如何實施有效的激勵(ppt)
如何實施有效的激勵
潘宣
2005年7月3日
激勵的困境
管理者的基本任務(wù)就是使成員朝向組織的目標(biāo)前進(jìn)。在早期人們認(rèn)為所謂的激勵就是胡蘿卜和一根棍子。棍子的形式有很多種，例如直接的肉體攻擊、踢他屁股一腳，或者施以心理式的懲罰，例如辱罵、譏諷等手段，這種方式可以產(chǎn)生「推力」，但是其所造成的副作用卻超乎管理者的預(yù)料之外，部屬開始破壞，讓管理者防不勝防，于是胡蘿卜的理論開始取而代之，管理者改以金錢、升遷來誘使部屬努力工作，但是部屬的胃口卻像無底洞，永無滿足的時候，到最后管理者窘態(tài)畢現(xiàn)，例如每逢發(fā)年終獎金時，工廠的品質(zhì)就直線下降即是最普遍的例子。
從人類行為透視激勵
人類的行為不外乎滿足需要，為了滿足需求，只要有足夠的誘因，便能夠產(chǎn)生動機(jī)引發(fā)行動，如圖所示，說明了人類滿足需求的過程。



1.   每個人的需求各異
有人強(qiáng)調(diào)安全的需求，有人則希望獲得尊重。
2.   每個人的激勵誘因各不相同
例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑戰(zhàn)性的工作，有人則希望提升自己的地位。


3. 誘因若無法滿足需求，則不能產(chǎn)生動機(jī)
例如達(dá)成工作目標(biāo)只能獲得口頭嘉許而不能獲得升遷，對一個希望升遷的員工而言則毫無吸引力。


4.   滿足了個人的需求并不代表組織目標(biāo)就能達(dá)成
例如有些員工只求錢多、事少、離家近的工作，滿足了這類的需求并不意味組織目標(biāo)可以達(dá)成。

員工的需求
1.   需求的分類
從人類的行為中我們了解，一位管理者唯有掌握員工的真正需求，才能激起員工的工作意愿，那么員工的需求又有那些呢？



所謂對工作環(huán)境的需求是指薪資、職位、工作保障、工作場所的光線、擺設(shè)、政策、上司的督導(dǎo)、人際關(guān)系等事項，對大部份的員工而言，對工作環(huán)境的需求是較基礎(chǔ)的需求，如果不滿足，很容易士氣下降造成生產(chǎn)力降低，但是單單只滿足這些因素，卻不足以激勵出額外的生產(chǎn)力，因為員工喜歡這個環(huán)境，并不意味就喜歡他的工作。

對工作本身的需求則是指工作帶給個人的挑戰(zhàn)感、責(zé)任感、成就感、成長的喜悅、受贊賞的喜悅，唯有具備這些因素才能激發(fā)出員工額外的生產(chǎn)力，這些因素也正是馬斯洛(Abraham Maslow)需求階層理論的受尊重及自我實現(xiàn)的需要
   員工最需要的是什么
員工到底最需要什么，每個管理者都想知道答案，根據(jù)國外的一份研究報告曾提出下列的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中似乎主管的看法與員工自己的想法風(fēng)馬牛不相及。


這一份調(diào)查報告的結(jié)論引起許多的爭議，但是我們可以肯定許多人性共通的特點，可以用來激勵員工。
員工都喜歡被人公認(rèn)自己在某些方面比別人優(yōu)越，而且，員工通常會在這些方面加倍努力，證實自己的優(yōu)越。

每位員工都喜歡主管贊揚其「績效優(yōu)異」。雖然有些員工或許對公開的表揚會感到害羞，但如果員工的工作績效未獲贊揚，員工一定會感到失望。


l    員工不僅期望別人的贊揚，而且厭惡別人的表功。
l    有關(guān)工作上的成長發(fā)展、以及更佳的績效等，員工均希望自己是自我命運的主宰；因此，或許員工不希望成長，但員工會厭惡公司當(dāng)局指派太簡易（與自己的能力相比）的工作。


l   員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。
l   如果一項職責(zé)含有正面的鼓勵，員工會樂于承擔(dān)這項職責(zé)；相反的，如果一項職責(zé)只是增加工作范疇，而且會使工作任務(wù)更為惡化，員工會厭惡這項職責(zé)。


l    員工喜歡回味自己的工作成果，也就是說，員工希望回頭回味自我的成就。
l    如果一項職責(zé)含有正面的鼓勵，員工會樂于承擔(dān)這項職責(zé)；相反的，如果一項職責(zé)只是增加工作范疇，而且會使工作任務(wù)更為惡化，員工會厭惡這項職責(zé)。

l   主管的贊賞、地位、以及成就等，對員工有迅速且強(qiáng)有力的影響，但尚不足以發(fā)揮持久的激勵作用。
l       責(zé)任及工作的本質(zhì)雖不是強(qiáng)有力的影響因素，但卻可持續(xù)發(fā)揮激勵作用。
 員工都希望達(dá)到主管的期望，如果主管認(rèn)為員工會失敗，員工很容易會失望；如果主管認(rèn)為員工會成功，員工很可能會締造佳績。

馬斯洛心理動機(jī)模式

激勵的要點
主管在運用激勵時必須謹(jǐn)慎，因為激勵運用不當(dāng)，小則收不到預(yù)期效果，大則適得其反，所以主管在使用激勵時可以參考底下幾個原則。

1.強(qiáng)度原則
也就是投其所好，對癥下藥，除了項目要對，量也要夠才行。
2.間斷原則
一項激勵方法如果經(jīng)常使用，員工便毫無感覺，認(rèn)為理所當(dāng)然，因此，除了不能連續(xù)實施，同時要變換項目。

3.競爭原則
激勵不能通通有獎，否則便不稀奇，所以要透過競爭，獎勵表現(xiàn)最好的人。

4.立即原則
當(dāng)部屬表現(xiàn)良好有異于平常，應(yīng)立即給予獎勵，否則事過境遷，或第二次表現(xiàn)優(yōu)異時才給獎勵，都會使部屬感到沮喪，甚者混淆其價值觀。

5.平衡原則
激勵的效用必須與部屬的付出能夠平衡，否則部屬會感到得來容易并不值得珍惜。

6.對人不對事原則
激勵應(yīng)強(qiáng)調(diào)其做事的態(tài)度，而不在于事件，事件是單一的，但是態(tài)度卻是永久的。

7.可實現(xiàn)原則
激勵的標(biāo)準(zhǔn)不能低于部屬的能力，也不能高于部屬能力太多，以部屬付出努力能夠達(dá)成的目標(biāo)最為恰當(dāng)。

8.反應(yīng)原則
讓部屬知道自己工作的成效，了解自己付出的努力與工作成效之關(guān)系。
9.創(chuàng)造原則
部屬的需求若妥善引導(dǎo)，從低層次的物質(zhì)需求提升至自我實現(xiàn)需求，因此身為主管的人應(yīng)積極的創(chuàng)造部屬的內(nèi)部需求。

如何給付精神薪資
物質(zhì)的激勵總是有限的，因為公司無法無限制的加薪或升遷，而「精神薪資」正可以彌補(bǔ)物質(zhì)上的不足，因此主管運用「精神薪資」來鼓勵部屬是最惠而不費的方式，底下有一份簡單的測驗，可以供作參考。


1.開會或其它場合時，你是否會給予表現(xiàn)出色的員工書面或口頭上的贊揚？所謂的贊揚并不是隨便扔幾句好聽的話，而是給予員工應(yīng)得的衷心贊美，這點你做到了嗎？
2.對于表現(xiàn)出色的員工，你是否愿讓他們分享榮耀及成就？


3.你是否容許部屬表達(dá)意見、提出報告，或者將他們的名字列在報告或備忘錄上；還是一手遮天，獨攬眾人的心血結(jié)晶？
4.你是否會邀請部屬出席重要會議，并鼓勵他們在會中發(fā)言？


5.你是否會積極的鼓勵及獎賞那些有心擺脫現(xiàn)況，以求上進(jìn)，因而向你提出建議或批評的員工？
6.你是否鼓勵員工提出個人的意見及構(gòu)想，甚至鼓勵他們提出和你完全相反的意見？
7.你會抽空和部屬一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐嗎？

8.你會花些時間和員工聊天，藉此與他們建立良好關(guān)系，同時了解他們－－比方說下班后做些什么活動、關(guān)心些什么、有什么嗜好興趣等等？
9.你是否鼓勵部屬和你討論他們的目標(biāo)及理想？
10.你是否會和部屬討論他們受訓(xùn)及升遷的機(jī)會？更重要的，你是否會盡心給予他們這種機(jī)會，以滿足他們的期望？

11.你是否會替部屬制造選擇任用、旅行、參與新工作目標(biāo)及任務(wù)的機(jī)會？
12.你是否會將部屬介紹給公司最高層的人員，并給予部屬向他人學(xué)習(xí)并獲矚目標(biāo)機(jī)會？
13.你是否會給予部屬竭盡所能、力爭上游的機(jī)會？

14.當(dāng)你做一項決定，派一件任務(wù)，或者進(jìn)行一項評鑒時，你會不會想：「這么一來有沒有影響到某些人，若有必要，我是否能減弱此舉對某些人的打擊，或者另外補(bǔ)償他們?！?
15.你是否要求自己及他人都和氣、誠實、公開及公正？
16.你是否真正關(guān)心部屬的感受及對事業(yè)的抱負(fù)？

17.你是否鼓勵部屬由同一工作組織、社團(tuán)或報章雜志吸取工作方面的知識，以發(fā)揮個人的理想？ 18.你是否了解部屬在工作或成績以外的其它表現(xiàn)－－比方說他當(dāng)選了好人好事代表？
19.你是否鼓勵部屬為自己設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并協(xié)助他們完成目標(biāo)？
20.部屬完成目標(biāo)時，你是否會以加薪、分紅、贊美或表揚等方式予以獎勵？


謝謝

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