施計劃
為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行

3.收集相關信息
訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標并全面了解各部門在實現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當?shù)穆氊?，找出適合的關鍵績效指標
考慮到各業(yè)務部門管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各業(yè)務部門/事業(yè)部自己根據(jù)實際情況進行選擇：
現(xiàn)有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表
高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望
部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程
不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標：
明確公司整體戰(zhàn)略
全面了解公司的主要業(yè)務流程運作
匯總目前已經(jīng)采用的關鍵績效指標
全面了解各部門的職責和考核重點
探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望
4.形成關鍵績效指標體系
根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：

4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標


4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標


4.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素


4.2 找出實現(xiàn)目標的關鍵成功因素


4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系
4.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點
宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現(xiàn)。
因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。
4.5 形成初步的績效指標體系
根據(jù)對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：
4.6 對績效指標進行測試和修正

4.6 對績效指標進行測試和修正
4.7 確定關鍵績效指標體系


4.8 改進相關管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略


5.收集各相關部門的意見
在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效指標和部門內部的關鍵績效指標。

形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性初稿交給各相關部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標：
指標的數(shù)量
指標與被考核對象的關聯(lián)程度
指標的適用性
指標的全面性
指標數(shù)據(jù)的來源和獲取成本




6.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系
收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系

7.培訓和溝通
在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司中層管理人員將本體系的原理和方法進行培訓，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關系，為順利進行員工績效計劃提供幫助
至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設定合理的考核內容提供了基礎。

成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠層層分解至部門、工作組乃至個人


成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素二：公司內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面預算管理體系
內部信息平臺的建立
清晰的崗位權責劃分
標準的業(yè)務流程規(guī)范
與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)


成功實施平衡計分卡的“三大要素”
要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括：
公司管理層充分的重視
管理層充分的重視表現(xiàn)在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持
合理的授權
績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成
有效溝通
加強企業(yè)內部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標；
經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略
員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步...
在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現(xiàn)。因此，如何有效地設定各職等、各崗位員工績效計劃十分重要。

在這一過程中，需要全員參與
一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的
在討論中溝通技巧必不可少...
員工績效計劃實施流程總攬
具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：
1.界定員工崗位主要職責
2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標
2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標－主要原則
2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標
3.員工工作目標設定－主要原則
工作目標設定的意義：
彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面
更加全面反映員工的工作表現(xiàn)
使基層人員對本崗位工作重點有明確認識
工作目標設定的原則(SMART)：
具體的(Specific) : 具體的績效或成果
可衡量的(Measurable): 質量、數(shù)量、時間的及時性、費用
互相認可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認可所設定的目標
實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行
與企業(yè)經(jīng)營目標緊密相關(Tie-to-business)：對企業(yè)的成功緊密相關


3.員工工作目標設定
員工工作目標（C）和部門內部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內部的某個關鍵績效指標，從而最終實現(xiàn)部門層級的某個關鍵績效指標。
4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標間的權重組合
對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下：

4.確定權重－關鍵績效指標和工作目標的內部權重
對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為：
所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100%
單個指標或目標的權重最小不能小于5%
各指標或目標權重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的狀況，一般而言：
對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高
被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高
權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性
4.確定權重－實施流程
關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為：
根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序
確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其他指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定，也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標或目標的權重，然后計算出所有人給每個指標或目標確定的權重平均值，以此作為各指標或目標最后的權重比例。

5.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則
不論對于關鍵績效指標還是工作目標，在員工進行績效計劃時都需要設定目標值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)。

目標值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。目標值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。

確定目標值時，可以采用以下方法：
首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整
其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平
第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解
最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)
5.確定目標值和挑戰(zhàn)值－主要原則
對于關鍵績效指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值
設定挑戰(zhàn)性目標時，要在目標值的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標
理論上講，無論是目標指標，還是挑戰(zhàn)指標，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報各級公司人力資源部組織審定。指標值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序審批。未獲批準的，仍以原指標值為準
6.檢查指標和目標內部一致性
作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準
從橫向上，檢查相同單位、職務的關鍵績效指標與工作目標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一
從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各級經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn)
7.設定能力發(fā)展計劃
能力
是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。
個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。
能力可以分為：
專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；
管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等
越來越多的企業(yè)建立起更為科學的勝任能力模型作為對員工能力的基本要求
勝任能力的定義
7.設定能力發(fā)展計劃－主要原則
7.設定能力發(fā)展計劃－實施流程
7.設定能力發(fā)展計劃－示例
以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：

績效管理與平衡計分卡(ppt)