非HR經理的HR培訓(ppt)

非HR經理的HR培訓
潘宣
第一部分


轉變觀念

20世紀后半葉以來，世界經濟和技術發(fā)展經歷了深刻的變革，知識革命的浪潮洶涌澎湃。隨著知識成為現代社會的主要推動力量，知識的載體——人被推到了前所未有的高度，在人事管理發(fā)展史上，世界迎來了一個人力資源管理的嶄新時代。特別是80年代中期以來，人事管理領域發(fā)生了一系列新變化，也相應出現了許多新思想和新概念，諸如“人是最寶貴的資源”、“以人為中心的管理”、“人本主義管理”等提法到處可見；許多國家的企業(yè)紛紛將“人事部”改成“人力資源部”；各國尤其是發(fā)達國家的教育經費和企業(yè)培訓費用激增；人力資源管理理論蓬勃發(fā)展；人力資源管理被大學列為 “工商管理碩士”（MBA）教育的必修課、“人力資源管理”、“人力資源開發(fā)”的熱潮空前高漲.
人力資本是知識經濟的資源支撐和智力依托
20世紀60年代，美國經濟學家沃爾什發(fā)表《人力資本論》，開辟了人類關于人的生產能力分析的新思路。這種理論不再把人力單純作為經濟發(fā)展的外在因素，而是注重人的能力形成和發(fā)展對于社會經濟發(fā)展的決定作用，把人力作為經濟發(fā)展的內在因素加以研究。

企業(yè)的人力資源是指能夠推動整個企業(yè)發(fā)展的勞動者的能力的總稱，它是一種重要資源。
人力資源管理的基本任務
根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力、資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、評價、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發(fā)揮員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

人力資源管理的基本內容
人力資源管理的作用
1.人力資源是經濟增長的決定因素
人力資源的素質是指勞動過程中勞動者的勞動態(tài)度、工作質量、創(chuàng)新能力、獨立工作能力、動手解決問題能力、自學能力、知識水平等，可歸納為精神素質、文化素質、技能素質。高素質的勞動者是企業(yè)的半部家產，人力資源的素質高低決定產品的質量優(yōu)劣和勞動生產率的高低，以及投入與產出的比例。
2.人力資源是企業(yè)興盛之本
任何企業(yè)都擁有三種資源：一是物力資源；二是財力資源；三是人力資源。企業(yè)只有提高人力資源的素質，對人力資源進行合理有效的管理，調動勞動者的積極性，企業(yè)的效益才能提高，企業(yè)也才能長盛不衰。
管理者要了解什么是人力資源
1.什么是管理
(1)將管理視為處理人與事的藝術
這一觀點認為管理是要以有效的方法達到期望的具體成果。這在實踐上必然要求設計一種行得通的解決辦法，這時，藝術就是達到某種所需要的具體結果的“訣竅”。要激發(fā)組織成員的工作熱情，匯集眾人的才智，實現組織的共同目標，必須在管理實踐中運用高超的藝術。
(2)將管理解釋為一種工作程序，一種辦事的方法
所有的管理職能均被視為工作的細化、簡化，以及充分地利用人力物力而有效的實現目標的科學手段?？砂压芾砺毮軇澐譃橛媱?、組織、協調、指揮、監(jiān)督等五個方面。


計劃是指研究判斷未來的發(fā)展趨勢，確立企業(yè)的目標、行動方案、程序與各種規(guī)章制度。組織是指設置機構、確定各職能機構的作用、分工和職責、規(guī)定上下級之間的權力和責任等。協調是指將相對分散的行動與努力加以聯系并使之相配合，促其趨于一致，結合為一個整體。指揮是指確保員工的活動符合目標要求的各種命令。監(jiān)督是指將實際情況與目標、計劃、標準相比較，并采取相應行動糾正偏差，以求目標的實現。
四項管理的基本概念
(1)管理作為一種方法，一種工作程序，其原則是科學的，其運用是藝術的。
(2)管理是以人為核心，其重點在于建立分工合作的、融洽的人際關系。
(3)管理的對象是事，即充分利用、改變各種資源，以滿足人類的物質和精神需要。
(4)管理的目的是求取最高的效率。

如果對管理一詞做最通俗最簡單的解釋，就是促使人把事做好。
人力資源管理的六種職能
　　所有的經理，只要著手于對組織中的人進行管理的時候，在某種程度上都少不了要涉及到以下六種職能：吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價以及調整。
因此，人力資源管理不僅僅是人力資源部的職能，同時也是每一位職業(yè)經理人的必不可少的一項重要管理職能。

（1）吸引
①確認組織中工作要求；②決定做這些工作的人數及技術；③對有資格的工作申請人提供均等的雇用機會。

（2）錄用
即根據工作需要確定最合格人選的過程。

（3）保持
①保持雇員有效工作的積極性；②保持安全健康的工作環(huán)境。



（4）發(fā)展
這種職能活動是以雇員的知識、技巧、能力及其他方面的提高從而保持和增強雇員工作中的競爭性為其目標的。
（5）評價
即對工作、工作表現以及人事政策的服從情況等作觀察和鑒定。
（6）調整
　　即試圖讓雇員保持所要求達到的技能水平而進行的一系列活動。
由于這六個方面構成了一個相互聯系的網絡，從而建立了人力資源管理系統(tǒng)

人力資源管理系統(tǒng)
這個系統(tǒng)也可從以下四方面理解：
(1)制定人力資源規(guī)劃。包括對人力資源現狀作出評估，依據組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標和任務并利用科學方法對未來人力資源供給和需求做出預測（如人員數量、種類、結構及層次等），制定平衡人力資源供給和需求矛盾的方針政策和具體措施，如補充和調整人員、減員等各種方案。

(2)有效地配置各種人員。包括招聘和挑選組織需要的各個種類和各個層次的人才，如考試、錄用、安置、調配、辭聘等。


(3)員工個人發(fā)展。這方面的工作主要包括員工培訓和績效考核，特別是根據組織發(fā)展的需要以及個人的發(fā)展要求而對員工開展的提高性培訓與教育。這可以滿足員工個人發(fā)展的要求，以增強和激發(fā)其工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

(4)員工激勵。這主要是為了促使組織保持一支具有競爭力的優(yōu)秀的員工隊伍而制定的有關員工福利、保險、醫(yī)療、安全、衛(wèi)生等方面的員工激勵體系.

公司三大開發(fā)系統(tǒng)
開發(fā)人力資源系統(tǒng)的作用
傳遞公司文化和企業(yè)價值觀
溝通公司新的戰(zhàn)略目標
在變革期改變員工觀念
協助新項目推廣
提高員工崗位工作技能
推廣新的觀念、知識和技能
提高團隊整體素質水平
個人職業(yè)生涯發(fā)展
開發(fā)人力資源系統(tǒng)作用
人才選拔與招聘的變革
以往管理者素質標準
服從命令、聽從指揮
立場堅定、愛憎分明
吃苦在前、享受在后
三大紀律、八項注意
鞠躬盡瘁、死而后已

現代企業(yè)管理者素質標準
對企業(yè)高層決策和戰(zhàn)略發(fā)展目標的前瞻性和判斷能力
領導團隊的能力
推動項目的能力
有效授權能力
360度溝通能力
解決問題能力

美國成功企業(yè)高層領導的九項能力
（1）領導能力
　　 ——對結果承擔責任；
　 ——建立高標準的班子和人際關系；
——清晰闡述目標，并讓人們相信它的實現；
——成為優(yōu)秀的召集人、指導教師；
——不遺余力地制定各種行動計劃并使其資本化；
——總保持對業(yè)務濃厚的興趣。


（2）戰(zhàn)略能力
——清晰、精確地講清如何實現業(yè)務目標；
——產生新的、創(chuàng)造性的方法，以達到理想的目標、開創(chuàng)新的天地；
——不受限于目前暫時的壓力，了解公司業(yè)務發(fā)展的真正需要；
——近期目標和長遠目標能有效地結合；
——對業(yè)務現狀和發(fā)展需求有深刻的理解；
——量化的分析與現實情況的平衡。

（3）業(yè)務敏感性能力
——理解在廣告和價格等因素變化時，用戶是如何反應的；
——能夠清楚地抓到潛在行為的效益；
——對客戶行為和市場有極強的領悟力；
——緊緊把握財務分析、現金流量、負債平衡表等關鍵環(huán)節(jié)；
——迅速把握競爭機會的能力；
——處理好經營額、價格、不同品牌、成本和資本的關系。

（4）分析能力
——分析問題本質的能力；
——迅速掌握理解大量信息；
——利用數字導向解決問題程序有效解決問題；
——對公司內部經營與市場的量化分析。
（5）決策能力
——不糾纏枝節(jié)問題，在真正的機會面前掌握主動；
——果斷決策、承擔責任、處理后果；
——機智地處理風險的能力。


（6）有效的執(zhí)行能力
——盡快進入角色以擴大潛在的機會；
——制定清晰的可操作方案；
——了解整體及對其他業(yè)務方面的影響力；
——不遺余力地追蹤修補后果；
——在大規(guī)模執(zhí)行中，全方位跟蹤、管理；
——不斷傳遞所希望的結果。

（7）建立增值關系的能力
——有效管理公司內、外部復雜的網絡關系；
——永遠從大局出發(fā)，建立合適的交流；
——理解他人需求；
——流暢的口、筆交流能力。


（8）說服能力
——清晰、簡明、富于邏輯性的溝通；
——在“延伸區(qū)域”的談判技巧；
——從失誤中學習克服障礙；
——有效管理交易，最大限度獲利，達到公司的戰(zhàn)略目標。


（9）過程管理能力
——有效規(guī)定業(yè)務程序，以實現目標；
——管理過程及結果；
——在業(yè)務行為中貫徹紀律；
——在執(zhí)行過程中了解內部關系，號召節(jié)儉；
——在執(zhí)行過程中，不遺余力地提高業(yè)務能力。
以往人才選拔方式
檔案袋---更紅苗正
忠誠度---黨叫干啥就干啥


現代人才選拔方式
美國公司認為，對員工的培養(yǎng)是一種投資。公司首席執(zhí)行官（CE0）親自指導最有發(fā)展前途的年輕人。例如可口可樂公司將員工共分26個等級，要一級一級提升，公司高級管理人員均需兩種以上不同工作的實際經驗，而每種工作經歷至少要在五年以上。

美國公司十分看重員工的長期表現。踏實、勤奮、聰明好學、為人正直，努力創(chuàng)新、善于團結人，是美國公司對員工要求的基本價值準則。人才全球化是經濟全球化的重要基礎，為此，美國企業(yè)把人作為成功發(fā)展的關鍵。未來的全球競爭，是一場人才的競爭，公司使用人力資源的能力，將成為在全球競爭中的一個戰(zhàn)略武器。
現代招聘人才案例
IBM公司（掃把、責任度）
諾基亞公司（雨傘、團隊精神）
某銷售公司（30/15/1、溝通能力、觀察能力、表達能力、應變能力）
企業(yè)管理的目標化
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標
企業(yè)運轉的年度目標
崗位設置及目標分解
崗位職責及工作承諾
沒有目標，企業(yè)組織毫無意義。員工與上司共建自己的工作 目標和職業(yè)生涯。

企業(yè)管理規(guī)范化
企業(yè)部門功能職責分工
企業(yè)員工行為規(guī)范界定
員工禮儀規(guī)范

企業(yè)管理標準化
衡量項目的標準
衡量是非的標準
衡量品質的標準

企業(yè)管理程序化
達至目標的過程設計
工作推進的路徑設計
工作流程的設計
工作流程的實施
工作流程的優(yōu)化
工作流程的實施困難

四無企業(yè)
無工作目標
無工作程序
無工作制度
無考核標準。

規(guī)范化管理系統(tǒng)內容
經營理念、企業(yè)文化
組織結構、部門描述
規(guī)章制度、行為規(guī)范
崗位標準、權責描述
日常工作、程序流程
相關表格、匯編匯總

企業(yè)凝聚力法則
l       明確共同理念
l       共同投入參與
l       默契就是力量

五項修練
心智模式
自我超越
共同愿景
團隊學習
系統(tǒng)思考

以往企業(yè)管理重心
領導-------服從命令
理解------ 堅決執(zhí)行
經驗------ 模仿照辦
公平----- 絕對公平
資格----- 論資排輩
表現形式：自上而下

現代企業(yè)管理重心
教導（領導）----學習、人力資源開發(fā)。
團隊（理解）---均衡、共同愿景
創(chuàng)新（經驗）---應變能力、危機管理
績效（公平）---360度測評、績效考核
能力（資格）---甲A甲B、末位淘汰制
表現形式：360度全方位測評

以民主管理工作為側重
部門建設
平衡協調
充當法官
規(guī)章制度

現代管理測重
設定目標
績效考核
指揮教導
企業(yè)文化

第二部分
如何激勵督導
激勵的定義
通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件

松下成功經驗
讓每個人了解自己的地位：指明方向，如何以最佳方式達到目標；自己工作與企業(yè)的生存和成功；自己在企業(yè)中的地位；自己的未來
2）        定期討論工作表現，給予相應獎懲
3）        如有改變，事先通知員工，讓他們參與其切身利益有關的決策和計劃
4）        盡快處理員工的不滿，避免所有人波及
5）        信賴員工，贏得其忠誠

1）        了解員工的興趣、習慣和敏感事物，對每個人充滿興趣
2）        聆聽下級的建議
3）     管理者犯了錯誤，立刻承認，表示歉意
4）        利用每個機會表明以員工為驕傲
批評前先表揚，以此表明你想幫他
批評要重事實，并提出改進方法

美國人重視“人才管理”，因此他們懂得，掌握了現代科學知識和具有較高生產技能的人，是社會生產中最有價值的財富?？突f：“將我所有的工人、設備、市場、資金都奪去，但只要保留我的組織人員，四年以后，我仍是一個鋼鐵大王。”在美國，為了得到一個人才，他們不惜重金，有時甚至連其所辦的工廠或公司全部收買。

例如，有一個大公司的董事長看上了一個小公司的高級工程師，高薪收買不成，他便問那位工程師為什么不謀高就？工程師說他與現在的經理是朋友，不忍心看著公司倒閉。董事長拿出100萬美元，干脆連那個小公司一起收買了，而那個工程師自然也就成了他的。

“高價收買”不僅使美國國內人才輩出，而且吸引了許多外國科學家奔向美國，可以說，美國的許多尖端科技都是美元與外國科學家人才智慧合作的結晶。

日本則不同。日本公司對人才的聘用，講求的是“終身雇傭”，對人才的培養(yǎng)，是采取群體方式進行的。為了培養(yǎng)人才，日本公司采取了長期投資，有計劃地訓練各部門的員工，按照既定的次序進行。

首先重視對新員工的進廠教育，這是許多日本企業(yè)在人才培訓上必走的一步，如豐田公司要對新員工進行一年的教育。除了加強專業(yè)知識的教育外，“愛社精神”的教育也受到普遍重視，如松下公司要求員工上班時，集體高唱公司歌，背誦公司的價值規(guī)范，演講公司精神等。

公司還經常提出同員工利益攸關的奮斗目標，使員工感到個人的前途與公司的發(fā)展息息相關，松下1966年發(fā)布號召：5年內生產率增倍，員工工資增倍，35歲以上的員工保證有自己的住房。這樣的許諾，極大地激發(fā)了員工勞動的積極性，員工緊張的勞動獲得了一定的物質利益，而松下公司則成了日本最大的電器公司。
東芝成功案例
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓員工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能做到與員工們產生內心的共鳴，事業(yè)才能迅猛發(fā)展。土光敏夫使東芝企業(yè)獲得成功的秘訣是“重視人的開發(fā)與活力”。在他70多歲高齡的時候，曾走遍東芝在全國的各公司、企業(yè)，有時甚至乘夜間火車親臨企業(yè)現場視察。
　　有時，即使是星期天，他也要到工廠去轉轉，與保衛(wèi)人員和值班人員親切交談，從而與員工建立了深厚的感情。他說:“我非常喜歡和我的員工交往，無論哪種人我都喜歡與他交談，因為從中我可以聽到許多創(chuàng)造性的語言，使我獲得極大收益。”

例如，有一次，土光敏夫在前往東芝姬路工廠途中，正巧遇上傾盆大雨，他趕到工廠，下了車，不用雨傘，和站在雨中的員工們講話，激勵大家，并且反復地講述“人最寶貴”的道理，員工們很是感動。他們把土光敏夫圍住，認真傾聽著他的每一句話。
　　熾熱的語言把大家的心連到了一起，使他們忘記了自己是站在瓢潑大雨之中。激動的淚水從土光敏夫和員工們的眼里流了出來，其情其景，感人肺腑。

惠普成功案例
惠普公司提倡員工創(chuàng)新?；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿?，因而，該公司總是力圖給廣大員工創(chuàng)造一個任人發(fā)展創(chuàng)新的工作環(huán)境?；萜展居幸环N關注創(chuàng)新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司里，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師們取走某些部件去進行創(chuàng)新測試。這在別的公司看來似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情，惠普公司里沒有人會去阻擋工程師搞創(chuàng)新。

惠普公司在管理上也考慮到員工的自主創(chuàng)新?；萜展竞苌儆?ldquo;指令性管理法”，而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標所采用的具體方法有很大的靈活性。普公司以人為本的管理給人的感覺是：員工進了公司后，就像進了溫暖的家。
第三部分

團隊溝通

非HR經理的HR培訓(ppt)