組織的戰(zhàn)略人力資源管理(ppt)
組織的戰(zhàn)略人力資源管理
第一節(jié) 組織戰(zhàn)略與人力資源
一、組織戰(zhàn)略基本范疇
（一）組織戰(zhàn)略的概念
對(duì)于組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略，有關(guān)的管理學(xué)文獻(xiàn)眾說(shuō)紛紜，但尚沒(méi)有形成一個(gè)統(tǒng)一的定義，不同的管理學(xué)專(zhuān)家與管理實(shí)踐專(zhuān)家基于不同的角度賦予了其不同的含義。我們認(rèn)為，組織戰(zhàn)略或企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展中的經(jīng)營(yíng)范圍和方向，這種范圍和方向與不斷變化的外部環(huán)境相適應(yīng)，尤其是與市場(chǎng)特征和顧客的期望相適應(yīng)。

幾種主要的組織戰(zhàn)略概念
安德魯斯的決策觀：
魁因的模式觀
安索夫的經(jīng)營(yíng)觀
明茨伯格的規(guī)范觀

二、組織戰(zhàn)略的構(gòu)成要素
一般來(lái)說(shuō)，組織戰(zhàn)略即企業(yè)戰(zhàn)略由以下三個(gè)要素組成：
企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍
企業(yè)對(duì)資源的配置
自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

二、戰(zhàn)略人力資源管理基本分析
(一) 戰(zhàn)略人力資源管理的含義
戰(zhàn)略人力資源管理是指從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略性目標(biāo)出發(fā)，從事人力資源管理活動(dòng)和改進(jìn)人力資源部門(mén)的工作方式、發(fā)展組織文化，以提高組織總體和長(zhǎng)期績(jī)效的人力資源管理活動(dòng)模式。
(二) 戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生背景
經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)
嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
現(xiàn)代信息技術(shù)的應(yīng)用

(三)人力資源戰(zhàn)略的基本內(nèi)容
1.人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)
2.人力資源戰(zhàn)略原則
3.人力資源戰(zhàn)略過(guò)程
[1]秦志華. CHO――人力資源總監(jiān). 北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003


第二節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)說(shuō)
一、波士頓矩陣環(huán)境模型
波士頓矩陣是關(guān)于公司的經(jīng)營(yíng)、競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略的學(xué)說(shuō)，由湯姆遜提出，經(jīng)珀塞爾（Purcell）等人進(jìn)一步發(fā)展，用于企業(yè)不同的管理環(huán)境下人力資源戰(zhàn)略和政策方面。
（一）問(wèn)題型
這種類(lèi)型的企業(yè)也稱(chēng)為幼童型和野貓型。該企業(yè)處于一個(gè)快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品市場(chǎng)中，其產(chǎn)品占有較小的市場(chǎng)份額。通常為了獲得市場(chǎng)份額，企業(yè)的規(guī)范較少，也較少采取官僚主義的方法，而以靈活的、變動(dòng)的和非正式的形式來(lái)管理企業(yè)。
（二） 明星型
這種企業(yè)在快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品市場(chǎng)中擁有較高的份額。它們?cè)O(shè)有人力資源職能部門(mén)從事比較規(guī)范的人力資源管理活動(dòng)，人力資源部門(mén)也有較高的地位。
（三） 現(xiàn)金牛型
這類(lèi)企業(yè)在低速增長(zhǎng)甚至停滯的市場(chǎng)上占有很高的份額。它們具有秩序性、穩(wěn)定性、可預(yù)測(cè)性和正式化的特點(diǎn)；其組織結(jié)構(gòu)可能呈現(xiàn)高聳的形態(tài)，組織內(nèi)部人員的等級(jí)層次多。


（四） 瘦狗型
這類(lèi)企業(yè)增長(zhǎng)速度緩慢或是正在衰退，在市場(chǎng)中只占有少量份額，最缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于處于這種十分不利的經(jīng)營(yíng)狀況，人力資源管理工作就要注重降低人工成本，這就要進(jìn)行縮小規(guī)模、裁員、招聘短期員工、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理等。


二、生命周期職能模型
許多美國(guó)的戰(zhàn)略研究專(zhuān)家很早就把企業(yè)和產(chǎn)品生命周期戰(zhàn)略模型應(yīng)用到人力資源管理上。斯多利和西森則把這個(gè)模型和英國(guó)的雇傭背景聯(lián)系起來(lái)。他們采用四階段劃分法：
（一）導(dǎo)入期
在企業(yè)成長(zhǎng)的早期，人力資源管理致力于靈活的工作方式、招聘和留住雇員，激勵(lì)雇員努力工作和自我開(kāi)發(fā)。雇主的目標(biāo)是使雇員忠誠(chéng)于企業(yè)。

（二）成長(zhǎng)期
在成長(zhǎng)期，企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)正式的政策和方法。這時(shí)，企業(yè)需要保持專(zhuān)業(yè)技能，并確保早期形成的雇員忠誠(chéng)狀態(tài)能夠繼續(xù)維持下去。這一階段的人力資源管理任務(wù)是為企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)方面引入更加先進(jìn)的方法和體制。
（三）成熟期
隨著市場(chǎng)的逐漸成熟，企業(yè)盈余達(dá)到最高峰，這時(shí)企業(yè)就需要評(píng)價(jià)和進(jìn)一步完善自己的活動(dòng)了。在這一階段，企業(yè)很可能形成一系列正式化的方案，這些方案往往具體到企業(yè)管理的每一環(huán)節(jié)。這一時(shí)期的人力資源管理，集中體現(xiàn)在組織對(duì)勞動(dòng)成本的控制上。


（四）衰退期
在企業(yè)的衰退過(guò)程中，會(huì)引發(fā)一系列的問(wèn)題，一些原有的問(wèn)題也變得明顯起來(lái)。在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)到組織合理化和裁員增效方面。


三、泰森－費(fèi)爾斯建筑現(xiàn)場(chǎng)模型
泰森和費(fèi)爾斯根據(jù)人力資源管理的角色，總結(jié)出“建筑現(xiàn)場(chǎng)”模型，把人力資源管理工作分成三種模式：
（一）行政工作人員模式
在這種模式下，人力資源管理人員的權(quán)限最小，人力資源有關(guān)工作的權(quán)力基本上都?xì)w直線經(jīng)理。人力資源管理人員所做的工作主要是在行政方面和辦公方面的，包括保存有關(guān)記錄和存檔、福利待遇、應(yīng)聘者的初試工作和發(fā)布工資信息等，也不大需要專(zhuān)業(yè)性人員干。

（二）合同經(jīng)理模式
合同經(jīng)理在擁有大型工會(huì)的行業(yè)中較多，因?yàn)槟抢锏膭谫Y關(guān)系已經(jīng)高度規(guī)范化，人力資源工作的重點(diǎn)是控制局面、解決問(wèn)題和消除對(duì)抗。在這種模式中，直線經(jīng)理和人力資源管理人員之間有著緊密的關(guān)系，以確保政策與實(shí)際做法的一致性。在該模式下，直線經(jīng)理仍然負(fù)責(zé)許多基本的人事管理職能。

（三）建筑師模式
這一模式是人力資源部門(mén)擔(dān)任組織高層面的設(shè)計(jì)，通過(guò)創(chuàng)造方法和革新方法，把人力資源問(wèn)題納入更寬廣的企業(yè)計(jì)劃之中。在這種格局下，人力資源管理人員能夠影響組織的變革，并被認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者期望去創(chuàng)造組織的正確文化和思想。建筑師可能被看作是業(yè)務(wù)經(jīng)理，也被當(dāng)作人力資源管理的專(zhuān)業(yè)人員。


四、斯多利管理功能模型
（一）顧問(wèn)
人力資源管理人員的操作處于企業(yè)的戰(zhàn)略層面，而不管其他具體的職能，這些具體職能當(dāng)然就由直線經(jīng)理從事。
（二）管家
人力資源管理在這里屬于戰(zhàn)術(shù)性和非干涉型的，其工作主要是受他們的“顧客”——直線經(jīng)理的需要所左右；他們是辦事員，從事行政性的工作，例如保管考勤記錄以及偶爾參與福利工作并提供建設(shè)。

（三）監(jiān)控者
人力資源管理人員的操作，還會(huì)在戰(zhàn)術(shù)層面上充當(dāng)監(jiān)督和干預(yù)者的角色。他們與工會(huì)代表合作密切，共同處理問(wèn)題，并且到現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，安撫車(chē)間工人的情緒，在減少勞資糾紛和減少停工等方面具有重要作用。


（四）變革者
最后一種類(lèi)型是變革者。他們致力于在新的基礎(chǔ)上與雇員建立關(guān)系，設(shè)法引導(dǎo)雇員作出承諾并鼓勵(lì)員工的工作“再邁進(jìn)一步”。在20世紀(jì)80年代以來(lái)的管理改革中，人力資源開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略角色受到了廣泛的關(guān)注。斯多利認(rèn)為，變革者既支持軟性人力資源管理，又支持硬性人力資源管理。前者在于突出了人力資源開(kāi)發(fā)所作出的貢獻(xiàn)，后者則通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理的方法說(shuō)明了他們的價(jià)值。

五、康乃爾大學(xué)戰(zhàn)略特征模型
（一）誘引戰(zhàn)略
誘引戰(zhàn)略是通過(guò)高工資薪酬來(lái)吸引人才和培養(yǎng)人才，以形成一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利潤(rùn)分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效工資制、企業(yè)高福利等等。
（二）投資戰(zhàn)略
投資戰(zhàn)略是指為保證企業(yè)發(fā)展所需人才，通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫(kù)。
（三）參與戰(zhàn)略
參與戰(zhàn)略是指企業(yè)在戰(zhàn)略決策中給予員工較多的決策參與機(jī)會(huì)和較大的參與權(quán)力，使員工在工作中有更多的自主權(quán)。

六、史戴斯和頓菲變革模型
史戴斯和頓菲的戰(zhàn)略模型指出，人力資源管理可能因組織變革的程度不同而采取以下四種戰(zhàn)略， 即：
（一）家長(zhǎng)式戰(zhàn)略
家長(zhǎng)式戰(zhàn)略主要運(yùn)用于避免變革式的企業(yè)，采取這種戰(zhàn)略是為了提高組織的穩(wěn)定性，強(qiáng)調(diào)良好的秩序和行動(dòng)的一致性。在這一戰(zhàn)略下的管理，采取集中控制的形式和硬性規(guī)定的職位任免制度，重視操作規(guī)程與監(jiān)督，注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)與管理方法。人力資源管理工作的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲結(jié)合與協(xié)議合同。

（二）發(fā)展式戰(zhàn)略
為適應(yīng)環(huán)境的變化，有的企業(yè)采用漸進(jìn)式變革的模式，其主要特點(diǎn)是：注重發(fā)展個(gè)人潛力和培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，重視績(jī)效管理，對(duì)員工的激勵(lì)多“內(nèi)在激勵(lì)”而少“外在激勵(lì)”，通過(guò)強(qiáng)調(diào)組織的整體文化建設(shè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。對(duì)員工的招聘大多來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)培訓(xùn)計(jì)劃來(lái)幫助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的發(fā)展。

（三）任務(wù)式戰(zhàn)略
組織面對(duì)局部性變革，多采用任務(wù)式戰(zhàn)略。其管理是通過(guò)自上而下的指令發(fā)布任務(wù)，依賴(lài)有效的制度來(lái)實(shí)施。任務(wù)式戰(zhàn)略非常注重業(yè)績(jī)和績(jī)效管理，強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再設(shè)計(jì)和工作常規(guī)檢查，注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，招聘采取內(nèi)外結(jié)合的方法，開(kāi)展正規(guī)的技能培訓(xùn)，有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系問(wèn)題，重視組織文化的建設(shè)。

（四）轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略
有的組織完全不能適應(yīng)環(huán)境而陷入危機(jī)，面臨著全面變革。與全面變革要求相配合的是轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略。實(shí)施轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，要對(duì)職位進(jìn)行全面調(diào)整、減員增效，從外部招聘骨干人員，通過(guò)對(duì)管理人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練來(lái)建立新的企業(yè)文化，建立適應(yīng)環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。


第三節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理運(yùn)作
一、戰(zhàn)略人力資源管理流程
（一）環(huán)境分析
1.環(huán)境的思路
在環(huán)境分析中，往往要使用SWOT分析法。
2.環(huán)境分析的內(nèi)容
具體分析各方面環(huán)境的內(nèi)容。包括：
經(jīng)濟(jì)環(huán)境；政治法律環(huán)境；社會(huì)文化環(huán)境；
動(dòng)力市場(chǎng)狀況；組織內(nèi)部資源 ；組織戰(zhàn)略與文化；
員工期望

(二)戰(zhàn)略制定
1.確定基本戰(zhàn)略目標(biāo)
2. 人力資源管理戰(zhàn)略分解
3. 與組織其他戰(zhàn)略進(jìn)行平衡
4.制定人力資源戰(zhàn)略的具體方法
(三)戰(zhàn)略實(shí)施
（四）戰(zhàn)略評(píng)估


二、戰(zhàn)略人力資源管理主要內(nèi)容
(一) 人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略
人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略是人力資源管理戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的具體體現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是一種可直接操作的計(jì)劃。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源規(guī)劃具有根本性的影響，但這種影響不是直接的，而是通過(guò)一系列中間環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
(二)人力投資戰(zhàn)略
為員工的素質(zhì)提高進(jìn)行投資是企業(yè)的一種戰(zhàn)略眼光，這種人力資本投資可以帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)薪酬戰(zhàn)略
員工的薪酬管理之所以被人們看作是人力資源管理戰(zhàn)略方法中的核心問(wèn)題，是因?yàn)樾匠昕梢詾楣芾碚咛峁┟鞔_的效果和業(yè)績(jī)導(dǎo)向的機(jī)制，是非常有效的激勵(lì)機(jī)制。
（四）員工關(guān)系戰(zhàn)略
企業(yè)是一個(gè)微觀經(jīng)濟(jì)組織，它具有要素資源的使用權(quán)，通過(guò)勞動(dòng)力交易創(chuàng)造資源的組合，成為社會(huì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。
(五) 優(yōu)勢(shì)整合戰(zhàn)略
優(yōu)勢(shì)整合戰(zhàn)略要求在現(xiàn)代企業(yè)管理的操作中盡可能地用個(gè)人責(zé)任和權(quán)力替代等
(六)企業(yè)文化戰(zhàn)略
企業(yè)文化是指在企業(yè)之中，經(jīng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者倡導(dǎo)和全體員工的認(rèn)同和實(shí)踐所形成的整體價(jià)值觀念、道德規(guī)范、信仰追求、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為準(zhǔn)則、管理風(fēng)格以及經(jīng)營(yíng)特色的總和。


三、新型組織的人力資源管理
（一）組織發(fā)展與變革的要求
在當(dāng)今時(shí)代，越來(lái)越多的組織面對(duì)的是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、不斷變化的環(huán)境，必須去適應(yīng)。變化的環(huán)境是激發(fā)變革的力量，包括：勞動(dòng)力性質(zhì)、技術(shù)的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的沖擊、競(jìng)爭(zhēng)激烈、社會(huì)趨勢(shì)和世界政治變化等。
（二）學(xué)習(xí)型組織
學(xué)習(xí)型組織是20世紀(jì)90年代出現(xiàn)的重大理念。通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生和發(fā)展，使人們能夠進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考，正確地建立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。

1．自我超越
自我超越是建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的第一要?jiǎng)?wù)。
2．心智模式
在傳統(tǒng)的組織中，人們常見(jiàn)的思維方式是根據(jù)自己的設(shè)想進(jìn)行思考和行動(dòng)，通常按照現(xiàn)有的等級(jí)制度、工作內(nèi)容和職權(quán)范圍來(lái)考慮既定的行為規(guī)范，以當(dāng)前和以往的情形作為決策的依據(jù)。在學(xué)習(xí)型組織中，要對(duì)這種思維方式進(jìn)行變革，克服個(gè)人思維模式存在的片面性和局限
3．共同愿景
學(xué)習(xí)型組織的第三項(xiàng)修煉，是讓人們建立個(gè)人愿景和形成共同愿景。
4．團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)
團(tuán)隊(duì)是介于個(gè)人與組織整體之間的組織成員單位。在團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)與同事一起努力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，不斷更新自己的知識(shí)和能力水
5．系統(tǒng)思考
系統(tǒng)思考的核心概念是反饋，即學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)和他人學(xué)習(xí)，需要不斷地認(rèn)識(shí)和檢查反饋。在學(xué)習(xí)型組織中，每個(gè)人都是實(shí)踐者，每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)者，每個(gè)人都在選擇學(xué)習(xí)的方法和內(nèi)容。

第四節(jié) 戰(zhàn)略人力資源管理主體
一、戰(zhàn)略人力資源管理主體的能力
具體來(lái)看，戰(zhàn)略人力資源管理的主體的能力和素質(zhì)要求突出體現(xiàn)在以下方面：
第一，戰(zhàn)略性行為。人力資源管理者必須主動(dòng)地與企業(yè)決策者一起，研究制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，協(xié)助各部門(mén)設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與提供有關(guān)服務(wù)。
第二，應(yīng)變能力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境不但變化速度越來(lái)越快，而且變化的幅度也越來(lái)越大，人力資源管理者必須能及時(shí)地把握形勢(shì)，迅速地采取應(yīng)對(duì)措施。

第三，協(xié)作能力。
在經(jīng)濟(jì)全球化和專(zhuān)業(yè)分工越來(lái)越強(qiáng)的情況下，企業(yè)部門(mén)越來(lái)越多元化，各部門(mén)目標(biāo)有相當(dāng)?shù)牟町悾肆Y源管理者必須要深入不同部門(mén)、與不同職能不同目標(biāo)的人員協(xié)同工作，取得他們的合作，使他們?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。
第四，團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力。在組織的變革中，團(tuán)隊(duì)成為一種重要的模式。人力資源管理者必須具備建設(shè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的能力，促進(jìn)員工的高層次合作，共同創(chuàng)造新的理念、新的技術(shù)與新的產(chǎn)品。
第五，國(guó)際化能力。
在經(jīng)濟(jì)全球化的格局下，企業(yè)、尤其是出色的大公司正在變成國(guó)際化的組織。企業(yè)的人力資源管理者也就面臨著諸多跨國(guó)、跨文化的事務(wù)，并必須具有從全球范圍內(nèi)配置人力資源的眼光和思路，因此他們必須具有適應(yīng)國(guó)際環(huán)境、在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中從事管理的能力。

二、專(zhuān)業(yè)人力資源管理人員
（一）人力資源管理人員的角色
（二）人力資源管理人員的貢獻(xiàn)
（三）人力資源管理人員的技能
三、直線經(jīng)理
四、相關(guān)專(zhuān)家

（一）有關(guān)專(zhuān)家的類(lèi)型

人力資源專(zhuān)職管理專(zhuān)家之外，擔(dān)任人力資源管理職能的有關(guān)專(zhuān)家可以分為四種類(lèi)型：其一是企業(yè)內(nèi)部代理，他們只負(fù)責(zé)人力資源開(kāi)發(fā)工作中一兩件上傳下達(dá)的工作，不靠執(zhí)行這種政策獲取報(bào)酬。其二是企業(yè)內(nèi)部的顧問(wèn)，他們的咨詢工作要收費(fèi)，是由企業(yè)統(tǒng)一向他支付。其三是企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立專(zhuān)家，這種專(zhuān)家不屬于人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén),無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外，一律收費(fèi)。最后一種是企業(yè)外部的顧問(wèn)，下面專(zhuān)門(mén)闡述。

（二）外部顧問(wèn)
外部顧問(wèn)能夠提供本組織專(zhuān)家不能完成的大型、綜合性的服務(wù)，如提供一流的會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)和管理咨詢等一整套服務(wù)。常見(jiàn)的外部顧問(wèn)有：專(zhuān)門(mén)提供人力資源服務(wù)的機(jī)構(gòu)，有些是功能健全、能提供人力資源開(kāi)發(fā)全面服務(wù)的大公司，有些是小型的、專(zhuān)門(mén)化的公司，如薪酬調(diào)查公司；獨(dú)立的咨詢顧問(wèn)，他們擅長(zhǎng)某一特定領(lǐng)域或業(yè)務(wù)，還能對(duì)某些特殊問(wèn)題提供咨詢服務(wù)；行業(yè)協(xié)會(huì)和ACAS等類(lèi)組織，他們除日常工作外，也提供咨詢服務(wù)。20世紀(jì)90年代初以來(lái)，人力資源開(kāi)發(fā)與管理方面出現(xiàn)了部分職責(zé)轉(zhuǎn)移的現(xiàn)象，即直線經(jīng)理承擔(dān)了人力資源開(kāi)發(fā)與管理工作的更多責(zé)任。



（三）創(chuàng)新型組織
可以說(shuō)，組織創(chuàng)新是繼學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉后的“第六項(xiàng)修煉”，在人力資源戰(zhàn)略中占有重要的地位。創(chuàng)新型組織的文化傾向于具有一定的相似性：他們鼓勵(lì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，對(duì)成功和失敗都給予獎(jiǎng)勵(lì)，即使犯了錯(cuò)誤也予以慶賀。但是很遺憾，現(xiàn)實(shí)生活中太多的組織看重的是“無(wú)過(guò)”而不在乎是否“有功”，這樣的文化必然把人的冒險(xiǎn)和創(chuàng)新精神扼殺在搖籃之中。組織“系統(tǒng)” 的所有要素都是互相依賴(lài)的，個(gè)人不能獨(dú)立建成學(xué)習(xí)型組織，上述四項(xiàng)修煉中的每一項(xiàng)，都有助于并依賴(lài)于系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考的功用是引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看表面到洞察內(nèi)部，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)。



五、人力資源總監(jiān)
人力資源總監(jiān)是組織之中具有一定決策地位的準(zhǔn)高層管理者。
人力資源總監(jiān)的角色。
其職能可以概括為以下幾個(gè)方面：
（一）制定戰(zhàn)略
人力資源總監(jiān)的重大職能，是對(duì)人力資源管理工作給出方向性的、前瞻性的規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要制定人力資源管理的綱領(lǐng)性制度和文件，從而對(duì)人力資源工作起領(lǐng)導(dǎo)的作用。

（二）制定政策
戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)，要靠政策來(lái)保證。政策制定也是人力資源總監(jiān)的重要職責(zé)。在人力資源政策中，企業(yè)用工政策、員工分類(lèi)政策、薪酬分配政策是三大政策，這三大政策是塑造企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的關(guān)鍵。
（三）建立制度
政策要通過(guò)規(guī)章制度而體現(xiàn)，人力資源政策也要通過(guò)人力資源規(guī)章制度的建設(shè)來(lái)落實(shí)。規(guī)章制度能夠把企業(yè)內(nèi)部的責(zé)任與權(quán)利安排結(jié)構(gòu)化，從而為管理找到依據(jù)，保證人力資源管理有序進(jìn)行。

（四）協(xié)調(diào)運(yùn)行
在人力資源管理制度建立之后的運(yùn)行過(guò)程中，指揮與協(xié)調(diào)是人力資源總監(jiān)的日常性工作。這項(xiàng)工作可以分為推動(dòng)運(yùn)行和處理問(wèn)題兩個(gè)方面。

（五）指導(dǎo)技術(shù)
人力資源總監(jiān)由于具有人力資源管理專(zhuān)門(mén)能力，同時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況有著總體認(rèn)識(shí)，因而能夠與其他部門(mén)進(jìn)行工作協(xié)作，提供有關(guān)建議，對(duì)員工選拔、培訓(xùn)、評(píng)估、獎(jiǎng)酬、晉升和辭退等工作進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。


（六）承擔(dān)責(zé)任
人力資源總監(jiān)是人力資源職能部門(mén)的直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)指揮人力資源部門(mén)開(kāi)展工作，在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制上保證人力資源部有效發(fā)揮作用，擁有人力資源政策、制度、計(jì)劃的審定和復(fù)核權(quán)，擁有重大人力資源工作的直接指揮權(quán)，同時(shí)人力資源總監(jiān)作為企業(yè)員工管理的最高分管領(lǐng)導(dǎo)，在企業(yè)中承擔(dān)該方面工作好壞的責(zé)任。



組織的戰(zhàn)略人力資源管理(ppt)