領導：管理中人的因素(ppt)
領導
1 個體行為與群體行為
2 激勵
3 領導
4 溝通
領導：管理中人的因素
領導：影響人們?yōu)榻M織和集體目標作出貢獻的過程。
管理中人的因素
人的一般性與特殊性
個人尊嚴的重要性
人的行為模式
理性的還是情感的？
理性觀點
情感觀點：人主要是由感情支配的，而其中有些感情因素是不可控制的
行為主義的還是表象主義的？
行為主義者：行為是受環(huán)境所控制的
表象主義者：人是主觀、相對的，具有復雜動機
經(jīng)濟的還是自我實現(xiàn)的？
個體行為
個人傾向—態(tài)度：主體關于事物和人的評價性陳述，它反映了一個人對事物和他人的感受。
認知成分：由個人所持的信念、觀點、知識或信息組成。
情感成分：態(tài)度中的情緒或感受部分。（通常意義上的態(tài)度）
行為成分：以某種方式對事物和人作出反應的意向。
管理者主要對員工所持的下述三種基本態(tài)度感興趣：
工作滿意度：員工對自己工作的一般態(tài)度
工作投入度：員工認為工作績效對自己的個人價值實現(xiàn)的重要程度
組織承諾：員工對組織的認同程度、忠誠度和參與程度
問題
一個非?？鞓返膯T工群體一定會有很高的工作績效嗎？
以員工快樂為目標好還是以提高生產(chǎn)率為目標好？
個人品性（個性）
管理工作中六種值得注意的重要個性：
內(nèi)控型與外控型：前者相信自己能夠主宰命運；后者認為自己受命運的操縱。
權威主義：相信組織中人們之間地位和權力的差異。 弄權主義：“只要行得通，我就采用它”。相信結果而會為手段辯護。
自尊心：取決于喜愛自己的程度。
自我監(jiān)控：個人依據(jù)外部環(huán)境因素而調(diào)整自己行為的能力。
冒險性：冒風險的意愿。
個性應與恰當?shù)墓ぷ飨嗥ヅ洹?
情緒與知覺
情緒：個人的自衛(wèi)機制
內(nèi)心情感與外在的客觀事實發(fā)生矛盾時，會產(chǎn)生對結論的困惑，導致情緒的產(chǎn)生
知覺：人的理解能力
個體為了對他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺和印象的過程。
不同個體在看到同樣的事物時會產(chǎn)生不同的認知。人們往往只是憑自己的知覺對所看到的東西作出解釋并稱之為事實。
管理的關鍵對象是人，因此管理者關注的是個體對他人的知覺
基本歸因謬誤
人們在評價他人行為時總是傾向于低估外部因素而高估內(nèi)部或個人因素。此外，亦總是把自己的錯誤和失敗歸因于外部因素，把自己的成功歸因于內(nèi)部因素。
常見問題：
選擇性知覺：總是根據(jù)自己的偏好從零碎信息中選擇判斷依據(jù)。
相似性假設：“像我”效應。以已度人。
先入之見：以過去形成的個體或個體所在的團體知覺為判斷基礎
暈輪效應：對單獨特質的知覺影響到對整體的評價。
管理者應認識到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實作出反應。
個人行為的改變—學習
學習：由于經(jīng)驗而發(fā)生的的相對長久的行為改變。
幾乎所有的復雜行為都是學習得到的。
操作性條件反射
行為并不是由反射或天生決定的，而是后天習得的。
行為是結果的函數(shù)。人們總是學習想要的東西而逃避不想要的東西。行為結果是否得到強化，嚴重影響到這一行為的重復傾向。
社會學習
人們不僅通過直接的經(jīng)驗進行學習，而且更多地通過觀察或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學習。
行為塑造
管理者可以通過經(jīng)常性的逐步指導個體學習的方式來塑造個體。即通過系統(tǒng)、連續(xù)地強化行為而使個體接近理想的反應。
主要手段：積極強化、消極強化、懲罰、忽視。
群體行為
群體：
兩個或兩個以上相互作用、相互依賴的個體為了實現(xiàn)某一特定目標而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。
加入群體的動因：
安全、地位、自尊、歸屬、權力、實現(xiàn)目標
群體的基本概念：
角色、規(guī)范與服從、地位體系、群體規(guī)模、群體凝聚力
群體行為模型
群體的內(nèi)聚力與生產(chǎn)率
激勵
成功的管理者需要創(chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成各種共同的目標，組織和個體在群體中共同工作。
成功的管理者應知道哪些激勵對員工的影響微乎其微或根本不起作用。
激勵與滿意
激勵：為滿足一種欲望或目標的動力和努力
滿意：一種欲望得到滿足時所體驗到的感覺
人們可以在某種事物上具有較高的滿意程度，但該事物對人的激勵水平卻可以是很低的。反之亦然。
外部激勵與自我激勵
動機
動機
個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這種努力應能滿足個體的某種需要。
它是人與環(huán)境的互動結果。因此動機水平不僅因人而異，而且因時而異。
動機與能力
馬斯洛的“需求層次理論”
人性假設：正式由于人的這種不滿足的狀態(tài)或者說未被滿足的需求在激發(fā)人的行為。
“驅動某人尋求愛情的最好辦法就是否認他有愛情”
需求的層次性
生理需要：“食、色性也”
安全需要：免受身體和情感傷害的需要
社會/歸屬需要：歸屬或取得他人認可等需要
尊重需要：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、認可、矚目等；
自我實現(xiàn)需要：發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)自我理想的需要；追求個人能力的極限。
大衛(wèi)·麥克萊倫的成就動機研究(1961,1969)
擁有高成就動機的社會將擁有更多有為的企業(yè)家，從而推動更快的經(jīng)濟增長
需要層次
馬斯洛理論的二個基本論點
人是有需要的動物，已經(jīng)得到滿足的需要不能再起激勵的作用；
人的需要具有層次性，只有前一層需要得到滿足后，上一層需要才顯出其激勵作用。
兩種管理模式理論
麥格雷戈的“X-Y理論”
邁爾斯的“雙重模式理論”
X-Y理論（1）
X理論假設
一般的人，天性就是不喜歡工作的，只要可能他就會逃避工作
因此對絕大多數(shù)人必須采取強迫、控制、指揮并用懲罰相威脅等手法，迫使他們實現(xiàn)組織的目標
一般的員工情愿受人指導，希望避免承擔責任，相對地缺乏進取心，而把個人的安全看得最為重要
X-Y理論（2）
Y理論假設
員工視工作如休息、娛樂一般自然
如果員工對某項工作作出承諾，他就會自我指導和自我控制，以完成任務
一般而言，每個人都不僅能夠承擔責任，而且會主動尋求承擔責任。
承擔目標的程度，是與同他們的業(yè)績相聯(lián)系的報酬大小成比例的
絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力
John J. Morse & Jay W. Lorsch
不同的方法在不同的情況下是有效的。因此，有管理效率的企業(yè)是這樣一種企業(yè)，能使它的工作要求適應于該企業(yè)的工作人員和具體情況。
雙重模式理論
三種管理模式：主管人員自己對管理工作的看法，部分地決定了其實現(xiàn)主要管理活動的方法
傳統(tǒng)模式
人際關系模式
人力資源模式
雙重模式：“相信良種模式的存在，對下屬是一種模式，對他們自己是 另外一種模式”
與上級的關系：人力資源模式；認為自己在才智、創(chuàng)造力、領導能力方面是與上級相等的
與下屬的關系：人際關系模式；對下屬的能力持懷疑態(tài)度
激勵的雙因素理論
赫茨伯格的“激勵-保健因素理論”
個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定了任務的成敗。
激勵因素 保健因素
（與工作環(huán)境有關） （與工作內(nèi)容有關）





極滿意 中性 極不滿意
對工作滿意的原因 對工作不滿意的原因
內(nèi)在因素 外部因素
激勵因素與保健因素
激勵因素：使人真正對工作感到滿意的因素。它的惡化會使人沒有滿意感，但并不會產(chǎn)生不滿意感。[增加滿足感的因素]
保健因素：導致工作不滿意感的因素。它的改善可以消除人們的不滿意感（沒有不滿意），但并不能使員工真正得到滿意感。[減少不滿足感的因素]
“滿意”的對立面是“沒有滿意”，而不是“不滿意”；“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。
激勵的期望理論
Victor H. Vroom
期望理論：員工只有在相信目標的價值并且可以看到如何才能有助于實現(xiàn)這樣的目標時，他們才會受到激勵去采取行動達成這些目標。換言之，只有當個體預期到某一行為能給自己帶來既定結果，并且這一結果對自己有吸引力時，才會采取該行為。
激勵力=效價（目標的期望價值） ×期望率（對目標實現(xiàn)可能性的看法）
強調(diào)個體因素對激勵效果的影響
組織所提供的獎賞應該能夠與個體的需要一致；獎賞的重點應放在對員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實際情況本身。
復雜的期望理論 L. W. Portor & E. Lawler
公平理論
亞當斯的公平理論：人們主觀地將他的投入他他人進行比較來評價是否得到了公平的報酬。


人們可能對自己的貢獻和他人的報酬估計過高
員工可能會對某種不公平感忍受一段時間，但其結果是將對一些“小事”作出強烈的反應
因為遲到幾分鐘挨批評而辭職
當代激勵理論的綜合
主要的激勵技術
金錢
參與
工作生活的質量
工作豐富化
若干建議
認清個體差異
使人與崗位相匹配
恰當運用目標
確保個體認為目標是可以達到的
個別化獎勵
獎勵與績效掛鉤
檢查公平系統(tǒng)
不要忽視錢的因素
領導的構成要素
權力
對人和激勵因素的基本理解
杰出的鼓舞能力
組織氛圍的營造
領導者的特質理論
領導如果確具某些特質，組織就能選拔“正確”的領導。

與成功的領導者高度相關的六項基本特質
進取心 高努力水平、高成就欲望、精力充沛、對從事的活動堅
不懈、有高度的主動精神
領導愿望 有強烈的愿望去影響和領導別人、樂于承擔責任
誠實與正直 通過高度的言行一致和誠實無欺，在自己與下屬之間建立
相互信賴關系
自信 為使下屬相信他的目標和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度
的自信。
智慧 有足夠的智慧來收集、整理和解釋大量信息；并能有效地
解決實際問題
相關知識 對公司、產(chǎn)業(yè)和技術等事項擁有較高的知識水平。廣博的 知識能夠幫助作出富有遠見的決策，并深明這種決策的意義
領導行為理論
如果領導行為確實具有某此關鍵的決定因素的話，就可以通過訓練使普通人成為領導。
管理方格論（R. R. Blake & J. S. Mouton）
依“對人的關心”或“對工作的關心”的不同程度，對領導進行分類分析，從中找出正確的行為。
俱樂部型 團隊型 中庸之道型 貧乏型管理 任務型 關心工作（任務取向）
領導的權變理論
在領導者和被領導者的相關因素之外，領導的有效性可能更多地取決于他所處的情境條件。
職位權力
任務結構：任務得到清晰闡明的程度以及下屬對之負責的程度
領導者與被領導者之間的關系：群體成員對領導者的信任和愛戴程度
有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領導風格與情境對領導者的控制和影響程度之間的合理匹配
任務導向的領導作風
實現(xiàn)良好的人際關系和個人達到有聲望的職位之取向
情境領導理論
應根據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領導風格
成熟度個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿
工作成熟度：個人的知識和技能
心理成熟度：做事的意愿和動機
下屬成熟度的四個階段
第一階段：
對執(zhí)行某任務既無能力又不情愿，既不勝任工作又不能被信任
第二階段：
缺乏能力，但愿意從事必要的工作任務；有積極性，但缺乏足夠的技能
第三階段：
有能力，但不愿意做領導希望他去做的事
第四階段：
既有能力，又愿意做領導讓他們做的事
四種具體的領導風格
指示模式：高任務—低關系
告訴下屬：干什么、怎么干、何時何地干
推銷模式：高任務—高關系
提供指導性的行為與支持性的行為
參與模式：低任務—高關系
領導者與下屬共同決策，領導提供便利條件和溝通
授權模式：低任務—低關系
領導者提供極少的指導和支持
情境領導模型
路徑—目標理論
有效的領導者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，從而便下屬的工作更為順利。
但是，領導者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。
領導者行為的激勵作用在于：
使下屬的需要—滿足取決于有效的工作績效
提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵
兩類情境作為領導行為——結果關系的中間變量
路徑—目標理論
路徑—目標理論的范例
相比具有高度結構化的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導能導致更高的滿意度
當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導能導致高績效和高滿意度
當下屬知覺能力強或經(jīng)驗豐富時，指導型領導往往會被視為累贅多余
組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持型行為，降低指導型行為
當任務結構不清時，成就導向型領導能提高下屬的努力水平，易實現(xiàn)高績效的預期
領袖魅力
有領袖魅力的領導者的關鍵特點

信息溝通
信息溝通的重要性
信息溝通的方式
口頭
書面
非語言（體態(tài)、語調(diào)、信號、標志）
電子媒介
信息溝通中存在的問題及原因
問題
信息的失真
信息的過濾
組織失控
不當?shù)募?懲罰
信息負荷過重
原因
選擇性認知、態(tài)度
未經(jīng)澄清的假設
表達不清的信息或語言歧義
不善聆聽及過早的評價：“設身處地”
猜疑、威脅或恐懼
缺乏適應變化的充裕時間
充分利用非正式組織在信息溝通上的作用

領導：管理中人的因素(ppt)