績(jī)效評(píng)估的理論與實(shí)踐(ppt)
績(jī)效評(píng)估的理論與實(shí)踐

什么是績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估是用一套既定的標(biāo)準(zhǔn)就職工在某個(gè)時(shí)期內(nèi)對(duì)本單位的工作表現(xiàn)作出評(píng)估，并將結(jié)果反饋給職工的過程。
績(jī)效評(píng)估方式有正式和非正式的區(qū)別
績(jī)效評(píng)估的意義和作用
協(xié)調(diào)單位政策和個(gè)人行為
保證單位的整體價(jià)值觀和職工工作行為的一致性
有利于績(jī)效管理

績(jī)效管理包含內(nèi)容
定義績(jī)效
協(xié)商績(jī)效
測(cè)量績(jī)效
反饋和指導(dǎo)
績(jī)效評(píng)估的實(shí)踐意義
從發(fā)展的角度出發(fā)
明確職工的培訓(xùn)需要
對(duì)職工的工作情況進(jìn)行績(jī)效反饋
決定工作變動(dòng)和工作安排
明確職工的努力方向和發(fā)展需要
從管理和決策的角度
確定薪酬
決定升遷
決定某項(xiàng)任務(wù)是否繼續(xù)或中止
對(duì)員工績(jī)效的認(rèn)可
決定是否臨時(shí)解雇某員工
單位的正常運(yùn)行與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
制訂單位的人力資源規(guī)劃
確定單位的培訓(xùn)需要
對(duì)單位是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的評(píng)價(jià)
為明確單位的目標(biāo)提供信息
對(duì)人力資源系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)價(jià)
強(qiáng)化單位的發(fā)展需要
作為今后參閱的文檔
作為績(jī)效效度研究的指標(biāo)
作為人力資源決策的文檔
提供各種法律依據(jù)
績(jī)效評(píng)估與職工的發(fā)展
強(qiáng)化和維持績(jī)效
改進(jìn)績(jī)效
決定職業(yè)發(fā)展目標(biāo)
決定培訓(xùn)績(jī)效
績(jī)效評(píng)估與單位的管理
獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效掛鉤
對(duì)人力資源管理政策和程序的評(píng)價(jià)
績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容
以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估
對(duì)職工的能力或個(gè)性特征進(jìn)行評(píng)價(jià)，比如作決策的能力、對(duì)組織的忠誠、溝通技能或創(chuàng)新水平等。
案例:招考公務(wù)員時(shí)的有的考評(píng)
以特質(zhì)為基礎(chǔ)的評(píng)估的不足
效度問題
信度
不利于員工行為的改變

以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估
這種評(píng)估是從職工的行為表現(xiàn)出發(fā)對(duì)職工的工作績(jī)效作出評(píng)估.
行為評(píng)估很有價(jià)值
同時(shí)存在一定的問題
以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估
以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估
為了避免以行為為基礎(chǔ)的評(píng)估中所出現(xiàn)的問題,可以對(duì)職工工作行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估.
如果獲取行為結(jié)果的手段和方法并不重要,或有許多方法都可以達(dá)到目的,就可以采用這種方法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估.
以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估存在的不足
實(shí)用性問題
這種評(píng)估有可能造成在職工心目中造成“只要結(jié)果,不擇手段”的錯(cuò)誤觀念
不利于職工的發(fā)展
以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估通常采取以下方式
1.本月生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)額 .
2.被質(zhì)檢部門認(rèn)為不合格和需淘汰的產(chǎn)品數(shù)額 .
3.本月職工無故礦工的天數(shù) .
良好績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的要求
良好績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)具有的要求和指標(biāo)
效度:測(cè)驗(yàn)的正確性.即測(cè)驗(yàn)中能夠真正測(cè)量到所要測(cè)量特征的程度.
信度:績(jī)效評(píng)估的可靠性,即績(jī)效評(píng)估的一致性程度.
誤差的控制
公平性與合法性
在評(píng)估過程中要避免性別、年齡、民族、文化程度、社會(huì)地位等因素對(duì)評(píng)估結(jié)果造成影響，同時(shí)評(píng)估內(nèi)容及程序不能與法律相悖，避免績(jī)效評(píng)估給被評(píng)估者造成消極影響.
許多績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)在運(yùn)行過程中出現(xiàn)問題,原因在于
評(píng)估內(nèi)容與工作無關(guān)或是無效的
評(píng)估內(nèi)容的提法并未經(jīng)過工作分析過程
評(píng)估者對(duì)被評(píng)估者的實(shí)際工作情況不了解
評(píng)估程序不符合標(biāo)準(zhǔn)化的要求
避免評(píng)估誤差
在績(jī)效評(píng)估過程中，評(píng)估者有時(shí)候難免會(huì)對(duì)員工的績(jī)效情況作一些主觀判斷，這樣就要避免自己在判斷時(shí)，各種誤差因素有意或無意地對(duì)評(píng)估結(jié)果造成影響，尤其當(dāng)評(píng)估者與被評(píng)估者在進(jìn)行面談時(shí)，更應(yīng)注意這一問題。
評(píng)估誤差的主要種類
過寬的錯(cuò)誤
過嚴(yán)的錯(cuò)誤
趨中錯(cuò)誤
認(rèn)知偏差
控制誤差源
無意誤差
有意誤差:有時(shí)候評(píng)估者出于某些特殊原因而有意對(duì)職工的工作績(jī)效作出不準(zhǔn)確的評(píng)價(jià).
實(shí)用性
績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)給單位或組織帶來的效益必須大于其支出.
績(jī)效評(píng)估的方法



客觀性測(cè)量與主觀性測(cè)量
客觀性測(cè)量
客觀性測(cè)量根據(jù)某些量化的指標(biāo)，如生產(chǎn)數(shù)額或工作時(shí)間等對(duì)職工的績(jī)效作出評(píng)估
客觀性測(cè)量的方法
1.產(chǎn)品測(cè)量:這種方法主要是統(tǒng)計(jì)職工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品和不合格產(chǎn)品的數(shù)額，或獲取產(chǎn)品的某些量化的指標(biāo)。
應(yīng)當(dāng)滿足以下幾個(gè)條件：①職工從事的是一種重復(fù)性的生產(chǎn)勞動(dòng)；②生產(chǎn)的產(chǎn)品總量是可以測(cè)量的；③職工工作中的主要職責(zé)在于生產(chǎn)量，
2.銷售額
通過對(duì)某段時(shí)間銷售額的測(cè)量來對(duì)職工的銷售績(jī)效進(jìn)行評(píng)估.
銷售額的測(cè)量是以結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)估,有時(shí)候存在條件\機(jī)會(huì)不均等的問題
3.個(gè)人資料
這種方法是把職工工作過程中相關(guān)的個(gè)人信息運(yùn)用到績(jī)效評(píng)估中.
個(gè)人資料包括職工曠工或遲到的次數(shù)、受斥責(zé)或違紀(jì)的次數(shù)等。但是把個(gè)人資料運(yùn)用于績(jī)效評(píng)估也會(huì)產(chǎn)生誤差。
4.模擬測(cè)試
在標(biāo)準(zhǔn)化的條件下對(duì)工作情境進(jìn)行模擬，以此測(cè)試職工工作績(jī)效。
5.商務(wù)統(tǒng)計(jì)
主觀性測(cè)量
主觀性測(cè)量更多地依靠一些主觀性的、人為的判斷來進(jìn)行評(píng)估。
比較序列法和絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法
比較序列法
排序法:采用排序法,職工之間可以直接進(jìn)行比較.
成對(duì)比較法
把所有職工兩兩配對(duì)，由評(píng)估者評(píng)出每一對(duì)中績(jī)效較好的職工，然后再進(jìn)行配對(duì)，再評(píng)出每一對(duì)中績(jī)效較好的職工，最后根據(jù)每次被評(píng)為績(jī)效較好的職工的次數(shù)形成一個(gè)等級(jí)，經(jīng)過成對(duì)比較后選出的職工就位于等級(jí)的前面。


強(qiáng)迫分布法
強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
比較序列法的優(yōu)點(diǎn)
簡(jiǎn)單明了，便于理解與使用，有助于員工的升遷、任用和進(jìn)行不用的獎(jiǎng)勵(lì)，也有利于防止在評(píng)估過程中產(chǎn)生過寬、過嚴(yán)和趨中的錯(cuò)誤。
比較序列法的不足
只能對(duì)職工的整體績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，職工之間績(jī)效的絕對(duì)差異以及不同工作組之間的績(jī)效水平難以進(jìn)行比較。
要求對(duì)員工的整體情況進(jìn)行了解，有難度
對(duì)員工以后的發(fā)展意義不大
有些職工不一定符合預(yù)定的范圍
職工有可能對(duì)強(qiáng)制分布系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒
評(píng)估過程中容易產(chǎn)生趨中誤差
難為評(píng)價(jià)者提供有力證據(jù)
絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法
這種方法不對(duì)職工之間的績(jī)效進(jìn)行比較，而是把職工的績(jī)效情況與工作中的絕對(duì)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定每個(gè)職工的績(jī)效水平。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)法有利于對(duì)不同部門的職工進(jìn)行比較，職工的績(jī)效是根據(jù)大量特殊的維度來進(jìn)行測(cè)量的，以便職工能獲取更有益的反饋，而不僅僅是產(chǎn)生比較序列。
圖示評(píng)價(jià)量表
圖示評(píng)價(jià)量表是一種廣泛使用的評(píng)估技術(shù)，評(píng)估者首先通過詳細(xì)的工作分析，確定幾種績(jī)效維度，這些績(jī)效維度構(gòu)成一個(gè)連續(xù)體，連續(xù)體由精確定義的等級(jí)點(diǎn)所構(gòu)成。

圖示評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)
易于制定和使用。
包括的績(jī)效維度較多，職工的績(jī)效分?jǐn)?shù)可以進(jìn)行比較。
評(píng)估者樂于接受這種方法。
如果績(jī)效維度與等級(jí)劃分之間是相關(guān)的和明確的，那么這種方法就具有較高的信度和效度。
較少受過寬、過嚴(yán)、趨中和暈輪錯(cuò)誤的影響。
混合標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)量
混合標(biāo)準(zhǔn)量表不必圖示評(píng)價(jià)量表更為有效。這種方法把每種績(jī)效維度分成低、中高三種水平
用于職工績(jī)效評(píng)估的混合標(biāo)準(zhǔn)量表
混合績(jī)效量表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
優(yōu)點(diǎn)：
在混合標(biāo)準(zhǔn)量表的評(píng)估中，由于績(jī)效維度的各種水平和評(píng)定等級(jí)是混在評(píng)估表中的，表中并沒有出現(xiàn)從最優(yōu)到最差績(jī)效的明顯排列，因而減少了評(píng)估中過寬、過嚴(yán)和暈輪效應(yīng)的誤差。此外采用這種方法也可發(fā)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估中的疏漏和不一致。
加權(quán)核對(duì)列表
這種方法是給評(píng)估者提供一系列與工作有關(guān)的特征或行為項(xiàng)目，然后把所評(píng)估的職工的行為特征與這些項(xiàng)目進(jìn)行核對(duì)，看看兩者在哪些項(xiàng)目上是相符的。當(dāng)加權(quán)核對(duì)項(xiàng)目列表制定出來后，工作專家對(duì)每種行為的優(yōu)劣程度進(jìn)行評(píng)定，把評(píng)為優(yōu)秀的加權(quán)用于總體評(píng)估中，以決定職工的整個(gè)績(jī)效情況。

強(qiáng)迫選擇
這種方法是加權(quán)核對(duì)列表的一種變型，主要是為避免出現(xiàn)評(píng)價(jià)過寬的錯(cuò)誤而設(shè)計(jì)的。采用加權(quán)核對(duì)列表的方法易產(chǎn)生評(píng)價(jià)過寬的偏差，評(píng)估者在對(duì)各條項(xiàng)目打√時(shí)，如果掌握的標(biāo)準(zhǔn)過寬，就會(huì)使職工的行為看起來比實(shí)際情況更好一些。但是如果采用強(qiáng)制選擇的方法，選擇的項(xiàng)目是成對(duì)出現(xiàn)的，評(píng)估者必須判斷每一對(duì)中哪一個(gè)項(xiàng)目更與職工的行為特征相符。對(duì)評(píng)估者來說每一對(duì)中的兩個(gè)項(xiàng)目好與差的程度是大體相當(dāng)?shù)?，但其中只有一個(gè)項(xiàng)目與職工的實(shí)際工作績(jī)效相符。在進(jìn)行評(píng)估時(shí)，只對(duì)工作績(jī)效具有重要意義的項(xiàng)目予以記分。
舉例
例如：對(duì)大學(xué)教授的工作績(jī)效進(jìn)行強(qiáng)制選擇評(píng)估，其中有一對(duì)項(xiàng)目為：1、上課充滿自信；2、能使學(xué)生在課堂上保持興趣和注意。
關(guān)鍵事件技術(shù)
這種方法以工作中重要事件為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，評(píng)估者對(duì)每個(gè)職工的情況都作記錄，對(duì)特別有效和特別無效的行為和績(jī)效事件進(jìn)行記載，以此收集對(duì)職務(wù)績(jī)效起關(guān)鍵作用、最能反映職務(wù)成功或失敗的、與職務(wù)有關(guān)的活動(dòng)和行為。
操作過程
工作分析，確定工作中每種任務(wù)的主要職責(zé)是什么。
了解不同績(jī)效行為水平包含哪些行為表現(xiàn)。
將各種行為編制成具有等級(jí)的行為描述性量表。

行為錨定量表法
這種評(píng)估以圖示評(píng)價(jià)量表為基礎(chǔ)，根據(jù)能代表績(jī)效水平的典型行為樣本，對(duì)其中某些等級(jí)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)的描述，這種方法是針對(duì)幾種重要的績(jī)效維度而制定的，要求評(píng)估者標(biāo)出最能代表職工績(jī)效的等級(jí)點(diǎn)，從而將關(guān)鍵性事件的描述與量化等級(jí)的方法統(tǒng)一起來。

操作過程
第一、主管人員確定工作所包含的活動(dòng)類別或者績(jī)效指標(biāo)；
第二、主管人員為各種績(jī)效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；
第三、由一組處于中間立場(chǎng)的管理人員為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇關(guān)鍵事件，并確定每個(gè)績(jī)效等級(jí)與關(guān)鍵事件的對(duì)應(yīng)關(guān)系；
第四、將每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)中所包含的關(guān)鍵事件從好到壞進(jìn)行排列，建立行為錨定法考核體系。
第五、將評(píng)價(jià)量表在某些單位中進(jìn)行初步測(cè)試，再作修訂。

行為觀察量表

目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法
步驟
1.職工與單位領(lǐng)導(dǎo)碰頭，就某段時(shí)期內(nèi)要完成的目標(biāo)達(dá)成一致性意見，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化的，且至少包括一個(gè)征得主管或領(lǐng)導(dǎo)同意的目標(biāo)。
2.在評(píng)估期間，對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控，但是職工有權(quán)按照自己的意愿采取行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
3.最后，職工和單位領(lǐng)導(dǎo)再次碰頭，評(píng)價(jià)是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并共同決定新的目標(biāo)。
目標(biāo)設(shè)置的四個(gè)步驟
目標(biāo)管理者了解本單位的工作任務(wù)。
由目標(biāo)管理者確定目標(biāo)管理的過程。
建立與單位組織機(jī)構(gòu)相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)體系。
改革單位管理體系的各種價(jià)值觀念和薪酬制度。
目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法實(shí)施建議
①目標(biāo)確立的過程必須準(zhǔn)確而且嚴(yán)格。
②找出并剖析各種目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難點(diǎn)。
③目標(biāo)管理是個(gè)耗時(shí)、耗錢、耗力的工作，在實(shí)施時(shí)應(yīng)作好充分的思想準(zhǔn)備，并爭(zhēng)取各級(jí)部門的支持和責(zé)任分擔(dān)。
④目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)是整個(gè)管理系統(tǒng)中的一環(huán)，應(yīng)該與人力資源的計(jì)劃、開發(fā)、激勵(lì)制度的建立結(jié)合起來。
⑤找出績(jī)效和薪酬之間的關(guān)系及其相互的動(dòng)力因素。
⑥目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋相聯(lián)系，每半年或至少每年要進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估。
⑦目標(biāo)管理是滾動(dòng)式的過程，下一步的目標(biāo)管理計(jì)劃的準(zhǔn)備工作應(yīng)在當(dāng)前的目標(biāo)實(shí)施未結(jié)束之前進(jìn)行，年度績(jī)效評(píng)估作為一個(gè)最后的變量列入預(yù)算之中。
績(jī)效評(píng)估的實(shí)施
工作分析
在績(jī)效評(píng)估中，首先必須根據(jù)評(píng)估的目的，對(duì)被評(píng)估對(duì)象所在崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)、完成這些工作所應(yīng)履行的崗位職責(zé)和應(yīng)具備的能力素質(zhì)、工作條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被評(píng)估者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定出績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。
指標(biāo)設(shè)計(jì)
在工作分析的基礎(chǔ)上，初步確定對(duì)職工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)，依據(jù)績(jī)效評(píng)估的基本原理與原則．對(duì)所設(shè)計(jì)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行論證，使其具有一定的科學(xué)依據(jù)，然后運(yùn)用績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法，進(jìn)行指標(biāo)分析并加以修正，最后確定績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系。
問卷法
這種方法是評(píng)估者將所要評(píng)估的績(jī)效內(nèi)容以問卷的方式表示出來、分發(fā)給有關(guān)人員填寫，以此收集、征求不同領(lǐng)導(dǎo)或職工意見的方法。問卷一般是在文獻(xiàn)查閱、訪談或關(guān)鍵性事件發(fā)的基礎(chǔ)上制定出來的，可分為結(jié)構(gòu)性問卷和非結(jié)構(gòu)性問卷兩種形式，結(jié)構(gòu)性問卷是將所有績(jī)效考核的指標(biāo)以陳述句的形式描述出來，采用五級(jí)或七級(jí)評(píng)分制，如必須考核、應(yīng)該考核、可以考核、不一定考核、不必考核等。根據(jù)問卷結(jié)果對(duì)各種評(píng)估內(nèi)容進(jìn)行等級(jí)排序，以此確定評(píng)估指標(biāo)。
個(gè)案法
即通過選取若干個(gè)具有代表性的典型人物、事件或崗位的典型績(jī)效特征進(jìn)行研究．來確定績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)體系。
訪談法
即走訪有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職工，通過面對(duì)面的交談和實(shí)地考察，以收集材料，并對(duì)所收集的材料進(jìn)行歸納總結(jié)，來了解職工的各種情況．以此確定績(jī)效考核的指標(biāo)。
多元分析法
在資料收集的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標(biāo)中，找出關(guān)鍵性的指標(biāo)以及各種崗位人員績(jī)效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)。


評(píng)估者的選擇
自我評(píng)價(jià)
優(yōu)點(diǎn)：職工自評(píng)，往往會(huì)激發(fā)職工的工作動(dòng)力，并積極參與到評(píng)估過程中。職工在自評(píng)中，犯暈輪錯(cuò)誤的可能性較小，但是卻更容易犯過寬的錯(cuò)誤。如果領(lǐng)導(dǎo)和下屬有機(jī)會(huì)聚在一起評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，自評(píng)就可以成為目標(biāo)管理過程的一部分。與對(duì)職工的管理決策相比，自評(píng)能為職工的發(fā)展提供更多的信息，也可作為管理評(píng)估的一種重要的信息來源。職工的自評(píng)也可以提供很多被領(lǐng)導(dǎo)所忽視的信息，管理部門也可把職工提供的信息歸入到對(duì)職工的績(jī)效評(píng)估中。
自我評(píng)價(jià)要注意
要對(duì)員工正確的自我評(píng)價(jià)進(jìn)行激勵(lì)；
要告訴員工評(píng)價(jià)的結(jié)果要和其他評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較；
讓員工按照一個(gè)相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如平均以上、平均、平均以下）來進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是讓其按照一些絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)（如優(yōu)秀、差）來進(jìn)行評(píng)價(jià)；
對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋；
對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果保密，直到自我評(píng)價(jià)的偏差得到糾正。
同事評(píng)價(jià)
同事的評(píng)估往往是較穩(wěn)定的，能涉及到更多的績(jī)效維度，而且易于把職工的努力程度與其工作業(yè)績(jī)區(qū)別開來，使評(píng)估更多地集中于對(duì)職工的工作能力作出評(píng)價(jià)。由于同事之間接觸多，溝通的信息多相互了解多，因此同事相互十分了解，同事評(píng)價(jià)可以對(duì)主管評(píng)價(jià)起到很好的補(bǔ)充作用。
三種評(píng)價(jià)技術(shù)
按照管理學(xué)家凱恩和勞勒在1972年的研究，同事績(jī)效考評(píng)具體可以按照三種評(píng)價(jià)技術(shù)進(jìn)行：
第一種十同事提名，即一組內(nèi)每一個(gè)成員為本組內(nèi)一定數(shù)量的績(jī)效優(yōu)秀者提名；
第二種是同事評(píng)定，即小組內(nèi)每一成員按照績(jī)效評(píng)定量表的各個(gè)維度，對(duì)其同事的績(jī)效進(jìn)行評(píng)定；
第三種是同事等級(jí)排列，即小組內(nèi)每一成員為本組成員按照績(jī)效的各個(gè)維度，以從優(yōu)到劣的順序進(jìn)行等級(jí)排列。
下屬評(píng)價(jià)
顧客評(píng)價(jià)
360度評(píng)價(jià)
即同時(shí)利用許多績(jī)效反饋資源來對(duì)職工的績(jī)效作出評(píng)估，例如，同時(shí)讓下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)和員工自己對(duì)自己的績(jī)效情況作出評(píng)價(jià)。
計(jì)算機(jī)評(píng)價(jià)
評(píng)估者的培訓(xùn)
培訓(xùn)目的
1.統(tǒng)一調(diào)整評(píng)估人員相互之間的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)；
2.明確評(píng)估規(guī)則；
3.加深對(duì)評(píng)估要素的理解；
4.弄清在評(píng)估種容易犯的錯(cuò)誤，并做好防止錯(cuò)誤的思想準(zhǔn)備；
5.加深對(duì)評(píng)估方法的理解；
6.加深對(duì)本公司績(jī)效評(píng)估體系及目的的理解。
績(jī)效評(píng)估紀(jì)律與道德的培訓(xùn)
由于員工績(jī)效評(píng)估帶有一定的政策性、群眾性和復(fù)雜性，就要求每個(gè)績(jī)效評(píng)估者嚴(yán)格遵守評(píng)估的規(guī)章制度和組織紀(jì)律。包括組織觀念教育、適當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)和人事法規(guī)的培訓(xùn)，以增強(qiáng)員工的科學(xué)管理和法制觀念，嚴(yán)格按照績(jī)效評(píng)估規(guī)程辦事，不得將績(jī)效考評(píng)機(jī)構(gòu)內(nèi)部討論的情況隨意向外泄露。
同時(shí)，還要注意績(jī)效評(píng)估人員道德素養(yǎng)的培訓(xùn)。它將在完成績(jī)效考評(píng)活動(dòng)中起著保證作用。
評(píng)估錯(cuò)誤的培訓(xùn)
針對(duì)評(píng)估中易出現(xiàn)過寬、過嚴(yán)、趨中、暈輪、首因效應(yīng)、從眾心理、刻板印象等錯(cuò)誤，對(duì)評(píng)估者進(jìn)行培訓(xùn)，給評(píng)估者分析相關(guān)的案例，并對(duì)如何防止該類錯(cuò)誤提出建議。

績(jī)效評(píng)估計(jì)劃的執(zhí)行
爭(zhēng)取各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門的配合
確定評(píng)估的時(shí)間周期
安排任務(wù),做好宣傳
發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)調(diào)整
績(jī)效評(píng)估中的常見問題

績(jī)效考評(píng)中的常見問題
缺乏明確的工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)
工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不貼切或主觀性太強(qiáng)
工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)
工作績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差
考核者的失誤
反饋不良
消極地進(jìn)行溝通
工作績(jī)效考核的數(shù)據(jù)使用有誤
如何保證考評(píng)公正
設(shè)立上訴系統(tǒng)

績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋
如何處理員工的績(jī)效問題

處理績(jī)效問題的幾個(gè)原則
及時(shí)主動(dòng)地與存在績(jī)效問題的員工溝通，溝通得越及時(shí)，就越有利于問題的解決。
要設(shè)法讓員工正確地認(rèn)識(shí)到自己所存在的績(jī)效問題，并讓員工自己勇敢地承擔(dān)起解決績(jī)效問題的責(zé)任。
要幫助員工認(rèn)識(shí)到目己績(jī)效方面切實(shí)的差距，確定分階段提高績(jī)效的方法。
應(yīng)該首先以幫助者的角色出現(xiàn)來幫助員工解決績(jī)效問題，應(yīng)該盡量使用教導(dǎo)、培訓(xùn)等積極的方式解決績(jī)效問題，
要給員工施加盡可能小的壓力。
處理績(jī)效問題的步驟
溝通與識(shí)別
采取幫助措施
采取處罰措施
運(yùn)用強(qiáng)化方法改進(jìn)績(jī)效
正強(qiáng)化是指給予一個(gè)愉快的刺激，促進(jìn)某種行為的出現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化指的是去除某種不偷快的刺激，促進(jìn)某種行為的出現(xiàn)。
運(yùn)用強(qiáng)化方法的原則
要依據(jù)不同的對(duì)象不同的情況采取不同的強(qiáng)化措施
使用正強(qiáng)化的方式比使用負(fù)強(qiáng)化和懲罰的方式要好
采取小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
及時(shí)提供反饋
促使員工更加努力
面談反饋的有關(guān)問題

面談反饋的十項(xiàng)原則
建立并維護(hù)彼此的信任
清楚地說明面談的目的
鼓勵(lì)下屬說話
傾聽而不要打斷
避免對(duì)立與沖突
面談反饋的十項(xiàng)原則
集中在績(jī)效，而不在個(gè)性性格
集中于未來而非過去
優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重
該結(jié)束時(shí)立刻停止
以積極方式結(jié)束面談
成功面談的幾種技巧
忠告技巧
如何開題
反映
直接提問
暗示
反饋面談中幾種典型情況的處理
對(duì)優(yōu)秀的下級(jí)
與前幾次比未顯進(jìn)步的下級(jí)
績(jī)效差的下級(jí)
年齡大的下級(jí)
過分雄心勃勃的下級(jí)
對(duì)沉默內(nèi)向的下級(jí)
對(duì)愛發(fā)火的下級(jí)
結(jié)束

績(jī)效評(píng)估的理論與實(shí)踐(ppt)