集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式(ppt)
集團戰(zhàn)略規(guī)劃 及組織管理模式
目錄
中土畜集團戰(zhàn)略規(guī)劃的總體架構(gòu)
中土畜的愿景(Vision)
中土畜的愿景主題語(Vision Statement)：可能的選擇
確立中土畜的愿景(Vision)考慮如下幾個因素

集團戰(zhàn)略目標的組合指標(一)
集團戰(zhàn)略目標的組合指標(二)
在初級產(chǎn)品出口競爭日趨激烈的形勢下，中土畜公司需要采取新的發(fā)展戰(zhàn)略，通過多種業(yè)務組合來達到戰(zhàn)略目標
以經(jīng)營額（而非進出口額）作為指標來制定公司戰(zhàn)略目標
關(guān)鍵措施：培養(yǎng)板塊的拳頭產(chǎn)品、開拓國內(nèi)貿(mào)易以及并購重組茶葉系統(tǒng)（九家茶葉公司）
進出口貿(mào)易中業(yè)務板塊及拳頭產(chǎn)品戰(zhàn)略目標
國內(nèi)貿(mào)易及服務貿(mào)易戰(zhàn)略目標
作為天然飲料板塊的拳頭產(chǎn)品，茶葉應在進出口貿(mào)易和國內(nèi)貿(mào)易中分別取得更高的市場份額
服裝(羽絨服、羊絨衫、裘革皮服裝)首先應當在出口貿(mào)易中達到更高份額，然后再逐步向國內(nèi)市場發(fā)展
通過加大加工、生產(chǎn)的份額，達到更高毛利率水平
通過降低運作費用，進一步提高凈利潤率水平
1997年北京市工業(yè)企業(yè)毛利率分析
1997年北京市商業(yè)企業(yè)毛利率分析
中土畜公司（不包括茶葉系統(tǒng)）1997年凈利潤率與上市公司（貿(mào)易類）同期凈利潤率指標比較
并參照上市公司（貿(mào)易類）的同期凈資產(chǎn)收益率指標制定中土畜公司的戰(zhàn)略目標
及中土畜公司存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)目標

中土畜要實現(xiàn)成長的目標不能依靠目前子公司數(shù)目眾多，各自擴張的模式，而是要通過重組調(diào)整和戰(zhàn)略創(chuàng)新這兩大途徑
羅蘭 貝格公司認為中土畜集團應該在鞏固和加強主營產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的競爭地位的 基礎(chǔ)上，通過系統(tǒng)的新市場拓展及新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場的開發(fā)來爭取集團的快速成長
中土畜必須明確的集團的核心戰(zhàn)略元素
羅蘭 貝格公司建議的中土畜集團基本戰(zhàn)略要素
中土畜集團目前的經(jīng)營領(lǐng)域可劃分成四類，中土畜應該著重加強主營業(yè)務/產(chǎn)品的經(jīng)營，退出缺乏競爭力的業(yè)務領(lǐng)域
韓國五大集團(現(xiàn)代、三星、大宇、LG和鮮京)分三階段整改，目的是使韓國主干業(yè)務具有國際競爭力
中土畜應采取如下的策略來加強主營業(yè)務的開展
加強與主要外貿(mào)客戶 ( Key account) 的業(yè)務往來，增加客戶滿意度
進一步理解主要客戶的業(yè)務狀況和需求，加強溝通
提高業(yè)務流程的組織效率
提高產(chǎn)品的質(zhì)量，確保供貨質(zhì)量的穩(wěn)定性
深入了解主要市場的動態(tài)，及時調(diào)整產(chǎn)品的供應
需求的變化
競爭對手的狀況
渠道的變遷
進入新的國家和地區(qū)
了解和分析機會和風險
尋找合適的進口商和代理商
及時組織業(yè)務的開展
充分發(fā)揮海外網(wǎng)點的作用
通過系統(tǒng)的評估和篩選來確定新的海外目標市場
中土畜將來提升經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵是培育“領(lǐng)先未來”的核心能力
中土畜未來的核心能力應定位于貨源的控制和組織，高效的倉儲及運輸?shù)墓芾砑百Q(mào)易網(wǎng)絡和信息的管理

羅蘭  貝格認為中土畜的國內(nèi)貿(mào)易范疇應該是一體化的批發(fā)商業(yè)務
中國流通渠道的演變
中土畜在充滿機會的國內(nèi)商品批發(fā)流通領(lǐng)域應該有條件拓展業(yè)務
廣東金陽集團利用經(jīng)銷青島啤酒的機會投資4000多萬元建立起了區(qū)域經(jīng)銷網(wǎng)絡，其價值已開始顯現(xiàn)，許多國內(nèi)外廠商希望能與其合作

中土畜批發(fā)網(wǎng)絡建設的流程
創(chuàng)立品牌是中土畜未來內(nèi)外貿(mào)發(fā)展的關(guān)鍵成功因素之一
作為貿(mào)易為主的企業(yè)，中土畜將來亦可以利用指定標牌的形式來占據(jù)競爭的主動權(quán)，但這必須以強有力的貿(mào)易能力為前提
中土畜在采用品牌戰(zhàn)略時，應注意避免如下的誤區(qū)
根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)的分散特點，中土畜至關(guān)重要的強勢戰(zhàn)略是組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡
泰國正大公司用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡概念控制飼料價值鏈提高企業(yè)經(jīng)濟效益
中土畜今后發(fā)展的一條重要途徑是選擇合適的戰(zhàn)略合作伙伴
奔馳汽車公司與SMH就微型車結(jié)成的戰(zhàn)略網(wǎng)絡增強了雙方在市場上的競爭能力

中土畜目前的經(jīng)營業(yè)務按如下分布
中土畜將來應把重點放在六大業(yè)務板塊并從其他業(yè)務領(lǐng)域退出
茶葉板塊的使命表述
茶葉板塊必須面對市場，參與激烈的市場競爭
茶葉板塊應當增加出口額，同時開拓中國市場，成為中國最大的天然飲料公司
玉溪煙廠為保證紅塔山等名牌煙質(zhì)量，采用農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化與煙農(nóng)建立一種利益共同體
建議：中茶公司應當用產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡的概念控制茶葉生產(chǎn)價值鏈得以發(fā)展
服裝板塊的使命可以表述為：


服務貿(mào)易板塊的使命可以表述為：
國際貨運市場環(huán)境惡劣，中國貨運業(yè)務有擴張的空間，但競爭十分激烈
貨運服務、貨運保險、倉儲運輸?shù)确召Q(mào)易在中國存在極大潛在市場
香港利海船務公司應在2001年之前三年內(nèi)充分利用外國貨運保險業(yè)尚未全面占領(lǐng)中國市場的間隙，迅速發(fā)展自己
其它進出口貿(mào)易板塊的使命表述
外貿(mào)競爭激烈，環(huán)境趨于惡化
外貿(mào)業(yè)務的運作模式
其他進出口貿(mào)易板塊的發(fā)展核心策略是培育自己的 “拳頭”業(yè)務
食品板塊的使命可以表述為：
環(huán)境因素
建議：
集團組織機構(gòu)模式
2.1. 中土畜的目標組織結(jié)構(gòu)
公司組織結(jié)構(gòu)的設置原則
公司總部是戰(zhàn)略導向組織，其主要職責是把握長期戰(zhàn)略，最大程度地優(yōu)化資源配置和利用，引入和培訓優(yōu)秀的管理人才，制定有效的激勵機制，督促和幫助下屬業(yè)務單元提高經(jīng)營業(yè)績，為整個公司的發(fā)展不斷創(chuàng)造條件
集團下屬業(yè)務單元主要是產(chǎn)權(quán)清晰，業(yè)務方向明確的法人企業(yè)，這些企業(yè)業(yè)務發(fā)展方向需符合集團發(fā)展愿景
總部及業(yè)務經(jīng)營單元之間權(quán)責劃分明確
總部必須有能力對核心活動(如品牌的創(chuàng)建及使用、海外業(yè)務發(fā)展、流通網(wǎng)絡建立、項目投資管理等)進行協(xié)調(diào)和監(jiān)控
總部機構(gòu)需精干高效，并有靈活反應的能力
管理流程清晰簡潔，管理幅度適當
最大程度避免行政管理行為及個人意志作用
中土畜集團總體組織概念 - 兩級法人的母子公司結(jié)構(gòu)(控股模式)
業(yè)務單元是股份制法人單位的情況，其董事會組成及主要職責如下：
母公司可以通過與業(yè)務單元/子公司簽訂協(xié)議，保留一些最重要的領(lǐng)導權(quán)力
總則
雙方就法律關(guān)系和事實關(guān)系承認該控股子公司在財務上，經(jīng)營上及組織上為母公司的一部分
中土畜(集團)的目標組織模式
母公司的組織機構(gòu)設置
中土畜國內(nèi)外業(yè)務分支機構(gòu)的管理應該盡快采用矩陣模式，這樣即有助于獲得協(xié)同效應，又便于實施有效的監(jiān)控
羅蘭·貝格公司認為目標模式在綜合評估中是最佳的，因此建議中土畜采用
三菱商事的組織機構(gòu)圖
香港捷成洋行的最新組織機構(gòu)
總部及各職能部室的使命
戰(zhàn)略發(fā)展部組織機構(gòu)及人員編制
人力資源部組織機構(gòu)及人員編制
財務部組織機構(gòu)及人員編制
行政部的組織結(jié)構(gòu)及人員編制
海外運作部的組織結(jié)構(gòu)及人員編制
審計部的組織結(jié)構(gòu)及人員編制
黨群部的組織機構(gòu)及人員編制
物業(yè)管理中心的組織結(jié)構(gòu)及人員編制
總部人員編制匯總
實現(xiàn)目標組織機構(gòu)后，總部人數(shù)將下降約40%，占員工總數(shù)的比例達到較精煉水平
2.2 中土畜目標組織結(jié)構(gòu)的實施建議(暨過渡方案)
中土畜實施目標組織結(jié)構(gòu)需完成的主要任務
職能部室的改組和調(diào)整
職能部室的人員分流
茶葉系統(tǒng)的重組
集團實業(yè)投資項目的清理
海外企業(yè)的重組 (包括港澳地區(qū))
國內(nèi)其它各子公司進行重組和整合以形成業(yè)務清晰的板塊
根據(jù)改革進程，對各業(yè)務板塊進行股份制改造，確立規(guī)范有效的法人治理結(jié)構(gòu)
為確保中土畜組織機構(gòu)的順利轉(zhuǎn)換，必須成立一系列的過渡期職能機構(gòu)
集團重組委員會成立后的首要任務是改組職能部室
戰(zhàn)略發(fā)展部的組建
人力資源部的組建
財務部的組建
行政部的組建
海外運行部的組建
物業(yè)管理中心的組建
職能部室人員分流的建議
海外企業(yè)重組的建議
中土畜的海外代表處應當根據(jù)業(yè)務需要設立幾種不同類型的代表處
國內(nèi)二級子公司的重組建議

中土畜公司總部的領(lǐng)導手段和核心管理流程
A. 關(guān)鍵領(lǐng)導手段

B. 戰(zhàn)略和計劃控制

C. 財務管理

D. 人力資源管理

A. 關(guān)鍵領(lǐng)導手段

授權(quán)手段應用
只向直接的下一層次授權(quán)
該授權(quán)在戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績指標上是否有重大意義？授權(quán)后，在操作上會受到哪些影響？
授權(quán)需有具體的任務和責任描述
授權(quán)是把有關(guān)決定能力下放(比如：產(chǎn)品開發(fā)的授權(quán)必須包括技術(shù)選擇的決定權(quán)，材料工藝的決定權(quán)等)
被授權(quán)者應滿足專業(yè)能力的要求：專業(yè)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗、經(jīng)濟法律知識等
領(lǐng)導的崗位
原則上不越級任命領(lǐng)導崗位(除非有特別的意義)
具體的崗位要求：個人素質(zhì)、專業(yè)資格、經(jīng)驗要求等(需可以測評)
決定崗位需求 定義有關(guān)要求 決定招聘程序及外聘/內(nèi)聘 篩選 決定 任命
決策和執(zhí)行責任的劃分：何時由誰承擔什么任務(比如：人力資源部詳細定義有關(guān)要求，并決定有關(guān)程序，總經(jīng)理牽頭決定并進行任命)
參與者不要太多；掌握同一選擇尺度；盡可能標準化
資源的分配
確認長期、中期和短期計劃中的預算和員工數(shù)量；定期監(jiān)控執(zhí)行情況(至少每季度一次)
在計劃過程中對有關(guān)數(shù)值及資源范圍進行分別確定；但根據(jù)進展狀況進行適應性調(diào)整；對例外的情況作出規(guī)定
絕對數(shù)值：總的預算、工資額、員工數(shù)、分項預算； 相對數(shù)值：與前一年相比的變化，占計劃經(jīng)營額的百分比等
對超出資源限定(預算)的情況，明確誰是決策者，批準過程及時間等
權(quán)限的確定
比如：投資、借貸、人事任命、協(xié)議的簽署
絕對值或相對值(百分比)(比如：項目超預算投資額審批權(quán)在事業(yè)部級為500萬元或不超過其上年凈利潤的10%)
具體地描述什么情況下，決策權(quán)力在誰手里及批準的程序(比如：在限額內(nèi)事業(yè)部領(lǐng)導層可通過一定程序全權(quán)決策，超出限額需由上一級進行審批)
以書面形式(如章程、業(yè)務規(guī)范等)表述，交付有關(guān)方面
可以在聘任協(xié)議中，寫明必須遵守有關(guān)限定的條款
總的方針政策
為下屬業(yè)務單元層面制定與功能相關(guān)政策(人事、品牌、營銷、產(chǎn)品開發(fā)等)；劃分功能目標、重要的流程、處理方式、決策規(guī)則、決策著；集中于與經(jīng)營結(jié)果相關(guān)的過程上
可度量的決策參數(shù)；具體的使命；盡量避免出現(xiàn)“可以”這類措辭
應避免規(guī)定的流程過多，留有一定的酌情處理空間
計劃/預算的審批和控制
根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標及分解指標
由上至下根據(jù)要求指標提出計劃、預算；由上至下進行質(zhì)詢和平衡；最終達成一致
比如，每一季度總公司總經(jīng)理需與事業(yè)部總經(jīng)理就計劃和預算的執(zhí)行情況進行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施

B. 戰(zhàn)略和計劃控制

戰(zhàn)略和計劃控制的機制
戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程 (一)：制定與審批
戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程 (二)：實施及監(jiān)控




只有形成有效的預算監(jiān)控機制，預算的制定才有意義


預算計劃管理流程 (一)：制定及批準
預算計劃管理流程 (二)：執(zhí)行及監(jiān)控
項目投資審批及實施流程 (一)：提出、論證、編制、預算及批準
項目投資審批及實施流程 (二)：實施及監(jiān)控
資產(chǎn)經(jīng)營(并購、剝離)管理流程

C. 財務管理
中土畜公司總部通過如下方法實現(xiàn)有效的財務管理

建立并維持一套完善的會計體系
子公司財務負責人(財務總監(jiān))實行總部派出制，并定期輪換
(實行全面計劃、預算制度)
逐步向結(jié)算中心過渡，最終實現(xiàn)總部對資金的控制
建立一套完善的會計體系并維持其有效地運行，是實現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)
蘭生公司財務管理做法值得借鑒
財務管理上對現(xiàn)金流的控制是最根本的；財務報表中應該有現(xiàn)金流報表
中土畜華林公司因流動資產(chǎn)庫存及應收款的過度膨脹而產(chǎn)生的現(xiàn)金流失控是最明顯的例子
資產(chǎn)負債率(暨財務杠桿)幾乎不存在絕對的最佳標準
與上市公司（貿(mào)易類）同期指標相比，中土畜公司（不包括茶葉系統(tǒng)）的資產(chǎn)負債率處于正常水平
業(yè)務單元子公司財務負責人(財務總監(jiān))實行總部派出制并定期輪換可以加強集團的財務管理
在資金管理上中土畜公司應該逐步向結(jié)算中心過渡，最終實現(xiàn)總部對資金的控制
中土畜公司統(tǒng)一結(jié)算的模式（一）



D. 人力資源管理
中土畜公司人力資源管理短期及中長期戰(zhàn)略目標
中土畜公司總部(或通過控股的董事會)決定子公司主要管理人員的任免

用“目標管理”方式把管理人員的考核及獎勵聯(lián)系起來

對中高層管理人員“目標管理”獎金應成為一個主要的獎勵手段

2.4. 中土畜主要崗位職責描述
中土畜總裁職責描述
業(yè)務單元總經(jīng)理崗位職責描述
戰(zhàn)略發(fā)展部部長崗位職責描述
人力資源部部長崗位職責描述
財務部部長崗位職責描述
行政部部長崗位職責描述
海外運行部部長崗位職責描述
審計部主任崗位職責描述
黨群工作部崗位職責描述
物業(yè)管理中心崗位職責描述

企業(yè)基本狀況
企業(yè)發(fā)展中的三個階段
成功的要素

集團戰(zhàn)略規(guī)劃及組織管理模式(ppt)