改善與管理(ppt)
改善與管理
講座

深圳金品質(zhì)管理顧問公司

主講人 費維華
2003.10
目錄
改善和管理
改善的實施方法
改善的具體攻關(guān)方法
管理的基礎(chǔ)
管理方法的改善
一、改善和管理
什么是改善？
保持現(xiàn)有的技術(shù)和管理水平——管理
打破現(xiàn)有水平，
使之向更高水平提高——改善
可見：
改善就是“打破現(xiàn)狀”，“產(chǎn)生新價值的創(chuàng)造性、開發(fā)性的努力”。

改善與管理的關(guān)系
實施改善的基本思想準(zhǔn)備
要有積極發(fā)現(xiàn)問題的意識
——不滿工序處于穩(wěn)定的管理狀態(tài)
——怎樣做才能使顧客更滿意
——難道真的再沒有浪費問題了嗎？
主動捕捉問題
——主動考慮自己工作崗位應(yīng)改善的問題
——經(jīng)常考慮如何做才能更好
應(yīng)該改善的問題
突發(fā)性異常
——指日常管理過程中所了生的問題
計劃課題
——指已列入計劃被明確指定要解決的問題
潛在性的慢性癥
——通常指一不心就被忽視的，或即使被注意到了但由于看法不同而在現(xiàn)階段被默認(rèn)或不被重視的問題。這類問題早晚都會成為禍根。
二、改善的實施方法

改
善
七
步
法：
掌握問題所在點
1）以公司的方針目標(biāo)為依據(jù)
2）應(yīng)用問題所在點檢查表
a）QCDPSM工作成果評價
Q——質(zhì)量（Quality）
C——成本（Cost）
D——交貨期（Delivery）
P——生產(chǎn)效率（Productivity）
S——安全（Safety）
M——士氣（Morale）

b）根據(jù)4M來調(diào)查
原材料（Material）是否有問題？
機器（Machine）是否有問題？
操作者（Men）是否有問題？
方法（Method）是否有問題？
c）問題所在點檢查表

3）根據(jù)數(shù)據(jù)來掌握事實
a）實際損失要落實；
b）對下道工序影響要考慮；
c）應(yīng)用統(tǒng)計方法。
4）抓住重點各個擊破
使用排列圖時，縱軸單位使用金額表示。
確定改善目標(biāo)
目標(biāo)用數(shù)字具體表現(xiàn)
目標(biāo)是用以下三要素來明確表示的：
a）（干）什么----評價項目、特性
b）到（什么）程度、多少----應(yīng)完成的目標(biāo)值
c）在什么時間（日期）以前----完成期限
所確定的目標(biāo)應(yīng)是可能實現(xiàn)的目標(biāo)
可將實現(xiàn)的目標(biāo)分階段表示
要因分析
1）用特性要因圖來整理主要原因

2）用數(shù)據(jù)來調(diào)查要因的影響程度
這種研究方法大致有如下三種：
a)根據(jù)已經(jīng)掌握的數(shù)據(jù)來研究，比如，在生產(chǎn)工序中的操作條件變動時，質(zhì)量特性是怎樣變化的？此時，此時需把過去記錄拿來進(jìn)行對比、修正、分析。
b)按調(diào)查的目的修改數(shù)據(jù)的收集方法，即，往往因為過去數(shù)據(jù)的履歷不明確，層次區(qū)分不徹底，以至不能進(jìn)行相應(yīng)的徹底分析。因此，在日常操作條件的變動范圍內(nèi)，要重新研究數(shù)據(jù)的收集方法，要有意識地收集那些非常清晰明確的數(shù)據(jù)，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)的記錄來進(jìn)行分析，從而用數(shù)據(jù)對應(yīng)關(guān)系使原因和結(jié)果這種相關(guān)聯(lián)的關(guān)系清楚地表示出來。

c)通過有意識地改變條件要因來獲得實驗性數(shù)據(jù)。即，在日常操作條件下往往有這樣的現(xiàn)象，即在短期內(nèi)沒有太大的要因變化或在良好的操作條件下的數(shù)據(jù)再現(xiàn)頻數(shù)過少。因此須在質(zhì)量、安全允許的范圍內(nèi)，人為地有意改變一下條件要因來進(jìn)行試驗，取得可供分析的數(shù)據(jù)。比如，要重新制造一個同實物相同的殘次品，需要具備哪些條件呢？在很多場合下，都是采用這種改變條件要因使殘次品再現(xiàn)的捷徑。
一般情況下，為了高效率地進(jìn)行這類試驗，而靈活應(yīng)用了試驗計劃法這種統(tǒng)計的方法。


3）計數(shù)的要因和計量的要因
在要因里，有計數(shù)的要因和計量的要因兩種。
計數(shù)的要因----是指機械或原材料廠家根據(jù)屬性來區(qū)分的不連續(xù)變化的條件要因；
計量的要因----是指如爐內(nèi)溫度或加熱時間等這樣一類連續(xù)變化的條件要因。

分層時，一般講著眼于5W1T分析
即，(1)原材料（Material）
(2)機械(Machine)
(3)人(Man)
(4)方法(Method)
(5)測量方法(Measurement)
(6)時間(Time)
分層后發(fā)現(xiàn)層間有差別，則證明其分層是成功的，有效的改善線索被抓住了。
另外：記錄數(shù)據(jù)，并不光是記錄數(shù)據(jù)，對現(xiàn)象、實物等可以用視覺、聽覺、觸覺等五官公平確認(rèn)的事實也要將其記錄下來作為備忘

研究兩個不同種類的計量數(shù)據(jù)時，應(yīng)研究他們之間的對應(yīng)關(guān)系，如散布圖應(yīng)用。
一般情況下X軸代表要因，Y軸代表結(jié)果的特性。但有時也采用要因?qū)σ颍蚪Y(jié)果對結(jié)果之間的相互關(guān)系。
注意：在用統(tǒng)計手法來判斷是“相關(guān)”或“不相關(guān)”的情況下，最重要的是使圖中數(shù)據(jù)同技術(shù)相適應(yīng)，同實際工作上的改善相結(jié)合，這在實際工作中是很關(guān)鍵的。

4）要開展適合于問題類型的要因分析
首先要分析已經(jīng)出現(xiàn)的問題，結(jié)果不好的現(xiàn)象究竟是屬于哪一種類型，然后再據(jù)此判斷追究改變的要因重點。
a)是平均值的問題還是離散的問題，利用直方圖進(jìn)行判斷。
平均值偏離基準(zhǔn)，從整體上看，當(dāng)分層時發(fā)現(xiàn)在平均值中出現(xiàn)了明顯的偏差等等，在這種情況下，要從“將哪一些要因改變一下才好呢？”這一想法去追究。
離散，對于公差的上下限來說，離散過大。而且在分層時，在離散上出現(xiàn)了明顯的偏差。在這種情況下，要從“哪一些要因還不穩(wěn)定呢？”這種角度去分析。

出現(xiàn)小島，有如孤立的小島一樣，產(chǎn)生了異常的離散值。這種情況下，一般都認(rèn)為是混入了一些材質(zhì)不同的東西的緣故。此時，要就“哪些要因來落實呢？”“異?？刂茤|西得以混入的縫隙在哪里？”這類問題進(jìn)行徹底地研究。
b)以時間系列來研究時間的異常
按時間順序及生產(chǎn)的批量順序所取得的數(shù)據(jù)畫成時間系列表和管理圖。
突然變異：以往穩(wěn)定狀態(tài)的水平突然變高下不來或突然變壞總也好轉(zhuǎn)不了。在這種情況下，就 有必要探求一下是否是由于一下子發(fā)生了變化而引起的。



離散性異常：看樣子好像基本穩(wěn)定，但經(jīng)常好像一個無常性（沒準(zhǔn)兒）的人似地不時地出現(xiàn)異常值。在這種情況下，先不要去管異常值是多少，首先要把“在什么時候要因總是和平時不一樣？”這個問題當(dāng)作重點來攻關(guān)。雖然看起來是非周期性的，但往往在要因當(dāng)中還寓有周期性的原因。
慢性不良：盡管做了多方面的努力想使值下降到目標(biāo)值上，但都是徒勞。雖然也采取了對策，但效果總不理想。在這種情況下，一定要重新估計、研究哪些要因在起主要作用以及每一個要因?qū)Y(jié)果所帶來的影響程度。
研究改善措施
怎樣使自己弄明白的要因得到改善和提高？應(yīng)采取什么樣的方法解決問題？這是研究其方法、對策的創(chuàng)造性的一步。
（1）基本思想
a)進(jìn)一步認(rèn)識、理解改善的目的、目標(biāo)
在要因的分析過程中，一直是按著“原因是什么？”“而原因的原因又是什么？”這樣一種方法來進(jìn)行的。到了開始解決其原因的時候，就要進(jìn)一步地確認(rèn)和修正這些改善對策的目的究竟是什么，是否合乎改善本身所要求的目的，其改善成果對達(dá)到目標(biāo)將有多大的貢獻(xiàn)等等。

b)充分發(fā)揮獨創(chuàng)精神，提高開發(fā)能力
雖然有能把新的見解聯(lián)想出來的先天性的奇才，但對于一般人來說，只要充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性，積累經(jīng)驗，就會具有開發(fā)能力。
c)不因循守舊、不固執(zhí)已見、不頭腦僵化地考慮問題
在考慮對策的時候，有的人對眼前所要解決的課題抱著因循守舊一條道跑到底的態(tài)度，他們看問題的方法片面，不是多方面地思考問題，忽視傾聽他人的意見。其實，我們的思想應(yīng)該開朗豁達(dá)，即使自己達(dá)到的目的方法再多，也要多方面 地來考慮。

d)平時要加倍努力，廣泛掌握知識，積累更多的經(jīng)驗
不用說，要一下子拿出理想的方案是不現(xiàn)實的，但完全可以靠日常生活中所了解的事實、掌握的知識及積累的經(jīng)驗或依靠“關(guān)于這方面的問題去問一下那位先生就可以解決”這樣一些活辭典式的情報，就是說，要把這些智慧都動員起來進(jìn)行思考。這樣，是會把最佳改善方案創(chuàng)造出來的。

（2）首要的是制定一個理想方案
a)盡管有人說風(fēng)涼話，也決不動搖地拋棄固定觀念，堅定地站在所設(shè)定的目標(biāo)的上，制定出一套打破現(xiàn)狀的、飛躍性的理想方案，這作為改善的動力是非常重要的。
b)雖然說一下子把理想的方案的內(nèi)容完全具體化是困難的，但還是要想出能夠逐漸向理想方案接近的、階段性對策。這種階段性的對策可以采取按第一次對策、第二次對策這種步驟來踏踏實實地開展的辦法，也可以采取搞試點的辦法，即把對象緊縮到一個特定的范圍內(nèi)，然后把這特定范圍作為試點進(jìn)行試驗，在確認(rèn)試點效果的同時，逐漸擴大適用對象的范圍。

（3）在制定出一套理想方案的同時，還要預(yù)備出二、第三套，以供備用
達(dá)到目標(biāo) 的對策、方法并不只是一個，而是很多。因此，要盡可能地多制定出幾套方案。然后在仔細(xì)分析這幾套方案的利弊關(guān)系的基礎(chǔ)上，選擇應(yīng)該采用的最佳方案。
作為首要方案的第一方案在實施的時候，萬一因制約條件或周圍條件的變化而難以實行的話，就 得把第二方案壓上去；如果第一預(yù)備方案壓上去后達(dá)不到預(yù)期效果甚至壞，那就立即動用其它方案。

（4）想主意的技巧
豐富的想象力，是盧出好主意并使之成熟起來的技巧的基礎(chǔ)。
其中基本的是“集思廣益法”，又叫“頭腦風(fēng)暴法”
----人數(shù)以5-10人為宜
----時間以1小時為宜，不宜太長
----一人主持一人記錄
----四項規(guī)則：
嚴(yán)禁指責(zé)
暢所欲言
歡迎多數(shù)
兼聽則明
----最后形成“特性要因圖” ，對策表。

（5）對可實施的方案進(jìn)行選擇
只拿出意見并不意味著對策。要對所提出的一切設(shè)想進(jìn)行仔細(xì)認(rèn)真地分析、綜合，按目的進(jìn)行選擇。等成熟之后再總結(jié)成具體的實施對策。
所形成的對策至少有兩個或兩個以上。然后再根據(jù)經(jīng)濟性、技術(shù)性、作業(yè)性等標(biāo)準(zhǔn)來對對策進(jìn)行評選并進(jìn)行改善效果的預(yù)測，然后再排好順序基礎(chǔ)上來選定最佳對策為實施方案。
經(jīng)濟性： 改進(jìn)所需的費用
由于改善所得到的盈利（比如，成本下降）
技術(shù)性： 所提出的問題在技術(shù)上能否得到解決
在質(zhì)量和安全方面是否有副作用
作業(yè)性： 在現(xiàn)場的實施方面是否存在技能、工時問題
前后工序能否發(fā)生問題

（6）制定實行計劃
在以小組的形式來實施方案時，一定要事先把5W1H明確下來，把每人分擔(dān)的責(zé)任決定下來，把日程安排也確定下來。
最好的形式是：從掌握問題所在點開始直到整個過程的結(jié)束都是同一小組的成員來搞。
5W1H：
WHO 誰
WHAT 干什么
WHY 為什么
WHERE 何地
WHEN 何時
HOW 如何
實施改善計劃
（1）首先要得到上級的理解和信任
一般來說，人都有這樣一個習(xí)慣，即在道理上、在口頭上理解“改善是件好事”，但一旦事到臨頭，變成同自己有直接瓜葛的事時，他就墨守成規(guī)，對改善抱抵觸情緒，對新事物持有反感?？偸窃?ldquo;抽象地贊成，具體地反對”。因此，對這些上級和有關(guān)人員要物別地講明改善的宗旨和內(nèi)容，直到他們心服口服為止，變被動為主動。
實施改善計劃
（2）須經(jīng)過試行階段和正式實施階段

（3）確定用于確認(rèn)效果的數(shù)據(jù)
在這過程中，一般是根據(jù)掌握問題所在點和要因分析階段就篩選出來的質(zhì)量特性和要因項目來選定應(yīng)該采用的數(shù)據(jù)，這數(shù)據(jù)一直采集到足以使改善前和改善后的情況能夠?qū)Ρ?，并且要在改善后效果穩(wěn)定的狀態(tài)下取得。

（4）考慮對意外問題的處理
評價改善成果
（1）評價的標(biāo)準(zhǔn)是當(dāng)初的改善目標(biāo)
即以“什么”、“多少”、“何時”這三個要
素所表示的目標(biāo)為基礎(chǔ)來評價。
可用關(guān)鍵問題的了解階段所用的直方圖、排列圖或時間系列的折線圖以及管理圖把表示量值的刻度統(tǒng)一起來比較。
如：


評價改善成果
（2）有形無形的波及效果
有形效果的評價，如質(zhì)量目標(biāo)達(dá)到的，成本是否提高還是降低了呢？工時降低了作業(yè)效率提高了嗎？不安全事故 上升了嗎？
無形效果的評價，減輕疲勞，如作業(yè)人員眼睛不累，精神不緊張，可以安眠、肩膀也不酸痛了等這些有益效果。啟發(fā)能力，使責(zé)任者增強了責(zé)任心和自信心等。心情愉快的工作環(huán)境，令人心情愉快的工作環(huán)境會使每個人精神飽滿地工作，會使 人主動地?zé)o后顧之憂地獻(xiàn)計獻(xiàn)策等。
評價改善成果
（3）對協(xié)作部門的體諒、關(guān)心
在改善成果自始至終都保證達(dá)到目標(biāo)值的情況下，同事們共同享受成功之后的喜悅心情是任何一種東西都代替不了的。這種心情是充實的、愉快的，是同干勁和信心相通的，成其是被上級表揚、獎賞的時候，心情格外高興，都感到是非常榮譽的事。但不要忘記給予間接或直接的協(xié)助的人們，要使他們分享這些成功的喜悅。
（4）當(dāng)結(jié)果不使人滿意的時候
修改改善方案；
重新進(jìn)行要因分析
防止再發(fā)生
（1）逐步地使用改善過的裝置和夾具
在采取穩(wěn)定對策的場合，最切實的對策就是依據(jù)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)要求來更換工作用的工具----機械器具。要全面地改用通過試用已證明有改善成果的裝置和夾具以及“防呆傻機關(guān)”或逐步地、有計劃地擴大這些改善后而又有成效的工具、裝置的使用范圍，最后達(dá)到全面徹底地更換。
防止再發(fā)生
（2）使工作方法標(biāo)準(zhǔn)化
（3）圖紙、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等的修改
（4）對改善活動的反省
（5）關(guān)于改善活動的報告----質(zhì)量管理故事
質(zhì)量管理故事的基本結(jié)構(gòu)：
題目 工序的概要 選題的理由 掌握現(xiàn)狀
制定目標(biāo) 要因分析 對策 效果 防止再發(fā)
生 遺留問題和今后的計劃
三、改善的具體攻關(guān)方法
逆流而上
轉(zhuǎn)禍為福
不入虎穴，焉得虎子
相機行事
三個臭皮匠賽過諸葛亮
逆流而上
（1）要不斷地深追“為什么 ？為什么？” 如：
為什么？ 一層原因 保險絲斷了
為什么？ 二層原因 電流過大
為什么？ 三層原因 搖動部的連接軟線短路了
為什么？ 四層原因 連接拉桿每搖動一次就有
接觸磨擦，造成軟線包皮局部磨
損。
為什么？ 五層原因 連接插座的位置過低。
逆流而上
（2）關(guān)于安全的ATS
當(dāng)發(fā)生事故時，要按以下三個角度去追究事故、災(zāi)害的原因：
A：媒體（Agency）-----是由于什么而引起的事故？V型三角帶、磨刀石、利刃物、劇毒等。
T：類型(Type)----是什么類型、種類的災(zāi)害？遭電擊、燒傷、墜落、沖擊等。
S：環(huán)境（Situation）----在什么樣的環(huán)境下發(fā)生的？降雨、高溫、過于勞累、噪音等。
海菌利黑法則
在發(fā)生一件惡性事故的后面，必隱藏著29件輕傷事故，在29件輕傷的背后又會有300件的不安全因素存在。
這“1：29：300”就是海菌利黑法則。
因此，將深層所隱藏的300件的事故徹底杜絕就意味著消除整體中的一大災(zāi)害。
逆流而上
（3）有意識地使惡性事故再重復(fù)一次，借以準(zhǔn)確
分析判斷事故的原因。
處理因果關(guān)系的問題，單憑想像的推理、判斷、經(jīng)驗來進(jìn)行是得不到明確答案的。因此，需要有意識地再重現(xiàn)某一事故，看看在某一假定的條件下，有問題的惡性狀態(tài)是否能再發(fā)生，借以徹底查明原因，如果真正出現(xiàn)了并得以證實的話，那么這一事實和根據(jù)這事實所采取的對策是完全正確的。
轉(zhuǎn)禍為福
（1）首先要防止事故再發(fā)生，然后再杜絕
事故發(fā)生
“他人之過，引為已鏡”
“舉一反三”
“防微杜漸”
要認(rèn)真地吸取別人的教訓(xùn)是很重要的。
轉(zhuǎn)禍為福
（2）危機、失敗是轉(zhuǎn)向成功的起點
想從危機中逃跑的人，那災(zāi)難必隨后而至。
臨陣脫逃決不會有好結(jié)果。

應(yīng)當(dāng)從失敗中學(xué)習(xí)什么？如何把從失敗中學(xué)來的東西廣泛地應(yīng)用于實踐？這是推動改善活動的關(guān)鍵。
不入虎穴，焉得虎子
（1）連續(xù)全部消滅不良品
在要因的分析中，對那些被認(rèn)為最起作用的要因，即使通過抽樣分析、數(shù)據(jù)調(diào)查及進(jìn)行分層等統(tǒng)計手法，也看不出有差別，抓不住相關(guān)關(guān)系劃查不出異常來。類似這種隔靴搔癢的感覺是常有的。
增加樣本量？縮短抽樣時間？
實踐證明：在這種情況下，必須花大力氣進(jìn)行全數(shù)檢查，借以進(jìn)行工序能力等所取數(shù)據(jù)分析，才能找到弄清真相的線索。
不入虎穴，焉得虎子
（2）要有寧為玉碎，不為瓦全的精神
在解決問題中束手無策，到處碰壁，如果只是這也不對那也不對地亂發(fā)議論或抱著腦袋苦思冥想，是不會解決問題擺脫困境的。
在這種情況下，只有橫下心來縱身跳進(jìn)問題的漩渦中。（不回避、不罷休）
唯有勇猛果敢的氣魄才能打開解決問題的缺口。
相機行事
（1）一招不行再換一招
當(dāng)勇猛果敢這一招不湊效時，不要苦惱，也不要一條道跑到黑，這一招不行再換另一招。
如增加產(chǎn)量，過于去縮短每一個產(chǎn)品的加工時間，勢必很困難。如果考慮改變一下主意呢？想出一套減少非運轉(zhuǎn)工作時間的對策，其結(jié)果會是怎樣呢？
相機行事
（2）改變一下著眼點
當(dāng)工程出現(xiàn)異常時，不管誰都很重視，尤其在惡性情況下更是如此。“為什么出了這么多不良？”“為什么異?，F(xiàn)象頻頻發(fā)生？”如此等等責(zé)怪之聲不絕于耳。
能不能不在不良品出現(xiàn)時去想為什么。能不能在進(jìn)展順利時去想“為什么今天沒出不良品？”這個原因想明白了，那么第二天再使該原因再現(xiàn)。
相機行事
（3）消除障礙
到處都可看到聽到“加油干！ ”這樣一種鼓勵和監(jiān)督性的口號；“必須……”這樣一種命令式的標(biāo)語；“不要……”這樣一種禁止式的說教?！?----造成緊張狀態(tài)！》
作為管理者，并不要靠一再施加精神壓力來推進(jìn)工作，而是要把精力放在排除阻擋前進(jìn)的障礙上。這樣才能在無聲無息中聽到促進(jìn)改善的成果。
三個臭皮匠賽過諸葛亮
（1）協(xié)力體制的建立
為實現(xiàn)改善目標(biāo)，與其說各自分頭去完成自己所分擔(dān)的任務(wù)而努力，還不如以具有共同目標(biāo)的小組去同心協(xié)力地推進(jìn)改善活動。這能取得更明顯的效果。
通常以QC小組活動的形式展開。
（2）相互啟發(fā)、相互促進(jìn)。
管理的基礎(chǔ)
PDCA循環(huán)
管理的基礎(chǔ)
現(xiàn)場三目標(biāo)-----QCD

Q----質(zhì)量
C----成本
D----交貨期

關(guān)于成本的構(gòu)成:
管理的基礎(chǔ)
完成三目標(biāo)的條件要因的管理
管理方法的改善
掌握觀察事物苗頭的尺度
養(yǎng)成具體問題具體分析的習(xí)慣
注意異常離散
明確確認(rèn)方法
莫對突發(fā)性異常掉以輕心
掌握觀察事物苗頭的尺度
（1）經(jīng)營者的尺度： 銷售額
經(jīng)營利潤
總資本利潤率
盤點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率
附加價值生產(chǎn)效率
分配傾向
掌握觀察事物苗頭的尺度
（2）百分率（％）向PPM（百萬分之一）過渡
并不是用那種不良品在100萬個產(chǎn)品中占多少個、設(shè)備故障在一個月有幾次的“發(fā)生率”來進(jìn)行評價，而是采用參考安全管理中的無事幫運轉(zhuǎn)時間，由“這條生產(chǎn)線已連續(xù)運轉(zhuǎn) 2300個小時未發(fā)生運轉(zhuǎn) 不良”，“這臺設(shè)備轉(zhuǎn)150天無故障”，這樣一種“連續(xù)時間”來進(jìn)行評價。
掌握觀察事物苗頭的尺度
（3）PDCA循環(huán)和周期
經(jīng)營者：以決算期這一年時間為周期；
中層管理者：以一 個月次為綜合評價周期；
車間班組：則以一日為評價周期。
（4）評價的基準(zhǔn)
與過去的實績相對比
跟同類型的其它部門相比
同所制訂的目標(biāo)相比
養(yǎng)成具體問題具體分析的習(xí)慣
養(yǎng)成具體問題具體分析的習(xí)慣，通常采用分層法。
對在制品進(jìn)行分層時，區(qū)分方法有：
1）在在制品上標(biāo)識別標(biāo)志；
2）把裝有制品的箱子區(qū)分開 ；
3）靠制品上的標(biāo)簽和發(fā)票來區(qū)分；
4）按放置場地來區(qū)分；
5）按進(jìn)入生產(chǎn)線的序列來區(qū)分。
注意異常離散
（1）用圖表來表示時間系列的變動
直方圖
推移圖
（2）關(guān)于“異常”的判斷基準(zhǔn)
控制圖
（3）異常之時正是改善之機
（4）交替之時，禍祟之機
明確確認(rèn)方法

（1）不要“準(zhǔn)是……”“可能 ……”的說法。
（2）用事實說話，用數(shù)據(jù)說話。
（3）采用防錯措施
（4）不要以為采用了防錯就不會出錯
莫對突發(fā)性異常掉以輕心

（1）所謂“異常” 凡是不應(yīng)該發(fā)生的事發(fā)
生了都應(yīng)稱之為異常。
（2）關(guān)于“異常”的處理，應(yīng)以簡明的方式
予以規(guī)定。
（3）開展模擬訓(xùn)練。

完
謝謝！

深圳金品質(zhì)管理顧問
2003.11

改善與管理(ppt)