現(xiàn)代績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建技術(shù)-走出傳統(tǒng)指標(biāo)的誤區(qū)(ppt)

現(xiàn)代績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建技術(shù)
---走出傳統(tǒng)指標(biāo)的誤區(qū)
內(nèi) 容 提 要
一、典型的績(jī)效考評(píng)案例
案例剖析：績(jī)效考核是否有誤入歧途？
目的
指標(biāo)
標(biāo)準(zhǔn)
方法
測(cè)量

二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)
老總們的困惑與幻想?

人力資源部經(jīng)理持續(xù)的煩惱

直線經(jīng)理的煩惱

對(duì)員工，困惑的問(wèn)題有哪些？
二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)
1、 “局限思考”，為考核而考核

2、 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)定位不當(dāng)

把績(jī)效指標(biāo)當(dāng)成考勤指標(biāo)；
“一鍋粥”；
不知道考什么，要什么？
以考核指標(biāo)代替管理過(guò)程和管理方法；
指標(biāo)導(dǎo)向模糊。

3、固守“德、能、勤、績(jī)”，拒絕新的嘗試
4、要全面考核；
5、絕對(duì)公平、公正；
6、“拔河效應(yīng)”；
二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)
A、缺乏明確的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，信息不對(duì)稱；

B、缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)；

C、戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)分解挑戰(zhàn)；

E、指標(biāo)彼此對(duì)立，相互排斥；

F、指標(biāo)的設(shè)定不遵循“SMART”原則；

G、靜態(tài)指標(biāo)的多，動(dòng)態(tài)指標(biāo)的少。
二、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系所面臨的挑戰(zhàn)
A、老總是想弄好的；
B、人力資源部門多數(shù)是被動(dòng)執(zhí)行的
C、部分部門是不情愿配合的
D、員工不少是不理解的
E、考核專員是最忙的
F、相互指望的
F、組織不力，責(zé)權(quán)不明的；
H、缺乏“5心”的
內(nèi) 容 提 要
三、構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系的前提和基礎(chǔ)
（一）、什 么 是 績(jī) 效？（2/2）
（三）、需要區(qū)分考核指標(biāo)的目的和功能
績(jī)效管理研究
（四）構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)工作
四、現(xiàn)代績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建新技術(shù)簡(jiǎn)介
（一）傳統(tǒng)績(jī)效考評(píng)的方法

（二）現(xiàn)代績(jī)效管理的理論和技術(shù)

（三）以PBS和KPI為導(dǎo)向的績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建技術(shù)

（四）績(jī)效測(cè)量新技術(shù)
四、現(xiàn)代績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建新技術(shù)簡(jiǎn)介
1、等級(jí)評(píng)定法（評(píng)分，寫評(píng)語(yǔ)）；
2、述職；
3、配對(duì)比較法；
4、強(qiáng)制分布法；
5、銷售定額法；
6、排序法（交替排序）；
7、開(kāi)會(huì)討論法

四、現(xiàn)代績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建新技術(shù)簡(jiǎn)介
1、過(guò)程效標(biāo)與結(jié)果效標(biāo)；
2、  MBO
3、 PBS
4、KPI（GS、KPA、CSF）
5、 AHP
6、歐德偉法（KER）  
7、  360度考評(píng)法
8、情景模擬法
四、現(xiàn)代績(jī)效指標(biāo)構(gòu)建新技術(shù)簡(jiǎn)介
9、 SLA

10、效益分成機(jī)制

11、主基（輔）二元法

12、人事測(cè)評(píng)法
三、以KPI為導(dǎo)向的績(jī)效管理
1、PBS法的基本模型和要素
（1）、關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）是什么？
KPI是通過(guò)對(duì)組織某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)定、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是推動(dòng)組織價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素
KPI是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可運(yùn)作、可控制、可衡量的有效工具，是組織成員績(jī)效溝通的“辭典”
是組織關(guān)鍵重點(diǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作活動(dòng)的反映
可以使組織（部門）主管人員明確部門的主要職責(zé)和任務(wù)，并以此為基礎(chǔ)分解目標(biāo)和任務(wù)到每一位成員
KPI與GS的應(yīng)用（一般情形）
KPI的確定是一個(gè)互動(dòng)過(guò)程(一把手工程)

績(jī)效管理的核心流程
五、案例簡(jiǎn)析
沃爾瑪?shù)目?jī)效評(píng)估方案框架
神州數(shù)碼績(jī)效指標(biāo)體系解析
奇正藏藥績(jī)效指標(biāo)體系
LG的績(jī)效考核手冊(cè)
健力寶業(yè)代處考核系統(tǒng)簡(jiǎn)析
某著名金融機(jī)構(gòu)的BSC手冊(cè)
中國(guó)聯(lián)通某分公司的BSC與KPI
某制造業(yè)生產(chǎn)部門的KPI指標(biāo)簡(jiǎn)析
六、案例分享及互動(dòng)研討



與會(huì)者提供現(xiàn)場(chǎng)提供案例

與會(huì)者與主持人互動(dòng)研討

若有任何不同意見(jiàn)，歡迎參加討論：
電話：0755-8121 6797;
郵箱：tijie100@126.com
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