目標管理實務(ppt)
綜合能力考核表詳細內(nèi)容
目標管理實務(ppt)
目標管理實務
牛頓與蘋果
最好的培訓師是一只砸在牛頓頭上的蘋果
內(nèi)容安排
什么是目標管理(再熱與再認識)
供你挑選的兩種目標管理方法
企業(yè)推行目標管理的方法
如何制定目標
如何執(zhí)行目標
如何對目標執(zhí)行成果進行考核
一、目標管理的再熱與再認識
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(1)
為什么流行奶油小生?
新新人類是怎樣產(chǎn)生的?
請看一看你左右的同事,你發(fā)現(xiàn)什么?
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(2)
柔性化——個性化——需求的瞬時化
消費者主導的企業(yè)流程
問題: 如何敏捷捕捉顧客需求的變化?
如何快速地反映顧客的需求?
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(3)
員工內(nèi)心的深切呼喚——被迫工作走向快樂工作——自我實現(xiàn)
分工的非經(jīng)濟性
馬斯洛需要層次論
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(4)
在網(wǎng)絡化技術的支撐下,面對競爭白熱的競爭形式——創(chuàng)新:再造流程、按項目來管理
T型車的死亡(MASS MARKET)——大規(guī)模生產(chǎn)方式的終結
金字塔式的組織結構——扁平化、虛擬化
組織創(chuàng)新的界限: 更快地反擊市場——離顧客越來越近直至走進顧客;在競爭白熱化中形成核心競爭力
目標管理的再熱
按項目來管理——WBS需要目標管理;
信息技術節(jié)約了溝通成本,使目標管理能夠在本質上實現(xiàn);
員工自我實現(xiàn)的必然要求
三個木工的啟示
有個人經(jīng)過一個建筑工地,問正在干活的三個木工在做什么?得到三個不同的回答:
第一個說:我在撈兩個小錢,混口飯吃。
第二個說:我在完成一件藝術品
第三個說:我在做一扇門
你若是老板,你要哪一位木工?為什么?
什么是目標管理?
這就是目標管理?
——某公司將董事會確定的全年目標分解到人,形成一個人人有目標的目標體系。
目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查獎懲為手段,通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。
目標管理與過去我國許多企業(yè)實行的“指標層層分解,責任到人”的經(jīng)濟責任制是一碼事?
1-目標設置的方法不同 ――自己制定個人目標。
“目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的,下級在制定中有充分的自主權;而經(jīng)濟責任制中的“目標”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的,下級有時可能有討價還價的余地,但并沒有自主權。
2-目標間的關系不同――完成企業(yè)目標就是完成個人目標
“目標管理”強調個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一,個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起;而經(jīng)濟責任制強調的是下級目標對上級目標的服從,個人和團體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突。(討價還價、拼設備、互相拆臺等)
3-管理方式不同 ――自己確定工作方法
“目標管理”采用員工自我管理的方式,上級通過分權和授權,實施例外控制。而經(jīng)濟責任制往往采用命令方式,下級只有責任而無完成任務所需的權力,造成個人和團體負贏不負虧;或是采用承包的方式,實行放任管理——“以包代管”。
4-成果評價方法不同――自我評價,自我改進
“目標管理”根據(jù)上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進;經(jīng)濟責任制根據(jù)上級制定的評價標準由考核部門評價成果并提出改進意見。
目標管理的精髓——獨到之處
讓員工自己當老板,自己管理自己,變“要我干”為“我要干”。
應該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目標管理,但因為在上述方面難以做到目標管理的要求,結果才變成現(xiàn)在這個樣子。
今天按項目來管理的時代更需要目標管理——WBS與目標管理
目標管理的威力01
問:增值稅為什么好?
問:你看過《外來妹》嗎?
通過目標鏈鎖體系使個人和部門責、權、利明確、具體,提高工作效率和業(yè)績。
——上下左右的目標鏈鎖
——人定位在目標坐標系中
目標管理的威力02
問:國有企業(yè)為何有那么多的職工要下崗,而他們往往又找不到工作?
通過上下溝通,使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體。
目標管理的威力03
問:諸葛亮最大的缺點是什么?
問:老總為什么沒有時間去打高爾夫?
通過授權、分權和自我管理既提高了管理者的領導水平,又提高了員工素質——例外管理。
目標管理的威力04
問:你問過下屬他明年準備干什么嗎?你經(jīng)常能得到答案嗎?
通過人人制定目標,迫使每個人為未來做準備,防止短期行為,有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。
目標管理的威力05
問:他為什么對沒有評上職稱不滿?
5-通過上下級共同制定評價標準和目標,能夠客觀、公正考核績效和實施相應的獎懲,便于對目標進行調整,對目標的實施進行控制。
目標管理的威力——總結
目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時,又提高了員工素質,增進了企業(yè)內(nèi)部團結。
目標管理=效率+素質+團結
黃金法則:以人為本
照顧好你的員工,那么市場就會對你加倍照顧。
現(xiàn)在你能回答:什么是目標管理嗎?
1-目標管理是通過目標網(wǎng)絡,層層分解下達目標,使任務到人,責任到崗的一種管理方法;
2-目標管理中的目標是由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的,不是上級強加的;
3-目標的完成是員工自我管理的結果,上級只通過和員工一起協(xié)商制定目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況;目標管理是讓員工自己當老板,自己管理自己。
辨別下列目標管理命題的正誤
目標管理流程圖
二、供你挑選的兩種目標管理法
提高業(yè)績型目標管理
提高能力型目標管理
提高業(yè)績型目標管理
金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè),隨著西風東漸,發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變,光靠經(jīng)營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃,為此,公司決定明年新開西式糖果業(yè)務,并通知全公司各部門及所有員工要做好準備。技術部研究了現(xiàn)行設備和技術,對需要新添的設備和技術作了調查;銷售部調查了市場,討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點;財務部對資金狀況摸了底等。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標,各單位根據(jù)總目標制定了各自的小目標,并將小目標分配給下層作業(yè)工,依此類推,形成了一個目標體系。
提高業(yè)績型目標管理
利用企業(yè)的組織體系,采用自上而下的方式,通過逐級分層制定目標,形成上下貫通,左右呼應的目標鏈鎖,保證企業(yè)經(jīng)營任務分解到人,責任到人,群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。
其最大特點在于:目標的制定采用逐級分層負責的辦法自上而下完成。
一般采用如下步驟制定目標:
1-總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃,參考有關數(shù)據(jù),制定并公布年度全公司的總目標;
2-各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標制定并公布部門目標;
3-基層單位負責人根據(jù)部門目標制定并公布基層目標;
4-員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標。
5-將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖。
目標體系圖 對于提高業(yè)績型目標管理生死攸關。
目標體系圖
目標體系圖的作用
各單位了解彼此目標的進度,便于加強橫向聯(lián)系;
領導對部屬目標一覽無遺,便于對目標進行必要的調整;
可以加強各目標之間的均衡控制;
員工明了各自目標對總目標的貢獻,可以增進團結
正確理解業(yè)績型管理,要抓住三點:
1、以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c,強調的是工作結果,而不是工作過程;
2、自上而下逐級制定目標;
3、建立目標之間的鏈鎖,各級目標環(huán)環(huán)相扣,形成體系.
如何運用業(yè)績型目標管理術?優(yōu)缺點
⑴目標易于制定;
⑵只要總目標正確,能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)。
⑶目標鏈鎖,能增進員工的整體意識,樹立團隊精神。
⑴下級制定目標易被上級干涉,自主權會受到限制。
⑵與上面的優(yōu)點相聯(lián),如果總目標錯誤,則會給企業(yè)帶來災難性后果。
⑶由于目標鏈鎖,一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,則會牽一發(fā)而動全身;
如何運用提高業(yè)績型目標管理?
⑴提高總經(jīng)理制定總目標的正確度(具體方法會在后面講到);
⑵中層領導用協(xié)調和說服的方式做好“承上啟下”工作(與更高領導協(xié)調,承接他的目標與方針;同時說服下屬承接自己的目標),保證目標鏈鎖的系統(tǒng)性;
⑶保證下屬對上級目標的知情權和制定個人目標的自主權,上級如果要調整下屬目標,必須與下屬溝通、討論;
如何運用業(yè)績型目標管理?(續(xù))
⑷目標實施過程中,領導把控制重點放在上下左右關系的協(xié)調上,放在目標鏈鎖的紐結上,加強與關聯(lián)部門的合作;
⑸員工自主完成目標往往會遇到困難,越下層的員工遇到的困難往往越大,為此要加強對員工能力的培養(yǎng),可以采用漸進的方法,開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標并自主完成它,待下層員工能力提高后,再逐層往下推進,直到每一個員工。
正確運用提高業(yè)績型目標管理的口訣
1、萬事開頭難,總目標正確是第一關;
2、自上而下,逐層制定目標,組織秩序不能亂;
3、上下貫通,左右呼應,一環(huán)套一環(huán),形成目標鏈;
4、中層管理者承上啟下是關鍵;
5、千萬不要干涉員工的自主權,否則目標實現(xiàn)難上難;
6、上下左右協(xié)調好,實現(xiàn)業(yè)績目標早。
開發(fā)能力型目標管理
武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務態(tài)度對提高客戶存款額至關重要,因此決定改進服務。銀行將營業(yè)員召集在一起,要求討論目前柜臺服務上存在的問題,會后將討論結果由總部整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員,要求對癥下藥,制定出改進自身服務的個人計劃報給領導,領導對個人計劃提出意見后返給員工,在考慮領導意見后員工制定正式個人微笑服務目標,經(jīng)上級簽發(fā)后正式執(zhí)行。
能力型目標管理
“摸高試驗”:兩組學生。
在這種管理方式下,設置目標是為了通過目標刺激和誘導員工發(fā)揮自身潛能,提高工作能力,彌補其能力的不足,以便更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標。
正確理解開發(fā)能力型目標管理(1)
1、目標管理的重點是提高個人能力,目的是通過員工個人能力的提高,改進工作,進而為企業(yè)經(jīng)營目標(業(yè)績目標)服務;
2、與業(yè)績型目標管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行牟煌氖?,它以個人為中心,強調員工制定目標的自發(fā)性,通過個人自我啟發(fā),自我總結,實現(xiàn)工作能力的逐漸進步,最終達到駕馭工作的能力;
正確理解開發(fā)能力型目標管理(2)
3、與業(yè)績型目標管理自上而下逐級制定目標,并形成目標鏈鎖體系,注重目標之間的整體性不同的是,員工不需要以上級目標來指導個人目標的制定,可以憑改進個人工作的需要來設置目標,企業(yè)整體目標和上級目標不一定與個人目標有關聯(lián),不需要建立目標體系;
正確理解開發(fā)能力型目標管理(3)
4、上級領導在下屬制定目標上的責任,重在指出下屬工作需要改進的方面,與下屬討論改進工作的方法,協(xié)助下屬制定出適合個人能力提高需要的目標,而不是指導下屬如何承接上級目標上。
實施能力型目標管理要遵循哪些步驟?(1)
1、將為提高業(yè)績改進工作的必要性通知各部門及全體員工;要說明工作改進與業(yè)績提高間的關系,提高員工的重視程度,消除員工的自滿和不思進取的情緒。
2、列出詳細的計劃,督促各部門開展工作質量大討論,總結出工作待改進的方面和改進工作的方法,經(jīng)總部整理和補充后下發(fā)全公司;
3、員工依自身看法,對號入座,找出自身存在的問題,制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領導;
實施能力型目標管理要遵循哪些步驟?(2)
4、領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工;
5、員工結合領導看法,制定出正式個人目標,在目標中列明需要的援助和權限報公司專職管理部門;
6、專職管理部門匯總后,提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行;
實施能力型目標管理要遵循哪些步驟?(3)
7、員工實行自我管理,定期報告執(zhí)行情況,以得到相關的協(xié)助;
8、年終員工先對完成情況進行自我評價,再報上級考核,通過某種形式與業(yè)績考核結合起來。
個人能力型目標管理的優(yōu)點
⑴目標是自發(fā)、自主制定的,不是上級分配的,員工實現(xiàn)目標的熱情高,動力大。
⑵自己找不足,定目標,定方法,能挖掘潛力,提高自我管理能力,有利于培養(yǎng)人才;
⑶對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。
個人能力型目標管理的缺點
⑴目標之間缺乏整體性和關聯(lián)性,過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標;
⑵以個人為中心,整體觀念、團體合作精神差;
⑶因為沒有可遵循的上級目標,好目標難以制定,甚至于有敷衍了事的可能;
⑷常因授權不徹底而使其效果大打折扣。
運用開發(fā)能力型目標管理術的要領(1)
⑴員工應該了解能力的提高是為改進工作質量服務的,最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績,因此個人目標要兼顧公司整體目標,目標之間要加強聯(lián)系,能形成目標體系更好。為此要加強目標之間的協(xié)調,鼓勵員工間的合作,增強團隊意識,嚴禁放任自流,各行其是。
運用開發(fā)能力型目標管理術的要領(2)
⑵加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳,有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動,為員工尋找自身缺陷,制定個人目標提供方向。上級領導在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時,要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中,通過溝通和說服把它變成下屬個人目標的一部分;
運用開發(fā)能力型目標管理術的要領(3)
⑶通過個人目標與業(yè)績考核相聯(lián)系、嚴把實現(xiàn)個人目標需要的條件關等方式,加強對個人目標實施的控制,定期舉辦上下左右交流會,促進合作,施加影響。
運用開發(fā)個人能力型目標管理術的口訣
1、個人目標要訂好,公司方向宣傳早,缺陷討論要大搞;
2、自發(fā)制定目標好,交流合作不可少,目標聯(lián)系要盯牢;
3、自我管理效能高,權力下放不可少,還要溝通和協(xié)調。
因地制宜選擇兩種目標管理法(1)
1.實施目標管理應盡量使兩種方式融合在一起。
2.一般而言,現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型,職能部門的工作使用開發(fā)能力型
3.在管理人員的管理上,越往上,越需要增加“提高業(yè)績型”比重;越往下,越需要增加“開發(fā)能力型”的比重。(?越往上開發(fā)能力越困難;能力是綜合的,其最佳體現(xiàn)是業(yè)績;下層分工細,不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系,則更應從能力上改進,如商場營業(yè)員微笑服務的能力,個人業(yè)績不是個人能決定的,與進貨等有關。)
因地制宜選擇兩種目標管理法(2)
4、中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標管理,大型企業(yè)則一般兩者兼顧。
(中小企業(yè)組織簡單,以直線部門為主;生存壓力超過發(fā)展問題,無暇顧及員工能力的提高;大企業(yè)既需要開發(fā)能力型來打破官僚主義,激發(fā)活力和創(chuàng)造精神;也需要業(yè)績型來加強企業(yè)各項工件的整體性,防止小團體主義)
選擇3—根據(jù)企業(yè)特性確定
四種管理形態(tài)
四種管理形態(tài)的比較(1)
(1)貫徹型:計劃能得到很好地貫徹,管理良好,業(yè)績高;工作嚴格按計劃進行,領導意圖必須貫徹,個人創(chuàng)新和積極性受到限制。“各人自掃門前雪”
(2)專制型:工作依賴上層推動,基層人員積極性不高。“高層忙得團團轉,下面卻在打毛線”。
四種管理形態(tài)的比較(2)
(3)官僚型:組織形態(tài)完整,能處理例行公事。會議多,領導能力差。“不求有功,但求無過”、“不請假,不遲到,不工作”。
(4)放任型:民主,適于獨立性強的工作人員。管理松散,因缺乏必要的上級指示而致績效差。“組織渙散,考核不嚴密。”
根據(jù)企業(yè)特性選擇的基本原則
貫徹型――――個人能力型;
放任型――――業(yè)績型;
官僚型――――能力型與業(yè)績型;
專制型――――業(yè)績型與能力型
根據(jù)企業(yè)特性選擇原則的靈活性
要根據(jù)一些因素調整
*企業(yè)市場是成長型還是衰退型;
*勞動密集型還是資本、技術密集型;
*員工發(fā)揮好還是不好,員工能力要不要再訓練;
*企業(yè)人際關系好還是不好。
舉例:如專制型建議采用業(yè)績型,但如果員工技術水平低,士氣不高,則也可采用能力型。
三、企業(yè)推行目標管理的方法 ——企業(yè)流程與結構調整(1)
流程再造:結合信息技術按項目再造流程
結構調整——分廠(事業(yè)部)時代
再造目標管理是一項系統(tǒng)工程,實施目標管理對企業(yè)要傷筋動骨,比如,為了便于制定目標和考核目標,可能需要將企業(yè)的組織結構進行重新布局。就象我國國企實施經(jīng)濟責任制一樣,將某個車間或某幾個車間及為它們服務的相關機構組成分廠,實施獨立核算。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關系明晰化,分清責任,
明確權利,為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎平臺。試想,如果兩個單位之間的聯(lián)系非常緊密,你中有我,我中有你,那么是很難制定各自獨立于對方的目標,即使勉強制定了各自的目標,由于執(zhí)行目標的行為互相關聯(lián),一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大,那么完成或未完成目標的責任到底誰來承擔就很難說得清。這種調整涉及的利益關系錯綜復雜,不是一件很容易的工作,所以推行目標管理不能不慎重
企業(yè)推行目標管理的方法——
確定目標管理的推行范圍
也稱為目標管理推行的深度,就是指目標管理從哪里開始搞起,先將它推行到什么單位,推行到哪一個層次?換句話說,就是企業(yè)哪些部門搞目標管理,哪些部門不搞目標管理;哪些人執(zhí)行目標管理,哪些人不執(zhí)行目標管理。
目標管理的推行范圍
推行方法1
問:改革有哪兩種方式?
(1)漸進式:就是先將目標管理推行到企業(yè)一部分單位和人員,其他單位和人員暫時不搞目標管理,再通過前者的示范、經(jīng)驗的推廣,然后推行到整個企業(yè)和所有人員的一種推行方式。
(2)激進式:在推行目標管理之初,就一次性覆蓋所有單位和人員,把所有部門和所有員工都納入到目標管理的范圍和對象中來。
激進式與漸進式的比較
決定適用范圍要考慮的因素
推行目標管理的方法——
宣傳術
宣 傳 訓 練 內(nèi) 容
(1)說明推行目標管理的原因和目的――危機;效益
(2)講解什么是目標管理及實施步驟――管理方式的轉變區(qū)別
(3)講解如何制定目標及什么樣的目標是好目標;
(4)說明總目標是如何制定的及它與其他目標之間的關系;
(5)說明各種目標管理工具,如目標卡,如何填寫與使用;
(6)講解如何對目標實施過程進行檢查和控制――各方面的責、權、利關系;
(7)講解目標完成情況的考核及獎懲辦法。
四、如何制定目標?
案例:老爸給上高中的兒子確定的目標是考上大學
上大學就是目標嗎?
讓員工自己制定目標
目標是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標。這是目標管理的起點,目標管理大廈的基石。如果采取當前我國許多企業(yè)制定經(jīng)濟責任制那樣,將層層分解下來的目標由上級硬性指定為下屬必須完成的目標,就違背了目標管理“民主領導、參與管理”的根本精神,大廈將傾是很自然的事。
是不是一切由員工說了算?如果這樣如何實現(xiàn)公司的整體利益?當然不是這樣,要注意三點:
“讓員工自己制定目標”三要點
1、員工目標必須與公司總目標和部門目標相配合,以確保上級目標的完成。
2、領導采取雙向溝通、討論方式,以協(xié)助的身份參與員工目標的制定。
3、下屬員工參與制定總目標和部門目標。
目標項目要濃縮在5項以內(nèi), 并按重要次序降序排列
見下表:
減少目標數(shù)目的根本方法
“勞動分工可以減少目標的數(shù)目,……大家公認,這是使用個人與集體的最好方法。……其結果是職能專業(yè)化和權力分散。”——H·法約爾《工業(yè)管理與一般管理》
如果目標項目太多,無法濃縮到5項內(nèi),則顯然分工不徹底。比如為一定數(shù)目的設計師配置共有的助理設計師就可以把其他工作交給助理來做。“助理工作”也可以通過設計師辦公室來完成。
要注意,考核標準也是目標的一部分。
互動-沒有列入目標的工作會不會忽視?沒有列入的工作一般是例行公事,做好這些工作是目標的基礎
第二營業(yè)部經(jīng)理2002年目標
目標要數(shù)量化和具體化
2002-9-1我要上北京大學—這才是目標
目標=目標項目 + 完成標準
盡量具體化 盡量數(shù)量化
目標=北京大學 + 2002-9-1
目標=滯銷品減少?。?0%
如果將目標改為:“增加銷售”,則既不具體,也沒有數(shù)量標準,執(zhí)行和考核都非常困難。
目標如何具體化?
?
直線部門好具體化、數(shù)量化;職能部門難辦,有沒有方法解決?日程化
下面以“財務部目標”為例,說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化。
具體化過程:目的“避免出現(xiàn)財務錯誤” 調查“有哪些錯誤” 把錯誤具體化為“憑證填寫錯誤、出納錯誤、結算錯誤等”;
數(shù)量化過程:目的“每項錯誤數(shù)量化” 調查“每項錯誤以往發(fā)生次數(shù)” 把錯誤數(shù)量化為“憑證填寫錯誤不超過4次等”
目標=憑證填寫錯誤一年不超過4次。
其他要領
1.目標要有適度挑戰(zhàn)性-“跳進來摘葡萄”。
2.目標要搞好長期目標和短期目標的平衡:增加市場占有率還是提高銷售額?
其他要領(續(xù))
3.部門目標要互相配合:不僅個人目標、部門目標、總目標要配合,而且部門目標也要配合。
如:生產(chǎn)部減少不合格率為10%,結果交貨延遲10天,成本上升20元/件。
共同討論制定部門目標的工作步驟1
(1)上司把上級和左右部門目標及工作方針提示出來(具體化且數(shù)量不要太多);
(2)上司說明本部門的目標完成情況、未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題;
(3)下屬介紹自己的目標完成情況,分析未完成目標的原因,說明下一期的目標計劃。
共同制定部門目標步驟2
(4)共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”。
(5)認清存在的問題后,共同考慮“什么是我們部門當前的主要任務”。
(6)討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準。
(7)擬定行動方案(完成目標的措施、方法、程序)。
(8)劃分各自應分擔的任務及共同承擔的任務。
共同制定部門目標的工作要點
(1)提高下屬的參與感,不要讓下屬有被迫同意上述目標及方針的感覺;
(2)充實下屬各自應分擔的工作,使每個人承擔最大限度的工作量(任務具有挑戰(zhàn)性);
(3)對共同承擔的任務也要明確每個人在其中的職責(可參照項目管理使用“責任矩陣”,明晰責任)。
下屬提出個人目標草案的工作步驟1
(1)根據(jù)上個步驟的第8條,整理出自己職責內(nèi)的全部工作(部門目標中應分擔的、共同承擔任務中屬于自己的職責、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過去工作有待改善的地方:我應為完成部門目標作何貢獻?盡何職責?同事對我有何希望和要求?我的工作還有改善的空間嗎?)。
(2)找出中心工作,經(jīng)簡化列成數(shù)個目標項目,并確定各項目權重(緊急性、重要性、效果大小、實施可能性:哪幾項工作是我今年的中心工作?)。
下屬提出個人目標草案的工作步驟2
(3)決定目標的完成標準(我期望得到什么樣的成果?什么樣的成果出現(xiàn)時就算是完成了我的目標?)
(4)尋找完成目標的方法(哪些方法可以完成目標?這個方法對成果的貢獻大不大?容易實施嗎?障礙大不大?以我的能力,這個方法我會用好嗎?)。
下屬制定個人目標步驟3
(5)整理出完成目標的必要條件(明白寫出對上級和關系部門的希望事項、希望上級了解的事項;職權及自由裁量權)。
(6)把目標以外的例行管理項目整理出來(除了目標事項外,我還有哪些日常工作要做?)。
(7)深思上述問題后,將目標草案記入目標卡。
下屬提出個人目標草案的工作要點
(1)草案要考慮是否符合公司、上級和其他部門目標及方針的要求;
(2)對于草案實施中可能遇到的困難事先要擬定對策(把疏通、協(xié)調工作做在前面);
(3)不要過于在乎目標的具體化及數(shù)量化以致違背目標的原意;
(4)對可能會遇到重大困難的日常工作要考慮列入目標好還是不列入目標好.
審核下屬目標草案的要點
1.與上級目標的關聯(lián)性、下屬目標之間的橫向關聯(lián)性。
2.目標間的均衡(重要次序的排列是否妥當?目標項之間有否相互沖突?)
3.目標與能力的關系(是否是適度挑戰(zhàn)性目標,會超出制定者的能力嗎?)
4.條件的妥當性(下屬所列條件包括授權、要求事項是否是完成目標所必須的?)
5.目標的數(shù)量化、具體化(目標是否簡潔明了?)。
雙向溝通的程序1
(1)上司向部屬說明本單位目標的范圍與方向。
(2)事先個別的與部屬討論各人的工作范圍,面臨的一般環(huán)境與條件及達到目標的途徑與手段,指出各人擔任的職責。
(3)交換意見,聽取下屬對目標的意見和看法,討論下屬最適合的工作項目。
雙向溝通的程序2
(4)征詢下屬對完成目標的看法。
(5)發(fā)給目標卡。此卡在制定目標會談后,由部屬填寫。
(6)若有必要,再度發(fā)出通知,約定再次會談。
雙向溝通修正目標的要點1
*傾聽下屬的說明,了解記錄上無法獲悉的情況:A. 了解下屬制定目標的心態(tài)和意愿; B. 弄清下屬特別列出那些目標的原因及排列重要次序的根據(jù);C. 聽取“對上級的要求及所需條件”的說明,了解下屬對上級的期望等。D.聽取未列入目標事項的安排。
雙向溝通修正目標要點2
*以親切的態(tài)度、協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題:A.不要使用“權威”,不要使下屬有壓迫感;B.目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動地產(chǎn)生干勁。
*在討論中有不明白或疑問之處時,上司應立刻提出并得到相應的說明,使上下級之間形成一致的看法。
會談溝通的準備工作(1)
1.依企業(yè)組織系統(tǒng),收集下屬的有關資料:姓名、職位、職責說明、目標內(nèi)容,評語等。
2.事先作必要的調查,充分了解下屬的目標及業(yè)務
3.發(fā)放目標卡給下屬。此卡在制定目標會談(第一次會談)時,上司交下屬填寫。
會談溝通的準備工作(2)
4.事先拿出修改部屬所訂目標的理由或說明;
5.擬定面談的計劃,再次地詳讀部屬以往的目標記錄表(有制定目標時)。
6.發(fā)出通知,約定會談日期。
會談溝通的注意事項1
上司平時就要與部屬保持良好的溝通關系。
氣氛輕松,態(tài)度認真。
任何會談均應是一項有準備的會談,而非臨時的湊數(shù)。
會談溝通注意事項2
上司對事情的看法要旗幟鮮明,處理問題則應有幽默感。
讓部屬多說話,對于不善辭令的部屬,須誘導其發(fā)言。
保持平等立場,如部屬有自卑感,要設法消除。
使部屬多思考。
會談溝通注意事項3
意見分歧時,不要爭論,態(tài)度冷靜才能產(chǎn)生一致的結論,切勿堅持成見或意氣用事。
會談要有書面記錄。
會談地點環(huán)境宜寧靜,不受外界干擾。
利用會談機會,提供情報資料,使部屬擴大眼界。
會談溝通注意事項4
把握要點,發(fā)掘問題。
培養(yǎng)部屬有擔當責任或嘗試失敗的勇氣。
上司要顯示對完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。
會談溝通的技巧1
1)會談氣氛和諧融洽,保持平等互助的立場,獲得部屬的尊重與承諾。
2)預先告知討論的目的與重要性及談時間,讓使部屬做好準備,不可臨時舉行。時間一旦決定,即應如期舉行。
3)會場安靜不受干擾。如果不斷有事插入,不僅無法專心,同時會使部屬以為上司尚有重要事務待辦,或認為上司不重視該討論。
技巧2
4)態(tài)度應誠懇親切,把握下屬優(yōu)點,適時巧妙地贊揚。如,“你工作真負責!”
5)誘導部屬多想、多發(fā)言;部屬不善辭令時,引導其發(fā)言,以便訓練其表達能力。在部屬發(fā)言時應注意傾聽,不打斷,不爭辯,不露懷疑之色,必要時隨身附和。
6)把握要點,發(fā)掘問題,該指點之處應明白指出,切忌含糊不清。
會談溝通的技巧3
(7)時間充裕,從容不迫,若草率從事,雙方定無法充分溝通,則會議效果將大受影響。
(8)應注意激勵部屬,同時利用機會提供情報資料,使部屬擴大眼界。
會談溝通的技巧4
(9)若討論的問題下屬難以接受,不妨先擱下,在稍后或下次會議時再誘導,不可使用強迫手段。
(10)培養(yǎng)部屬有擔當責任與嘗試失敗的勇氣,上司要顯示完成目標的決心,協(xié)助部屬克服困難的勇氣。
(11)會談結果必須書面記錄,以供日后遵行、檢查及考核。
五、建立目標體系圖——基本程序
1、制定公司的總目標;
2、往下延伸制定單位目標;
(1)制定直線部門目標;
(2)制定職能部門目標;
(3)制定各階層的共同目標;
3、往下延伸制定個人目標
4、整合全公司的總目標、單位目標、個人目標,形成上下左右目標之間的關聯(lián)網(wǎng)絡圖。
構造目標體系圖的方法
首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標;然后由相關部門進行橫向溝通橫向修正目標;最后建構公司目標體系圖。
建圖方法——1縱向整合
目標的體系化首先必須依序由上而下,即由公司目標→部門目標→單位目標→小組目標→ 個人目標的順序來制定。每一個人的目標,是為了完成的上級目標。如果沒有上級的目標,就無法制定個人的目標。所以,這個關系變成“企業(yè)組織目標→個人目標”、“全體目標 →部分目標 ”、“上級目標→下屬目標”。上級制定并向下屬公布自己的目標,下屬跟隨上級的目標與方針,制定各自的目標。
建圖方法2——橫向整合
要發(fā)揮“1?1ゝ2”的效果,就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體,部門之間互相支援與配合、加強溝通與協(xié)調,因此,公司的整體目標體系必須具備“橫向”的溝通。如:銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過1次”,要實現(xiàn)這個目標,就要沿著“銷售部→生產(chǎn)部→技術部”的軌跡進行橫向溝通。(互動-方向為什么是這樣的?提示:離市場近的直線部門→離市場遠的直線部門→職能部門)
目標體系圖中目標與方針之間的關系
自上而下制定目標是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標”。如,上級目標是“提高市場占有率3%”,實現(xiàn)該目標的方針是“提高商品甲的銷售”;下級就應根據(jù)上級方針制定自己的目標為“提高甲商品的市場占有率5%”,實現(xiàn)該目標的方針是“開發(fā)西部市場”;再下一級目標制定為“在西部新開分店4家”,方針是“與當?shù)厣碳液献?rdquo;等,如此類推。
總之,下級承接上級目標,不是直接把上級目標具體化,而是將上級實現(xiàn)目標的方針具體化為自己的目標,逐級類推實現(xiàn)上下目標間的連接關系。
制定目標的具體圖示
過程:
目標卡
又稱目標管理卡,是目標的書面化、表格化形式,通過把已經(jīng)制定的年度目標填寫在一張紙片上,簽章保存,既形成各方面的契約,又是目標實施和檢查的憑證,還方便匯總和保管。因為是證據(jù)文件,因此必須嚴格按要求認真填寫。
目標卡-舉例
目 標 卡1 年 月 日
欄目設計
盡管各單位設計的目標卡形式上不盡相同,但內(nèi)容幾乎一致,都由下面8項構成:
1.目標項目;2.目標完成標準;3.完成進度;4.完成目標的措施;
5.完成目標所需的條件;6.實際完成結果;7.自我考核;8.領導考核。
填寫要求
“目標項目”:依重要性降序標明1\2\3\4;目標內(nèi)容簡化為“代號”_編制本公司目標代號冊
“完成標準”簡潔標明“數(shù)字”;
“完成進度”標明四項:計劃進度\實際進度\;當月進度與累計進度;
“完成目標措施”:可以簡化為“措施代碼”_編制各單位措施代碼冊;措施力求對癥下藥,具體細微;力戒空泛,言之無物;但表述力求簡潔.
“自我考核”于每月底根據(jù)進度做出,列明偏聽偏差原因\糾正措施
目標卡各項內(nèi)容填制日期要注明
目標設置原則
欄目設計及相關填寫內(nèi)容要適當,既不能太簡略,造成敷衍應付;也不能太詳細,給人產(chǎn)生麻煩不實用之感;
結合目標體系圖,編制統(tǒng)一代碼,形成目標手冊,長期堅持并程式化,勿使目標執(zhí)行人對代碼\填寫等要求熟能生巧.
目標卡管理流程圖
六、如何實施目標?——目標執(zhí)行
目標管理是一種自我管理術,目標執(zhí)行主要由目標人自己來完成,但這并不是說上級在目標執(zhí)行中完全處于旁觀的地位,而是應該給下屬執(zhí)行目標提供協(xié)助,同時,企業(yè)還必須建立一定的制度保證目標切實執(zhí)行。
目標人如何自我執(zhí)行目標?
領導如何協(xié)助目標人執(zhí)行目標?
如何確保目標的執(zhí)行 ?
下屬如何執(zhí)行目標?1
1.要了解整體目標、部門目標和個人目標(互動-這樣做有何作用?)
(1)了解總目標,明確先進方向和自身所處的位置;
(2)了解部門目標,對個人目標的執(zhí)行才有更徹底的認識。
2.自我管理:不需要過多干涉。
3.自由裁量:
(1)員工有自行決定其工作方式的權利
(2)工作中發(fā)生的小偏差,由員工自行發(fā)覺并糾正
(3)自由裁量不是員工可以為所欲為,員工必須定期上報工作進展。
下屬如何執(zhí)行目標?2
4.權限委讓:將下屬完成目標所需的權力委讓給他。具體怎樣判斷如何委讓的問題,根據(jù)下屬目標的難易、能力的大小和上司的判斷來進行,不同企業(yè)有不同的作法。
5.自我啟發(fā):對于目標執(zhí)行過程中發(fā)生的意外,員工可以自行判斷影響,學會處理意外事故的能力。
上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標?
1.適當授權(1)下屬被尊重;(2)克服不愿放權的傾向。
2.提高下屬的工作意愿:態(tài)度---以“朋友”代替“上下級”
領導方式--以“誘導”代替“干預”
對情報的獲得--以“交換意見”代替“質問”
對工作的分配--以“啟發(fā)”代替“命令”
3.給予下屬支持和協(xié)調:財力\物力和人力;橫向協(xié)調。
4.適時適地地交換意見:歡迎下屬提意見;適時給予下屬意見。
5、適當?shù)目刂疲豪夤芾怼?
如何確保目標的執(zhí)行?1 __
為保證目標執(zhí)行,需要落實目標執(zhí)行的責任。除了目標人外,還需要安排專人督導目標的執(zhí)行。
1.建立分層負責制度,逐級控制、逐級檢查、逐級考核。如處長的目標由處長執(zhí)行,由總經(jīng)理檢查;經(jīng)理目標由處長檢查;經(jīng)理以下單位目標和個人目標由經(jīng)理檢查;這樣就建立了健全的目標執(zhí)行和檢查體系。
目標執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡表2
如何確保目標執(zhí)行?3
2.設計統(tǒng)一的目標卡來記錄目標;
3.設計目標追蹤卡來跟蹤檢查目標的執(zhí)行;
4.編制執(zhí)行報告書:最高管理層控制目標的執(zhí)行主要依賴各級上報的執(zhí)行報告。執(zhí)行報告書是目標執(zhí)行檢查的主要工具。一般包括四個方面的內(nèi)容:
(1)何事已發(fā)生?
(2)何事在發(fā)生?
(3)發(fā)生程度如何?
(4)為使目標得以實現(xiàn),目標人應讓何事發(fā)生?
七、目標執(zhí)行中的跟蹤檢查
程序框圖
跟蹤檢查—目的1
發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程中的偏差,以便及時、適時修正。
不僅要發(fā)現(xiàn)偏差,而且要及時發(fā)現(xiàn)。——他為何不報告?打錦州的故事:一個縱隊在丟失陣地后,并沒有立即報告,他們想奪回陣地后再報告。在紀律嚴明的軍隊里、在人命關天的戰(zhàn)斗中,都會發(fā)生這樣的事,何況企業(yè)呢?隱瞞不報、推遲報告這樣的事屢見不鮮。目標管理與同戰(zhàn)斗,每一個隊伍,每一個人,每一個環(huán)節(jié)緊密相關,一個細微的地方出了問題,就會滿盤皆輸。
適時則掌握了時機,抓住了要害。如同炒豆角,早盛起來沒熟,晚了則炒老了。
跟蹤檢查的目的2
2.為上下溝通和上級實行例外管理提供機會和內(nèi)容。
既提供了上級介入下屬工作的時機,又提供了溝通和管理內(nèi)容。——上級什么時候管理,什么時候不管。
3.為員工執(zhí)行目標提供支撐。
(1)為懈怠加油。
(2)滿足執(zhí)行人被關注的需要。
(3)發(fā)現(xiàn)偏差,給員工“雪中送炭”。
檢查原則1
1.責任原則。只有在自我控制失效的情況下,外部檢查才是需要的,即使在這種情況下,也要注意啟發(fā)執(zhí)行人自己找原因,找解決問題的方法。檢查人一定要記住不能越俎代庖,大包大攬。責任原則的理想境界是實現(xiàn)無為而治。
2.效率原則。檢查要達到用最少的成本,最大程度地達成目的。其最低界限是因檢查而提高的效益要高于檢查成本。
3.關鍵因素原則。跟蹤檢查不能事無俱細,面面俱全,就把精力放在對一些關鍵因素的跟蹤檢查上。否則就會浪費資源,檢查效率也無法提高。
檢查原則2
4.例外原則。根據(jù)經(jīng)驗,控制的因素愈集中在例外的事項,則控制的效果愈好。
5.標準原則。跟蹤檢查也要有自己的標準,特別是時間進度標準及目標階段性達成的標準,否則無法做出準確的判斷。
6.行動原則。為使跟蹤檢查有意義,在發(fā)現(xiàn)偏差后,要立即采取行動,會同有關部門找出偏差的原則并糾正它。如果發(fā)現(xiàn)偏差后,解決問題的辦法久拖不決,就會打擊目標執(zhí)行人的積極性,使目標失去嚴肅性。
檢查的重點1-防止下級壓低目標
第一,怕出意外完不成目標,那樣豈不連基本的獎金都拿不到嗎?因此出于保險起見會壓低目標。
第二、出于完成總比沒有完成好,員工也會傾向于壓低目標。
第三、出于攀比、怕吃虧的心理。
第四、出于怕被鞭打快牛的心理--我國搞承包制的一個最大弊端就是容易鞭打快牛。 “忙的人忙死,閑的人閑死”,工作收入比相差懸殊,苦樂不均。中國人不怕窮,但患不均的思想自古有之。
檢查的重點2-防止上級拔高目標
第一、出于確保部門任務完成的需要,上級傾向于在完成目標上留有余地。如,銷售部年目標是完成銷售額100萬,如果它有4個銷售員,那一般情況下,銷售部經(jīng)理會傾向于把4個人目標的總和調整到100萬以上。具體調到多少,往往根據(jù)自己的判斷。這就額外增加了員工的負擔。
第二、出于出人頭地,在同級晉升競爭中占據(jù)有利地位的考慮,上級傾向于超額完成目標,這就會意識地拔高下屬目標。
防的方法-設計跟蹤檢查制度
在制度中定下“禁止上級隨便調整員工目標的行為”條款及相應細則,防止上司鉆空子。用細則杜絕 “上有政策,下有對策”現(xiàn)象。
在考核與獎懲制度安排上,規(guī)定只要員工達成目標,就可獲得獎金;超額完成目標則獲得超額獎金。公司不會因為全年任務完成情況出乎意料的好而降低兌現(xiàn)標準,也不會因全年完成的不好,而使完成者的兌現(xiàn)受到影響。
只要長期堅持這兩條,就會贏得員工的信任,消除在目標制定和檢查上的猜忌,形成目標制度的良好氛圍。
建立事故報告制度
(1)意料之外的情況分為兩種:一是導致目標執(zhí)行跟不上計劃進度,而目標仍然可以達成;但需要上級提供新的支援。一種是導致目標根本無法完成,必須對目標進行調整。
(2)報告及相應的處理:針對第一種情況,執(zhí)行人應將意料情況立即報告自己的上司,在上司核實情況無誤后,通過與上司的雙向溝通,實現(xiàn)問題的解決。若進度的減慢不影響其他部門,且需要的支援在上司職權范圍內(nèi),則由上司斟酌處理,不需向上級報告.這樣做貫徹了上述“責任原則”和“例外原則”,授予了部門領導臨機處理的權限。若進度的減慢影響到其他部門或需要的支援來自部門,上司應將情況報告給檢查部門,由后者協(xié)調處理.針對第二種情況,員工必須如實填寫“目標跟蹤單”,將情況分別報給上司、目標執(zhí)行檢查部門和上級領導(一般由上司轉遞),由后者處理。
其他方法
建立授權檢查制度。問:權責一致嗎?
制定檢查標準和建立目標完成情況與考核掛鉤制度
目標追蹤單
目標追蹤單示例1
全年目標追蹤單
所在單位:______;姓名:_____
目標追蹤單示例2
____月份目標追蹤單
填表日期:年_月_日_
八、目標的修正-為何一般不要修正?
目標是經(jīng)過嚴密程序制定出來的,在制定它時包括了對未來的預測和不確定性的估計,所以一般不存在修正的必要。而且:
1.如果目標變更頻繁,且變更容易,目標就失去了嚴肅性,目標也就失去了意義,會產(chǎn)生兩上方面的后果:
(1)執(zhí)行目標不認真,把目標當成擺設,使實現(xiàn)目標變得不可捉摸;
(2)制定目標時不嚴肅,搞形式主義,敷衍了事,目標的質量大打折扣。
目標一般不要修正2
2.由于目標之間具有高度的相關性,某個目標的改變,必然要求企業(yè)整個目標體系發(fā)生相應的改變,否則目標體系就無法維持,產(chǎn)生三個方面的后果:
(1)改變整個目標體系的工作極其復雜,不僅增加管理工作量,而且加大了管理難度會帶來企業(yè)管理成本的上升;
(2)由于目標執(zhí)行的進度不一,調整目標體系,會打亂企業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)經(jīng)營秩序和各項工作間的平衡,使企業(yè)陷入混亂;
(3)目標管理把目標與員工利益上的得失緊密聯(lián)系在一起,目標體系的變動必然帶來利益的變動,而利益的變動對所有人來說不是均等的,就會有人反對,也會有人竊喜,企業(yè)內(nèi)部的團結協(xié)作就會出現(xiàn)裂縫。
為了防止目標被修改,一些企業(yè)甚至將目標寫進企業(yè)章程,國家則把發(fā)展目標寫進憲法。
目標又需要修正
突發(fā)事件-9-11//外界環(huán)境的變化
企業(yè)內(nèi)部的變化需要修正目標-安達信
出現(xiàn)了更好的構想 /完成目標的方法發(fā)生改變
一是可以使企業(yè)行動方向與環(huán)境變化的方向保持一致,形成對市場變化的快速反映機制;二是重新調整目標,可以再次平衡因環(huán)境變化而產(chǎn)生的在完成目標上的在苦樂不均;三是如果某個環(huán)節(jié)目標因環(huán)境變化無法完成,就會影響其他環(huán)節(jié)目標的完成。實施調整就可以最大程度地減輕陣痛,使目標體系在新的環(huán)境里實現(xiàn)正常運轉。
解決悖論1——按標準修正1
修正標準一般包括兩個方面的內(nèi)容:
(1)規(guī)定目標修正的情景范圍,比如:需要修正目標的不可抗力的范圍,也就是說規(guī)定哪些意外事件發(fā)生才可能需要修正目標。不可抗力一般包括意外事故(如起火、垮樓)、自然災害(如洪水)、國際政治局勢的突然變化(如戰(zhàn)爭)、國際經(jīng)濟形勢的突然變化(如石油危機、亞洲金融危機)、企業(yè)內(nèi)部情況的突然變化(如資金流的突然中斷、領導層的突然變更、人員意外流動)等。
修正標準2
(2)規(guī)定目標執(zhí)行的誤差范圍,也就是說,只有在目標執(zhí)行值與計劃值之間的差額超過了一定的范圍時,才可能需要修正目標。如,計劃到8月底完成全年銷售目標的70%,如果實際完成數(shù)值在60%-85%之間則不能變更目標,超出這個范圍則可能需要變更目標。這就為是否需要變更目標提供了可以度量的依據(jù)。
按修正標準如何修正?
上述兩個標準,應該結合起來共同決定是否需要變更目標,只有其中之一,原則上不能變更目標。
如果企業(yè)銷售部到8月底的實際銷售額只有計劃數(shù)值的50%,是否需要修正目標呢?這就要分析造成這種狀況的原因,如果是不可抗力,則應果斷修正目標;如果是銷售部人為不努力造成的,則不允許修正目標(互動-教師問:這種情況下的偏差是行動偏差還是目標偏差?提示:行動偏差非目標偏差),并責成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時間內(nèi)完成目標。相反,在這種情況下,如果允許修正目標,會打消其他部門的積極性,形成攀比心理,目標的嚴肅性得不到尊重。
目標修正2——按程序修正1
(1)執(zhí)行人填寫“目標修正卡” ,將修正后的目標、修正的理由等內(nèi)容填寫好后,交直接領導簽注意見后由后者轉遞目標跟蹤檢查部;按規(guī)定程序修正目標。
(2)如果目標變更不影響其他部門,跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理層核準,核準后交執(zhí)行人。如果目標變更影響其他部門并要對其他部門的目標作相應變更,跟蹤部應召集相關部門主管開會協(xié)商目標的修正,并責成其他部門會后按會議意見在一定時間內(nèi)修正目標并將目標修正卡報上來,跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標修正卡上后,呈最高管理層核準。核準后下發(fā)各部門。整個過程完畢后,應將修正目標的經(jīng)過、原因、 修正的目標與原目標、目標人、目標協(xié)商會上的討論情況及最后的意見等作一總結,并記載在修正目標記錄表上,以作為將來考核依據(jù)。
目標修正卡示例
目標修正卡
填表單位:_____ 執(zhí)行單位:_____ 執(zhí)行人:_____
可考慮在上卡中加入累計計劃.“目標修正”技術可參考“項目管理_進度管理”的時間資源平衡技術
按程序修正2
(3)各單位及相關目標執(zhí)行人收到核準的目標修正卡后,按新目標重新填寫目標卡代替舊目標卡,呈上級核準后執(zhí)行。
1.目標管理不主張修正目標。(?。?
2.只要出現(xiàn)了意外情況,就需要修正目標。()
3.當目標執(zhí)行進度慢于計劃進度時就要修正目標。( )
4.當目標人的行動方向與目標方向不一致時,不需要修正目標。( )
5.如果目標修正不影響其他部門,則目標人的直接上司就可以決定是否修正目標。( )
考核的根本
內(nèi)部化:企業(yè)目標與個人目標一致化
九、目標執(zhí)行成果的評估—按完成度
第一步計算目標各項目的實際完成程度
1、基本公式=實際完成數(shù)÷計劃完成數(shù)×100%;
2、應用基本公式要注意的問題:
⑴公式只適用于數(shù)字目標,如銷售量。計算公式應為:計劃數(shù)÷實際數(shù)×100%)。
⑵對于非數(shù)值目標,如“10月1日前完成目標管理制度草案的起草工作”,則可以采用其他辦法計算完成程度,如規(guī)定:剛好在規(guī)定時間完成,則完成程度為100%。提前1-5天,完成程度為120%;5-10天則為150%;超過10天則為200%。如果推遲完成1-5天,則完成程度為80%;5-10天完成程度為50%;超過10天則為0。
按完成程度評估2
第二步根據(jù)評分表計算出各項目的實際得分
一般評分標準(數(shù)字目標的評分標準)
目標完成程度=A 得分
100%以上 A×100
95%-100% A×97
90%-95% A×94
85%-95% A×89
80%-85% A×83
80%以下 0
如,年銷售量完成為120%,則得分為:120%×100=120。
評分標準2-效率目標的評分標準
按等級標準評估,一般用三級法來衡量:完成情況比目標好,完成情況與目標一致,完成情況低于目標要求;分別衡量等級為A、B、C。每個等級內(nèi)也可再細分級差。如A可依實際完成情況,分別得120、150、200分;B得100分;C再細分為0、20、40、60四等。
如市場占有率實際提高2%,計劃提高1%,則可以確定為A等(并規(guī)定,比計劃每提高1%加10分),具體得分為110分。
時間和質量目標的評分標準
第一,評分公式=時間分數(shù)×質量系數(shù)
第二,時間分數(shù):如期完成可得100分;提前可加1分,但加分不得超過10分;延遲一天扣5分,但延遲10天以上得0分。
第三,質量系數(shù):由上級組織專家評審“目標管理制度草案”的質量,采用無記名投票,得票率50%以下質量系數(shù)為0;50%以上以得票率為系數(shù)。
比如,若“目標管理制度草案”按時完成,且獲得專家投票率85%,則該單位目標考核最后得分為:100×85%=85(分)。
完成度法步驟3
第三步將各項目實際得分依項目權重求得加權平均值,即為自我評估目標成果的最后得分(如果有等級表,還可以依最后得分換算出等級)
1、公式:個人評估得分=(∑各項目權重×各項目實際完成程度×得分系數(shù))÷100或個人評估得分=(∑各項目權重×各項目得分)÷100;
2、“項目權重”的確定:(互動-還記得是如何確定的嗎?提示:依項目的重要性由上下級共同討論確定。)
完成度法步驟4-上級調整
目標管理給予上司考核下屬目標的權力,上司可依據(jù)自己對下屬目標的困難程度的看法以及下屬完成目標的努力程度對下屬的最后得分進行適當調整。但為限制上司過分袒護或貶損下屬,上司只能給予±10的修正分。同樣的道理,總經(jīng)理也有權對各單位目標的最后得分給予±10的修正分。
按“困難度、努力度、完成程度”來評估1
為什么體操、跳水比賽要設置“起評分” ?
決定目標難度的因素:
(1)目標的起點。起點越高,難度越大。
(2)目標環(huán)境。環(huán)境變化越大\越快,難度越大。
(3)目標獨立性。目標關聯(lián)程度越大,涉及的因素、人員或部門越多,難度越大。
(4)目標的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性越高,難度越大。
決定目標執(zhí)行難度的因素很多,總的來看,可以用“挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的高低”來描述。
困難的標準1
(1)數(shù)字目標和效率目標:如規(guī)定:若現(xiàn)有目標比過去三年平均水平高出10%,難度系數(shù)為1,每增加10%,系數(shù)加0.5。若某員工的目標值比過去三年平均水平高出23%,則其目標的難度系數(shù)為1.5。當然完全可以把標準制定得更詳細一些。
(2)時間和質量目標:如規(guī)定:“目標制度草案很完善,考慮很周密,可付諸實施”難度系數(shù)為1.3;“目標制度草案完善,考慮周密,基本上可以付諸實施”難度系數(shù)為1.1;“目標制度草案較完善,考慮較周密,付諸實施尚有待完善個別細節(jié)”難度系數(shù)為0.9。
努力度1
(1)在沒有意外情況發(fā)生時(互動-所謂“意外”指什么?提示:導致目標修正的不可抗力的范圍及其程度)“努力度”系數(shù)為1;
(2)在發(fā)生了意外情況但修正了目標,努力系數(shù)為1;
(3)在發(fā)生意外情況卻沒有修正目標時,可參考下列標準確定努力系數(shù):(插入課件)
目標完成程度 努力系數(shù)
100%以上 1.5-2.0
95%-100% 1.3-1.5
85%-95% 1.0-1.3
85%以下 1.0
努力度2
(4)時間和質量目標:如果目標被修改,則努力系數(shù)為1;如果該單位員工堅持戰(zhàn)勝困難,不要求修改目標,但最終未能在規(guī)定時間拿出目標草案,則可以根據(jù)延遲天數(shù),確定努力系數(shù)標準,如延遲10天以下努力系數(shù)為1.5,10天-20天努力系數(shù)為1.2,20天以上努力系數(shù)為1;若最終利用加班于規(guī)定時間內(nèi)拿出了目標草案,則可規(guī)定目標系數(shù)為2。
(5)同樣也可以采用打分代替努力系數(shù):
目標完成程度 努力度得分
100%以上 150-200
95%-100% 130-150
85%-95% 100-130
85%以下 100
三度法公式:
得分公式1
=(∑各項目權重×各項目實際完成程度×得分系數(shù)×困難系數(shù)×努力系數(shù))÷100
得分公式2
=﹛∑各項目權重×(各項目實際完成程度×得分系數(shù)+困難得分+努力得分)﹜÷100
方法3——三階段法
最后得分=15%計劃階段得分+25%執(zhí)行階段得分+60%完成階段得分+最高領導修正分
“計劃階段個人最后得分”=“計劃階段個人評估分” ±“上司調整分”
“執(zhí)行階段個人最后得分”=“執(zhí)行階段個人評估分” ±“上司調整分”
“執(zhí)行階段個人評估分”=∑各次得分+∑各階段性成果得分
“完成階段個人最后得分”=“完成階段個人評估分” ±“上司調整分”
郭倫德 中央黨校5號樓228室
有關各種教育訓練的方式: 1、完整有系統(tǒng)的授課方式?! ?、以討論為主的授課方式?! ?、公開演講的授課方式?! ?、專家授課方式。 5、赴外考察、受訓。 6、編印相關的訓練教材。 7、論文與讀書會。 8、利用公司內(nèi)部刊物。 9、座談會方式。
依對象來決定訓練的途徑可區(qū)分如下: 1、最高管理階層(如董事長、總經(jīng)理等); 2、各部門主管(如業(yè)務部、生產(chǎn)部、財務部等); 3、干部(如課長、組長等); 4、一般經(jīng)辦人員階層;
訓 練 術
其訓練方法可采取下列四種方法: 1、演進方式 2、開課方式 3、研習方式 4、座談會方式
1、高階主管對員工的宣傳。 2、對各部門主管舉辦簡報。 3、企業(yè)要對員工舉辦目標管理說明會?! ?、印制目標管理執(zhí)行辦法的書面文件。 5、印制“目標管理Q與A”的解說手冊。 6、目標管理推動單位的巡回解說。 7、部門主管對所屬單位加以宣傳。 8、運用公司內(nèi)部的公共關系管道。
宣 傳 術
對推行目標管理的建言
伏爾泰:完美是成功之敵
目標管理實務(ppt)
目標管理實務
牛頓與蘋果
最好的培訓師是一只砸在牛頓頭上的蘋果
內(nèi)容安排
什么是目標管理(再熱與再認識)
供你挑選的兩種目標管理方法
企業(yè)推行目標管理的方法
如何制定目標
如何執(zhí)行目標
如何對目標執(zhí)行成果進行考核
一、目標管理的再熱與再認識
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(1)
為什么流行奶油小生?
新新人類是怎樣產(chǎn)生的?
請看一看你左右的同事,你發(fā)現(xiàn)什么?
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(2)
柔性化——個性化——需求的瞬時化
消費者主導的企業(yè)流程
問題: 如何敏捷捕捉顧客需求的變化?
如何快速地反映顧客的需求?
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(3)
員工內(nèi)心的深切呼喚——被迫工作走向快樂工作——自我實現(xiàn)
分工的非經(jīng)濟性
馬斯洛需要層次論
1990年代以來的企業(yè)生態(tài)(4)
在網(wǎng)絡化技術的支撐下,面對競爭白熱的競爭形式——創(chuàng)新:再造流程、按項目來管理
T型車的死亡(MASS MARKET)——大規(guī)模生產(chǎn)方式的終結
金字塔式的組織結構——扁平化、虛擬化
組織創(chuàng)新的界限: 更快地反擊市場——離顧客越來越近直至走進顧客;在競爭白熱化中形成核心競爭力
目標管理的再熱
按項目來管理——WBS需要目標管理;
信息技術節(jié)約了溝通成本,使目標管理能夠在本質上實現(xiàn);
員工自我實現(xiàn)的必然要求
三個木工的啟示
有個人經(jīng)過一個建筑工地,問正在干活的三個木工在做什么?得到三個不同的回答:
第一個說:我在撈兩個小錢,混口飯吃。
第二個說:我在完成一件藝術品
第三個說:我在做一扇門
你若是老板,你要哪一位木工?為什么?
什么是目標管理?
這就是目標管理?
——某公司將董事會確定的全年目標分解到人,形成一個人人有目標的目標體系。
目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查獎懲為手段,通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。
目標管理與過去我國許多企業(yè)實行的“指標層層分解,責任到人”的經(jīng)濟責任制是一碼事?
1-目標設置的方法不同 ――自己制定個人目標。
“目標管理”中的“目標”是由上下級共同制定的,下級在制定中有充分的自主權;而經(jīng)濟責任制中的“目標”一般是由上級領導部門制定并作為任務下達的,下級有時可能有討價還價的余地,但并沒有自主權。
2-目標間的關系不同――完成企業(yè)目標就是完成個人目標
“目標管理”強調個人目標、團體目標和企業(yè)目標的統(tǒng)一,個人和團體的利益同企業(yè)的利益融合在一起;而經(jīng)濟責任制強調的是下級目標對上級目標的服從,個人和團體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突。(討價還價、拼設備、互相拆臺等)
3-管理方式不同 ――自己確定工作方法
“目標管理”采用員工自我管理的方式,上級通過分權和授權,實施例外控制。而經(jīng)濟責任制往往采用命令方式,下級只有責任而無完成任務所需的權力,造成個人和團體負贏不負虧;或是采用承包的方式,實行放任管理——“以包代管”。
4-成果評價方法不同――自我評價,自我改進
“目標管理”根據(jù)上下級結合制定的評價標準由員工自我評價工作成果并做出相應改進;經(jīng)濟責任制根據(jù)上級制定的評價標準由考核部門評價成果并提出改進意見。
目標管理的精髓——獨到之處
讓員工自己當老板,自己管理自己,變“要我干”為“我要干”。
應該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟責任制的本意是實行目標管理,但因為在上述方面難以做到目標管理的要求,結果才變成現(xiàn)在這個樣子。
今天按項目來管理的時代更需要目標管理——WBS與目標管理
目標管理的威力01
問:增值稅為什么好?
問:你看過《外來妹》嗎?
通過目標鏈鎖體系使個人和部門責、權、利明確、具體,提高工作效率和業(yè)績。
——上下左右的目標鏈鎖
——人定位在目標坐標系中
目標管理的威力02
問:國有企業(yè)為何有那么多的職工要下崗,而他們往往又找不到工作?
通過上下溝通,使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體。
目標管理的威力03
問:諸葛亮最大的缺點是什么?
問:老總為什么沒有時間去打高爾夫?
通過授權、分權和自我管理既提高了管理者的領導水平,又提高了員工素質——例外管理。
目標管理的威力04
問:你問過下屬他明年準備干什么嗎?你經(jīng)常能得到答案嗎?
通過人人制定目標,迫使每個人為未來做準備,防止短期行為,有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。
目標管理的威力05
問:他為什么對沒有評上職稱不滿?
5-通過上下級共同制定評價標準和目標,能夠客觀、公正考核績效和實施相應的獎懲,便于對目標進行調整,對目標的實施進行控制。
目標管理的威力——總結
目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時,又提高了員工素質,增進了企業(yè)內(nèi)部團結。
目標管理=效率+素質+團結
黃金法則:以人為本
照顧好你的員工,那么市場就會對你加倍照顧。
現(xiàn)在你能回答:什么是目標管理嗎?
1-目標管理是通過目標網(wǎng)絡,層層分解下達目標,使任務到人,責任到崗的一種管理方法;
2-目標管理中的目標是由員工和下屬部門在上級的協(xié)助下自己制定的,不是上級強加的;
3-目標的完成是員工自我管理的結果,上級只通過和員工一起協(xié)商制定目標完成標準來檢查、控制目標的完成情況;目標管理是讓員工自己當老板,自己管理自己。
辨別下列目標管理命題的正誤
目標管理流程圖
二、供你挑選的兩種目標管理法
提高業(yè)績型目標管理
提高能力型目標管理
提高業(yè)績型目標管理
金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè),隨著西風東漸,發(fā)現(xiàn)我國人民的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變,光靠經(jīng)營中式糖果無法實現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃,為此,公司決定明年新開西式糖果業(yè)務,并通知全公司各部門及所有員工要做好準備。技術部研究了現(xiàn)行設備和技術,對需要新添的設備和技術作了調查;銷售部調查了市場,討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點;財務部對資金狀況摸了底等。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標,各單位根據(jù)總目標制定了各自的小目標,并將小目標分配給下層作業(yè)工,依此類推,形成了一個目標體系。
提高業(yè)績型目標管理
利用企業(yè)的組織體系,采用自上而下的方式,通過逐級分層制定目標,形成上下貫通,左右呼應的目標鏈鎖,保證企業(yè)經(jīng)營任務分解到人,責任到人,群策群力實現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標管理方式。
其最大特點在于:目標的制定采用逐級分層負責的辦法自上而下完成。
一般采用如下步驟制定目標:
1-總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃,參考有關數(shù)據(jù),制定并公布年度全公司的總目標;
2-各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標制定并公布部門目標;
3-基層單位負責人根據(jù)部門目標制定并公布基層目標;
4-員工根據(jù)所屬單位目標制定個人目標。
5-將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖。
目標體系圖 對于提高業(yè)績型目標管理生死攸關。
目標體系圖
目標體系圖的作用
各單位了解彼此目標的進度,便于加強橫向聯(lián)系;
領導對部屬目標一覽無遺,便于對目標進行必要的調整;
可以加強各目標之間的均衡控制;
員工明了各自目標對總目標的貢獻,可以增進團結
正確理解業(yè)績型管理,要抓住三點:
1、以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c,強調的是工作結果,而不是工作過程;
2、自上而下逐級制定目標;
3、建立目標之間的鏈鎖,各級目標環(huán)環(huán)相扣,形成體系.
如何運用業(yè)績型目標管理術?優(yōu)缺點
⑴目標易于制定;
⑵只要總目標正確,能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)。
⑶目標鏈鎖,能增進員工的整體意識,樹立團隊精神。
⑴下級制定目標易被上級干涉,自主權會受到限制。
⑵與上面的優(yōu)點相聯(lián),如果總目標錯誤,則會給企業(yè)帶來災難性后果。
⑶由于目標鏈鎖,一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題,則會牽一發(fā)而動全身;
如何運用提高業(yè)績型目標管理?
⑴提高總經(jīng)理制定總目標的正確度(具體方法會在后面講到);
⑵中層領導用協(xié)調和說服的方式做好“承上啟下”工作(與更高領導協(xié)調,承接他的目標與方針;同時說服下屬承接自己的目標),保證目標鏈鎖的系統(tǒng)性;
⑶保證下屬對上級目標的知情權和制定個人目標的自主權,上級如果要調整下屬目標,必須與下屬溝通、討論;
如何運用業(yè)績型目標管理?(續(xù))
⑷目標實施過程中,領導把控制重點放在上下左右關系的協(xié)調上,放在目標鏈鎖的紐結上,加強與關聯(lián)部門的合作;
⑸員工自主完成目標往往會遇到困難,越下層的員工遇到的困難往往越大,為此要加強對員工能力的培養(yǎng),可以采用漸進的方法,開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標并自主完成它,待下層員工能力提高后,再逐層往下推進,直到每一個員工。
正確運用提高業(yè)績型目標管理的口訣
1、萬事開頭難,總目標正確是第一關;
2、自上而下,逐層制定目標,組織秩序不能亂;
3、上下貫通,左右呼應,一環(huán)套一環(huán),形成目標鏈;
4、中層管理者承上啟下是關鍵;
5、千萬不要干涉員工的自主權,否則目標實現(xiàn)難上難;
6、上下左右協(xié)調好,實現(xiàn)業(yè)績目標早。
開發(fā)能力型目標管理
武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務態(tài)度對提高客戶存款額至關重要,因此決定改進服務。銀行將營業(yè)員召集在一起,要求討論目前柜臺服務上存在的問題,會后將討論結果由總部整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員,要求對癥下藥,制定出改進自身服務的個人計劃報給領導,領導對個人計劃提出意見后返給員工,在考慮領導意見后員工制定正式個人微笑服務目標,經(jīng)上級簽發(fā)后正式執(zhí)行。
能力型目標管理
“摸高試驗”:兩組學生。
在這種管理方式下,設置目標是為了通過目標刺激和誘導員工發(fā)揮自身潛能,提高工作能力,彌補其能力的不足,以便更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標。
正確理解開發(fā)能力型目標管理(1)
1、目標管理的重點是提高個人能力,目的是通過員工個人能力的提高,改進工作,進而為企業(yè)經(jīng)營目標(業(yè)績目標)服務;
2、與業(yè)績型目標管理以實現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行牟煌氖?,它以個人為中心,強調員工制定目標的自發(fā)性,通過個人自我啟發(fā),自我總結,實現(xiàn)工作能力的逐漸進步,最終達到駕馭工作的能力;
正確理解開發(fā)能力型目標管理(2)
3、與業(yè)績型目標管理自上而下逐級制定目標,并形成目標鏈鎖體系,注重目標之間的整體性不同的是,員工不需要以上級目標來指導個人目標的制定,可以憑改進個人工作的需要來設置目標,企業(yè)整體目標和上級目標不一定與個人目標有關聯(lián),不需要建立目標體系;
正確理解開發(fā)能力型目標管理(3)
4、上級領導在下屬制定目標上的責任,重在指出下屬工作需要改進的方面,與下屬討論改進工作的方法,協(xié)助下屬制定出適合個人能力提高需要的目標,而不是指導下屬如何承接上級目標上。
實施能力型目標管理要遵循哪些步驟?(1)
1、將為提高業(yè)績改進工作的必要性通知各部門及全體員工;要說明工作改進與業(yè)績提高間的關系,提高員工的重視程度,消除員工的自滿和不思進取的情緒。
2、列出詳細的計劃,督促各部門開展工作質量大討論,總結出工作待改進的方面和改進工作的方法,經(jīng)總部整理和補充后下發(fā)全公司;
3、員工依自身看法,對號入座,找出自身存在的問題,制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領導;
實施能力型目標管理要遵循哪些步驟?(2)
4、領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工;
5、員工結合領導看法,制定出正式個人目標,在目標中列明需要的援助和權限報公司專職管理部門;
6、專職管理部門匯總后,提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行;
實施能力型目標管理要遵循哪些步驟?(3)
7、員工實行自我管理,定期報告執(zhí)行情況,以得到相關的協(xié)助;
8、年終員工先對完成情況進行自我評價,再報上級考核,通過某種形式與業(yè)績考核結合起來。
個人能力型目標管理的優(yōu)點
⑴目標是自發(fā)、自主制定的,不是上級分配的,員工實現(xiàn)目標的熱情高,動力大。
⑵自己找不足,定目標,定方法,能挖掘潛力,提高自我管理能力,有利于培養(yǎng)人才;
⑶對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合。
個人能力型目標管理的缺點
⑴目標之間缺乏整體性和關聯(lián)性,過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標;
⑵以個人為中心,整體觀念、團體合作精神差;
⑶因為沒有可遵循的上級目標,好目標難以制定,甚至于有敷衍了事的可能;
⑷常因授權不徹底而使其效果大打折扣。
運用開發(fā)能力型目標管理術的要領(1)
⑴員工應該了解能力的提高是為改進工作質量服務的,最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績,因此個人目標要兼顧公司整體目標,目標之間要加強聯(lián)系,能形成目標體系更好。為此要加強目標之間的協(xié)調,鼓勵員工間的合作,增強團隊意識,嚴禁放任自流,各行其是。
運用開發(fā)能力型目標管理術的要領(2)
⑵加強公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳,有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動,為員工尋找自身缺陷,制定個人目標提供方向。上級領導在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時,要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中,通過溝通和說服把它變成下屬個人目標的一部分;
運用開發(fā)能力型目標管理術的要領(3)
⑶通過個人目標與業(yè)績考核相聯(lián)系、嚴把實現(xiàn)個人目標需要的條件關等方式,加強對個人目標實施的控制,定期舉辦上下左右交流會,促進合作,施加影響。
運用開發(fā)個人能力型目標管理術的口訣
1、個人目標要訂好,公司方向宣傳早,缺陷討論要大搞;
2、自發(fā)制定目標好,交流合作不可少,目標聯(lián)系要盯牢;
3、自我管理效能高,權力下放不可少,還要溝通和協(xié)調。
因地制宜選擇兩種目標管理法(1)
1.實施目標管理應盡量使兩種方式融合在一起。
2.一般而言,現(xiàn)場作業(yè)使用提高業(yè)績型,職能部門的工作使用開發(fā)能力型
3.在管理人員的管理上,越往上,越需要增加“提高業(yè)績型”比重;越往下,越需要增加“開發(fā)能力型”的比重。(?越往上開發(fā)能力越困難;能力是綜合的,其最佳體現(xiàn)是業(yè)績;下層分工細,不是每個人的工作都與業(yè)績有直接聯(lián)系,則更應從能力上改進,如商場營業(yè)員微笑服務的能力,個人業(yè)績不是個人能決定的,與進貨等有關。)
因地制宜選擇兩種目標管理法(2)
4、中小企業(yè)更注重業(yè)績型目標管理,大型企業(yè)則一般兩者兼顧。
(中小企業(yè)組織簡單,以直線部門為主;生存壓力超過發(fā)展問題,無暇顧及員工能力的提高;大企業(yè)既需要開發(fā)能力型來打破官僚主義,激發(fā)活力和創(chuàng)造精神;也需要業(yè)績型來加強企業(yè)各項工件的整體性,防止小團體主義)
選擇3—根據(jù)企業(yè)特性確定
四種管理形態(tài)
四種管理形態(tài)的比較(1)
(1)貫徹型:計劃能得到很好地貫徹,管理良好,業(yè)績高;工作嚴格按計劃進行,領導意圖必須貫徹,個人創(chuàng)新和積極性受到限制。“各人自掃門前雪”
(2)專制型:工作依賴上層推動,基層人員積極性不高。“高層忙得團團轉,下面卻在打毛線”。
四種管理形態(tài)的比較(2)
(3)官僚型:組織形態(tài)完整,能處理例行公事。會議多,領導能力差。“不求有功,但求無過”、“不請假,不遲到,不工作”。
(4)放任型:民主,適于獨立性強的工作人員。管理松散,因缺乏必要的上級指示而致績效差。“組織渙散,考核不嚴密。”
根據(jù)企業(yè)特性選擇的基本原則
貫徹型――――個人能力型;
放任型――――業(yè)績型;
官僚型――――能力型與業(yè)績型;
專制型――――業(yè)績型與能力型
根據(jù)企業(yè)特性選擇原則的靈活性
要根據(jù)一些因素調整
*企業(yè)市場是成長型還是衰退型;
*勞動密集型還是資本、技術密集型;
*員工發(fā)揮好還是不好,員工能力要不要再訓練;
*企業(yè)人際關系好還是不好。
舉例:如專制型建議采用業(yè)績型,但如果員工技術水平低,士氣不高,則也可采用能力型。
三、企業(yè)推行目標管理的方法 ——企業(yè)流程與結構調整(1)
流程再造:結合信息技術按項目再造流程
結構調整——分廠(事業(yè)部)時代
再造目標管理是一項系統(tǒng)工程,實施目標管理對企業(yè)要傷筋動骨,比如,為了便于制定目標和考核目標,可能需要將企業(yè)的組織結構進行重新布局。就象我國國企實施經(jīng)濟責任制一樣,將某個車間或某幾個車間及為它們服務的相關機構組成分廠,實施獨立核算。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關系明晰化,分清責任,
明確權利,為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎平臺。試想,如果兩個單位之間的聯(lián)系非常緊密,你中有我,我中有你,那么是很難制定各自獨立于對方的目標,即使勉強制定了各自的目標,由于執(zhí)行目標的行為互相關聯(lián),一家執(zhí)行的情況對另一家影響巨大,那么完成或未完成目標的責任到底誰來承擔就很難說得清。這種調整涉及的利益關系錯綜復雜,不是一件很容易的工作,所以推行目標管理不能不慎重
企業(yè)推行目標管理的方法——
確定目標管理的推行范圍
也稱為目標管理推行的深度,就是指目標管理從哪里開始搞起,先將它推行到什么單位,推行到哪一個層次?換句話說,就是企業(yè)哪些部門搞目標管理,哪些部門不搞目標管理;哪些人執(zhí)行目標管理,哪些人不執(zhí)行目標管理。
目標管理的推行范圍
推行方法1
問:改革有哪兩種方式?
(1)漸進式:就是先將目標管理推行到企業(yè)一部分單位和人員,其他單位和人員暫時不搞目標管理,再通過前者的示范、經(jīng)驗的推廣,然后推行到整個企業(yè)和所有人員的一種推行方式。
(2)激進式:在推行目標管理之初,就一次性覆蓋所有單位和人員,把所有部門和所有員工都納入到目標管理的范圍和對象中來。
激進式與漸進式的比較
決定適用范圍要考慮的因素
推行目標管理的方法——
宣傳術
宣 傳 訓 練 內(nèi) 容
(1)說明推行目標管理的原因和目的――危機;效益
(2)講解什么是目標管理及實施步驟――管理方式的轉變區(qū)別
(3)講解如何制定目標及什么樣的目標是好目標;
(4)說明總目標是如何制定的及它與其他目標之間的關系;
(5)說明各種目標管理工具,如目標卡,如何填寫與使用;
(6)講解如何對目標實施過程進行檢查和控制――各方面的責、權、利關系;
(7)講解目標完成情況的考核及獎懲辦法。
四、如何制定目標?
案例:老爸給上高中的兒子確定的目標是考上大學
上大學就是目標嗎?
讓員工自己制定目標
目標是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標。這是目標管理的起點,目標管理大廈的基石。如果采取當前我國許多企業(yè)制定經(jīng)濟責任制那樣,將層層分解下來的目標由上級硬性指定為下屬必須完成的目標,就違背了目標管理“民主領導、參與管理”的根本精神,大廈將傾是很自然的事。
是不是一切由員工說了算?如果這樣如何實現(xiàn)公司的整體利益?當然不是這樣,要注意三點:
“讓員工自己制定目標”三要點
1、員工目標必須與公司總目標和部門目標相配合,以確保上級目標的完成。
2、領導采取雙向溝通、討論方式,以協(xié)助的身份參與員工目標的制定。
3、下屬員工參與制定總目標和部門目標。
目標項目要濃縮在5項以內(nèi), 并按重要次序降序排列
見下表:
減少目標數(shù)目的根本方法
“勞動分工可以減少目標的數(shù)目,……大家公認,這是使用個人與集體的最好方法。……其結果是職能專業(yè)化和權力分散。”——H·法約爾《工業(yè)管理與一般管理》
如果目標項目太多,無法濃縮到5項內(nèi),則顯然分工不徹底。比如為一定數(shù)目的設計師配置共有的助理設計師就可以把其他工作交給助理來做。“助理工作”也可以通過設計師辦公室來完成。
要注意,考核標準也是目標的一部分。
互動-沒有列入目標的工作會不會忽視?沒有列入的工作一般是例行公事,做好這些工作是目標的基礎
第二營業(yè)部經(jīng)理2002年目標
目標要數(shù)量化和具體化
2002-9-1我要上北京大學—這才是目標
目標=目標項目 + 完成標準
盡量具體化 盡量數(shù)量化
目標=北京大學 + 2002-9-1
目標=滯銷品減少?。?0%
如果將目標改為:“增加銷售”,則既不具體,也沒有數(shù)量標準,執(zhí)行和考核都非常困難。
目標如何具體化?
?
直線部門好具體化、數(shù)量化;職能部門難辦,有沒有方法解決?日程化
下面以“財務部目標”為例,說明怎樣把職能工作具體化和數(shù)量化。
具體化過程:目的“避免出現(xiàn)財務錯誤” 調查“有哪些錯誤” 把錯誤具體化為“憑證填寫錯誤、出納錯誤、結算錯誤等”;
數(shù)量化過程:目的“每項錯誤數(shù)量化” 調查“每項錯誤以往發(fā)生次數(shù)” 把錯誤數(shù)量化為“憑證填寫錯誤不超過4次等”
目標=憑證填寫錯誤一年不超過4次。
其他要領
1.目標要有適度挑戰(zhàn)性-“跳進來摘葡萄”。
2.目標要搞好長期目標和短期目標的平衡:增加市場占有率還是提高銷售額?
其他要領(續(xù))
3.部門目標要互相配合:不僅個人目標、部門目標、總目標要配合,而且部門目標也要配合。
如:生產(chǎn)部減少不合格率為10%,結果交貨延遲10天,成本上升20元/件。
共同討論制定部門目標的工作步驟1
(1)上司把上級和左右部門目標及工作方針提示出來(具體化且數(shù)量不要太多);
(2)上司說明本部門的目標完成情況、未完成目標的原因及以后可能會遇到的問題;
(3)下屬介紹自己的目標完成情況,分析未完成目標的原因,說明下一期的目標計劃。
共同制定部門目標步驟2
(4)共同討論找出“我們的部門目前面臨的問題”。
(5)認清存在的問題后,共同考慮“什么是我們部門當前的主要任務”。
(6)討論并列出下一期的重點目標項目及完成標準。
(7)擬定行動方案(完成目標的措施、方法、程序)。
(8)劃分各自應分擔的任務及共同承擔的任務。
共同制定部門目標的工作要點
(1)提高下屬的參與感,不要讓下屬有被迫同意上述目標及方針的感覺;
(2)充實下屬各自應分擔的工作,使每個人承擔最大限度的工作量(任務具有挑戰(zhàn)性);
(3)對共同承擔的任務也要明確每個人在其中的職責(可參照項目管理使用“責任矩陣”,明晰責任)。
下屬提出個人目標草案的工作步驟1
(1)根據(jù)上個步驟的第8條,整理出自己職責內(nèi)的全部工作(部門目標中應分擔的、共同承擔任務中屬于自己的職責、環(huán)境變化提出的新內(nèi)容、過去工作有待改善的地方:我應為完成部門目標作何貢獻?盡何職責?同事對我有何希望和要求?我的工作還有改善的空間嗎?)。
(2)找出中心工作,經(jīng)簡化列成數(shù)個目標項目,并確定各項目權重(緊急性、重要性、效果大小、實施可能性:哪幾項工作是我今年的中心工作?)。
下屬提出個人目標草案的工作步驟2
(3)決定目標的完成標準(我期望得到什么樣的成果?什么樣的成果出現(xiàn)時就算是完成了我的目標?)
(4)尋找完成目標的方法(哪些方法可以完成目標?這個方法對成果的貢獻大不大?容易實施嗎?障礙大不大?以我的能力,這個方法我會用好嗎?)。
下屬制定個人目標步驟3
(5)整理出完成目標的必要條件(明白寫出對上級和關系部門的希望事項、希望上級了解的事項;職權及自由裁量權)。
(6)把目標以外的例行管理項目整理出來(除了目標事項外,我還有哪些日常工作要做?)。
(7)深思上述問題后,將目標草案記入目標卡。
下屬提出個人目標草案的工作要點
(1)草案要考慮是否符合公司、上級和其他部門目標及方針的要求;
(2)對于草案實施中可能遇到的困難事先要擬定對策(把疏通、協(xié)調工作做在前面);
(3)不要過于在乎目標的具體化及數(shù)量化以致違背目標的原意;
(4)對可能會遇到重大困難的日常工作要考慮列入目標好還是不列入目標好.
審核下屬目標草案的要點
1.與上級目標的關聯(lián)性、下屬目標之間的橫向關聯(lián)性。
2.目標間的均衡(重要次序的排列是否妥當?目標項之間有否相互沖突?)
3.目標與能力的關系(是否是適度挑戰(zhàn)性目標,會超出制定者的能力嗎?)
4.條件的妥當性(下屬所列條件包括授權、要求事項是否是完成目標所必須的?)
5.目標的數(shù)量化、具體化(目標是否簡潔明了?)。
雙向溝通的程序1
(1)上司向部屬說明本單位目標的范圍與方向。
(2)事先個別的與部屬討論各人的工作范圍,面臨的一般環(huán)境與條件及達到目標的途徑與手段,指出各人擔任的職責。
(3)交換意見,聽取下屬對目標的意見和看法,討論下屬最適合的工作項目。
雙向溝通的程序2
(4)征詢下屬對完成目標的看法。
(5)發(fā)給目標卡。此卡在制定目標會談后,由部屬填寫。
(6)若有必要,再度發(fā)出通知,約定再次會談。
雙向溝通修正目標的要點1
*傾聽下屬的說明,了解記錄上無法獲悉的情況:A. 了解下屬制定目標的心態(tài)和意愿; B. 弄清下屬特別列出那些目標的原因及排列重要次序的根據(jù);C. 聽取“對上級的要求及所需條件”的說明,了解下屬對上級的期望等。D.聽取未列入目標事項的安排。
雙向溝通修正目標要點2
*以親切的態(tài)度、協(xié)助的立場創(chuàng)造坦誠的氣氛來討論問題:A.不要使用“權威”,不要使下屬有壓迫感;B.目的是通過溝通使下屬自發(fā)、自動地產(chǎn)生干勁。
*在討論中有不明白或疑問之處時,上司應立刻提出并得到相應的說明,使上下級之間形成一致的看法。
會談溝通的準備工作(1)
1.依企業(yè)組織系統(tǒng),收集下屬的有關資料:姓名、職位、職責說明、目標內(nèi)容,評語等。
2.事先作必要的調查,充分了解下屬的目標及業(yè)務
3.發(fā)放目標卡給下屬。此卡在制定目標會談(第一次會談)時,上司交下屬填寫。
會談溝通的準備工作(2)
4.事先拿出修改部屬所訂目標的理由或說明;
5.擬定面談的計劃,再次地詳讀部屬以往的目標記錄表(有制定目標時)。
6.發(fā)出通知,約定會談日期。
會談溝通的注意事項1
上司平時就要與部屬保持良好的溝通關系。
氣氛輕松,態(tài)度認真。
任何會談均應是一項有準備的會談,而非臨時的湊數(shù)。
會談溝通注意事項2
上司對事情的看法要旗幟鮮明,處理問題則應有幽默感。
讓部屬多說話,對于不善辭令的部屬,須誘導其發(fā)言。
保持平等立場,如部屬有自卑感,要設法消除。
使部屬多思考。
會談溝通注意事項3
意見分歧時,不要爭論,態(tài)度冷靜才能產(chǎn)生一致的結論,切勿堅持成見或意氣用事。
會談要有書面記錄。
會談地點環(huán)境宜寧靜,不受外界干擾。
利用會談機會,提供情報資料,使部屬擴大眼界。
會談溝通注意事項4
把握要點,發(fā)掘問題。
培養(yǎng)部屬有擔當責任或嘗試失敗的勇氣。
上司要顯示對完成目標的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣。
會談溝通的技巧1
1)會談氣氛和諧融洽,保持平等互助的立場,獲得部屬的尊重與承諾。
2)預先告知討論的目的與重要性及談時間,讓使部屬做好準備,不可臨時舉行。時間一旦決定,即應如期舉行。
3)會場安靜不受干擾。如果不斷有事插入,不僅無法專心,同時會使部屬以為上司尚有重要事務待辦,或認為上司不重視該討論。
技巧2
4)態(tài)度應誠懇親切,把握下屬優(yōu)點,適時巧妙地贊揚。如,“你工作真負責!”
5)誘導部屬多想、多發(fā)言;部屬不善辭令時,引導其發(fā)言,以便訓練其表達能力。在部屬發(fā)言時應注意傾聽,不打斷,不爭辯,不露懷疑之色,必要時隨身附和。
6)把握要點,發(fā)掘問題,該指點之處應明白指出,切忌含糊不清。
會談溝通的技巧3
(7)時間充裕,從容不迫,若草率從事,雙方定無法充分溝通,則會議效果將大受影響。
(8)應注意激勵部屬,同時利用機會提供情報資料,使部屬擴大眼界。
會談溝通的技巧4
(9)若討論的問題下屬難以接受,不妨先擱下,在稍后或下次會議時再誘導,不可使用強迫手段。
(10)培養(yǎng)部屬有擔當責任與嘗試失敗的勇氣,上司要顯示完成目標的決心,協(xié)助部屬克服困難的勇氣。
(11)會談結果必須書面記錄,以供日后遵行、檢查及考核。
五、建立目標體系圖——基本程序
1、制定公司的總目標;
2、往下延伸制定單位目標;
(1)制定直線部門目標;
(2)制定職能部門目標;
(3)制定各階層的共同目標;
3、往下延伸制定個人目標
4、整合全公司的總目標、單位目標、個人目標,形成上下左右目標之間的關聯(lián)網(wǎng)絡圖。
構造目標體系圖的方法
首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標;然后由相關部門進行橫向溝通橫向修正目標;最后建構公司目標體系圖。
建圖方法——1縱向整合
目標的體系化首先必須依序由上而下,即由公司目標→部門目標→單位目標→小組目標→ 個人目標的順序來制定。每一個人的目標,是為了完成的上級目標。如果沒有上級的目標,就無法制定個人的目標。所以,這個關系變成“企業(yè)組織目標→個人目標”、“全體目標 →部分目標 ”、“上級目標→下屬目標”。上級制定并向下屬公布自己的目標,下屬跟隨上級的目標與方針,制定各自的目標。
建圖方法2——橫向整合
要發(fā)揮“1?1ゝ2”的效果,就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體,部門之間互相支援與配合、加強溝通與協(xié)調,因此,公司的整體目標體系必須具備“橫向”的溝通。如:銷售部提出“上半年交貨延遲錯誤不超過1次”,要實現(xiàn)這個目標,就要沿著“銷售部→生產(chǎn)部→技術部”的軌跡進行橫向溝通。(互動-方向為什么是這樣的?提示:離市場近的直線部門→離市場遠的直線部門→職能部門)
目標體系圖中目標與方針之間的關系
自上而下制定目標是在實踐中是將上級的“方針”化為下級的“目標”。如,上級目標是“提高市場占有率3%”,實現(xiàn)該目標的方針是“提高商品甲的銷售”;下級就應根據(jù)上級方針制定自己的目標為“提高甲商品的市場占有率5%”,實現(xiàn)該目標的方針是“開發(fā)西部市場”;再下一級目標制定為“在西部新開分店4家”,方針是“與當?shù)厣碳液献?rdquo;等,如此類推。
總之,下級承接上級目標,不是直接把上級目標具體化,而是將上級實現(xiàn)目標的方針具體化為自己的目標,逐級類推實現(xiàn)上下目標間的連接關系。
制定目標的具體圖示
過程:
目標卡
又稱目標管理卡,是目標的書面化、表格化形式,通過把已經(jīng)制定的年度目標填寫在一張紙片上,簽章保存,既形成各方面的契約,又是目標實施和檢查的憑證,還方便匯總和保管。因為是證據(jù)文件,因此必須嚴格按要求認真填寫。
目標卡-舉例
目 標 卡1 年 月 日
欄目設計
盡管各單位設計的目標卡形式上不盡相同,但內(nèi)容幾乎一致,都由下面8項構成:
1.目標項目;2.目標完成標準;3.完成進度;4.完成目標的措施;
5.完成目標所需的條件;6.實際完成結果;7.自我考核;8.領導考核。
填寫要求
“目標項目”:依重要性降序標明1\2\3\4;目標內(nèi)容簡化為“代號”_編制本公司目標代號冊
“完成標準”簡潔標明“數(shù)字”;
“完成進度”標明四項:計劃進度\實際進度\;當月進度與累計進度;
“完成目標措施”:可以簡化為“措施代碼”_編制各單位措施代碼冊;措施力求對癥下藥,具體細微;力戒空泛,言之無物;但表述力求簡潔.
“自我考核”于每月底根據(jù)進度做出,列明偏聽偏差原因\糾正措施
目標卡各項內(nèi)容填制日期要注明
目標設置原則
欄目設計及相關填寫內(nèi)容要適當,既不能太簡略,造成敷衍應付;也不能太詳細,給人產(chǎn)生麻煩不實用之感;
結合目標體系圖,編制統(tǒng)一代碼,形成目標手冊,長期堅持并程式化,勿使目標執(zhí)行人對代碼\填寫等要求熟能生巧.
目標卡管理流程圖
六、如何實施目標?——目標執(zhí)行
目標管理是一種自我管理術,目標執(zhí)行主要由目標人自己來完成,但這并不是說上級在目標執(zhí)行中完全處于旁觀的地位,而是應該給下屬執(zhí)行目標提供協(xié)助,同時,企業(yè)還必須建立一定的制度保證目標切實執(zhí)行。
目標人如何自我執(zhí)行目標?
領導如何協(xié)助目標人執(zhí)行目標?
如何確保目標的執(zhí)行 ?
下屬如何執(zhí)行目標?1
1.要了解整體目標、部門目標和個人目標(互動-這樣做有何作用?)
(1)了解總目標,明確先進方向和自身所處的位置;
(2)了解部門目標,對個人目標的執(zhí)行才有更徹底的認識。
2.自我管理:不需要過多干涉。
3.自由裁量:
(1)員工有自行決定其工作方式的權利
(2)工作中發(fā)生的小偏差,由員工自行發(fā)覺并糾正
(3)自由裁量不是員工可以為所欲為,員工必須定期上報工作進展。
下屬如何執(zhí)行目標?2
4.權限委讓:將下屬完成目標所需的權力委讓給他。具體怎樣判斷如何委讓的問題,根據(jù)下屬目標的難易、能力的大小和上司的判斷來進行,不同企業(yè)有不同的作法。
5.自我啟發(fā):對于目標執(zhí)行過程中發(fā)生的意外,員工可以自行判斷影響,學會處理意外事故的能力。
上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行目標?
1.適當授權(1)下屬被尊重;(2)克服不愿放權的傾向。
2.提高下屬的工作意愿:態(tài)度---以“朋友”代替“上下級”
領導方式--以“誘導”代替“干預”
對情報的獲得--以“交換意見”代替“質問”
對工作的分配--以“啟發(fā)”代替“命令”
3.給予下屬支持和協(xié)調:財力\物力和人力;橫向協(xié)調。
4.適時適地地交換意見:歡迎下屬提意見;適時給予下屬意見。
5、適當?shù)目刂疲豪夤芾怼?
如何確保目標的執(zhí)行?1 __
為保證目標執(zhí)行,需要落實目標執(zhí)行的責任。除了目標人外,還需要安排專人督導目標的執(zhí)行。
1.建立分層負責制度,逐級控制、逐級檢查、逐級考核。如處長的目標由處長執(zhí)行,由總經(jīng)理檢查;經(jīng)理目標由處長檢查;經(jīng)理以下單位目標和個人目標由經(jīng)理檢查;這樣就建立了健全的目標執(zhí)行和檢查體系。
目標執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡表2
如何確保目標執(zhí)行?3
2.設計統(tǒng)一的目標卡來記錄目標;
3.設計目標追蹤卡來跟蹤檢查目標的執(zhí)行;
4.編制執(zhí)行報告書:最高管理層控制目標的執(zhí)行主要依賴各級上報的執(zhí)行報告。執(zhí)行報告書是目標執(zhí)行檢查的主要工具。一般包括四個方面的內(nèi)容:
(1)何事已發(fā)生?
(2)何事在發(fā)生?
(3)發(fā)生程度如何?
(4)為使目標得以實現(xiàn),目標人應讓何事發(fā)生?
七、目標執(zhí)行中的跟蹤檢查
程序框圖
跟蹤檢查—目的1
發(fā)現(xiàn)目標執(zhí)行過程中的偏差,以便及時、適時修正。
不僅要發(fā)現(xiàn)偏差,而且要及時發(fā)現(xiàn)。——他為何不報告?打錦州的故事:一個縱隊在丟失陣地后,并沒有立即報告,他們想奪回陣地后再報告。在紀律嚴明的軍隊里、在人命關天的戰(zhàn)斗中,都會發(fā)生這樣的事,何況企業(yè)呢?隱瞞不報、推遲報告這樣的事屢見不鮮。目標管理與同戰(zhàn)斗,每一個隊伍,每一個人,每一個環(huán)節(jié)緊密相關,一個細微的地方出了問題,就會滿盤皆輸。
適時則掌握了時機,抓住了要害。如同炒豆角,早盛起來沒熟,晚了則炒老了。
跟蹤檢查的目的2
2.為上下溝通和上級實行例外管理提供機會和內(nèi)容。
既提供了上級介入下屬工作的時機,又提供了溝通和管理內(nèi)容。——上級什么時候管理,什么時候不管。
3.為員工執(zhí)行目標提供支撐。
(1)為懈怠加油。
(2)滿足執(zhí)行人被關注的需要。
(3)發(fā)現(xiàn)偏差,給員工“雪中送炭”。
檢查原則1
1.責任原則。只有在自我控制失效的情況下,外部檢查才是需要的,即使在這種情況下,也要注意啟發(fā)執(zhí)行人自己找原因,找解決問題的方法。檢查人一定要記住不能越俎代庖,大包大攬。責任原則的理想境界是實現(xiàn)無為而治。
2.效率原則。檢查要達到用最少的成本,最大程度地達成目的。其最低界限是因檢查而提高的效益要高于檢查成本。
3.關鍵因素原則。跟蹤檢查不能事無俱細,面面俱全,就把精力放在對一些關鍵因素的跟蹤檢查上。否則就會浪費資源,檢查效率也無法提高。
檢查原則2
4.例外原則。根據(jù)經(jīng)驗,控制的因素愈集中在例外的事項,則控制的效果愈好。
5.標準原則。跟蹤檢查也要有自己的標準,特別是時間進度標準及目標階段性達成的標準,否則無法做出準確的判斷。
6.行動原則。為使跟蹤檢查有意義,在發(fā)現(xiàn)偏差后,要立即采取行動,會同有關部門找出偏差的原則并糾正它。如果發(fā)現(xiàn)偏差后,解決問題的辦法久拖不決,就會打擊目標執(zhí)行人的積極性,使目標失去嚴肅性。
檢查的重點1-防止下級壓低目標
第一,怕出意外完不成目標,那樣豈不連基本的獎金都拿不到嗎?因此出于保險起見會壓低目標。
第二、出于完成總比沒有完成好,員工也會傾向于壓低目標。
第三、出于攀比、怕吃虧的心理。
第四、出于怕被鞭打快牛的心理--我國搞承包制的一個最大弊端就是容易鞭打快牛。 “忙的人忙死,閑的人閑死”,工作收入比相差懸殊,苦樂不均。中國人不怕窮,但患不均的思想自古有之。
檢查的重點2-防止上級拔高目標
第一、出于確保部門任務完成的需要,上級傾向于在完成目標上留有余地。如,銷售部年目標是完成銷售額100萬,如果它有4個銷售員,那一般情況下,銷售部經(jīng)理會傾向于把4個人目標的總和調整到100萬以上。具體調到多少,往往根據(jù)自己的判斷。這就額外增加了員工的負擔。
第二、出于出人頭地,在同級晉升競爭中占據(jù)有利地位的考慮,上級傾向于超額完成目標,這就會意識地拔高下屬目標。
防的方法-設計跟蹤檢查制度
在制度中定下“禁止上級隨便調整員工目標的行為”條款及相應細則,防止上司鉆空子。用細則杜絕 “上有政策,下有對策”現(xiàn)象。
在考核與獎懲制度安排上,規(guī)定只要員工達成目標,就可獲得獎金;超額完成目標則獲得超額獎金。公司不會因為全年任務完成情況出乎意料的好而降低兌現(xiàn)標準,也不會因全年完成的不好,而使完成者的兌現(xiàn)受到影響。
只要長期堅持這兩條,就會贏得員工的信任,消除在目標制定和檢查上的猜忌,形成目標制度的良好氛圍。
建立事故報告制度
(1)意料之外的情況分為兩種:一是導致目標執(zhí)行跟不上計劃進度,而目標仍然可以達成;但需要上級提供新的支援。一種是導致目標根本無法完成,必須對目標進行調整。
(2)報告及相應的處理:針對第一種情況,執(zhí)行人應將意料情況立即報告自己的上司,在上司核實情況無誤后,通過與上司的雙向溝通,實現(xiàn)問題的解決。若進度的減慢不影響其他部門,且需要的支援在上司職權范圍內(nèi),則由上司斟酌處理,不需向上級報告.這樣做貫徹了上述“責任原則”和“例外原則”,授予了部門領導臨機處理的權限。若進度的減慢影響到其他部門或需要的支援來自部門,上司應將情況報告給檢查部門,由后者協(xié)調處理.針對第二種情況,員工必須如實填寫“目標跟蹤單”,將情況分別報給上司、目標執(zhí)行檢查部門和上級領導(一般由上司轉遞),由后者處理。
其他方法
建立授權檢查制度。問:權責一致嗎?
制定檢查標準和建立目標完成情況與考核掛鉤制度
目標追蹤單
目標追蹤單示例1
全年目標追蹤單
所在單位:______;姓名:_____
目標追蹤單示例2
____月份目標追蹤單
填表日期:年_月_日_
八、目標的修正-為何一般不要修正?
目標是經(jīng)過嚴密程序制定出來的,在制定它時包括了對未來的預測和不確定性的估計,所以一般不存在修正的必要。而且:
1.如果目標變更頻繁,且變更容易,目標就失去了嚴肅性,目標也就失去了意義,會產(chǎn)生兩上方面的后果:
(1)執(zhí)行目標不認真,把目標當成擺設,使實現(xiàn)目標變得不可捉摸;
(2)制定目標時不嚴肅,搞形式主義,敷衍了事,目標的質量大打折扣。
目標一般不要修正2
2.由于目標之間具有高度的相關性,某個目標的改變,必然要求企業(yè)整個目標體系發(fā)生相應的改變,否則目標體系就無法維持,產(chǎn)生三個方面的后果:
(1)改變整個目標體系的工作極其復雜,不僅增加管理工作量,而且加大了管理難度會帶來企業(yè)管理成本的上升;
(2)由于目標執(zhí)行的進度不一,調整目標體系,會打亂企業(yè)現(xiàn)行的生產(chǎn)經(jīng)營秩序和各項工作間的平衡,使企業(yè)陷入混亂;
(3)目標管理把目標與員工利益上的得失緊密聯(lián)系在一起,目標體系的變動必然帶來利益的變動,而利益的變動對所有人來說不是均等的,就會有人反對,也會有人竊喜,企業(yè)內(nèi)部的團結協(xié)作就會出現(xiàn)裂縫。
為了防止目標被修改,一些企業(yè)甚至將目標寫進企業(yè)章程,國家則把發(fā)展目標寫進憲法。
目標又需要修正
突發(fā)事件-9-11//外界環(huán)境的變化
企業(yè)內(nèi)部的變化需要修正目標-安達信
出現(xiàn)了更好的構想 /完成目標的方法發(fā)生改變
一是可以使企業(yè)行動方向與環(huán)境變化的方向保持一致,形成對市場變化的快速反映機制;二是重新調整目標,可以再次平衡因環(huán)境變化而產(chǎn)生的在完成目標上的在苦樂不均;三是如果某個環(huán)節(jié)目標因環(huán)境變化無法完成,就會影響其他環(huán)節(jié)目標的完成。實施調整就可以最大程度地減輕陣痛,使目標體系在新的環(huán)境里實現(xiàn)正常運轉。
解決悖論1——按標準修正1
修正標準一般包括兩個方面的內(nèi)容:
(1)規(guī)定目標修正的情景范圍,比如:需要修正目標的不可抗力的范圍,也就是說規(guī)定哪些意外事件發(fā)生才可能需要修正目標。不可抗力一般包括意外事故(如起火、垮樓)、自然災害(如洪水)、國際政治局勢的突然變化(如戰(zhàn)爭)、國際經(jīng)濟形勢的突然變化(如石油危機、亞洲金融危機)、企業(yè)內(nèi)部情況的突然變化(如資金流的突然中斷、領導層的突然變更、人員意外流動)等。
修正標準2
(2)規(guī)定目標執(zhí)行的誤差范圍,也就是說,只有在目標執(zhí)行值與計劃值之間的差額超過了一定的范圍時,才可能需要修正目標。如,計劃到8月底完成全年銷售目標的70%,如果實際完成數(shù)值在60%-85%之間則不能變更目標,超出這個范圍則可能需要變更目標。這就為是否需要變更目標提供了可以度量的依據(jù)。
按修正標準如何修正?
上述兩個標準,應該結合起來共同決定是否需要變更目標,只有其中之一,原則上不能變更目標。
如果企業(yè)銷售部到8月底的實際銷售額只有計劃數(shù)值的50%,是否需要修正目標呢?這就要分析造成這種狀況的原因,如果是不可抗力,則應果斷修正目標;如果是銷售部人為不努力造成的,則不允許修正目標(互動-教師問:這種情況下的偏差是行動偏差還是目標偏差?提示:行動偏差非目標偏差),并責成銷售部迅速采取措施努力在剩余的時間內(nèi)完成目標。相反,在這種情況下,如果允許修正目標,會打消其他部門的積極性,形成攀比心理,目標的嚴肅性得不到尊重。
目標修正2——按程序修正1
(1)執(zhí)行人填寫“目標修正卡” ,將修正后的目標、修正的理由等內(nèi)容填寫好后,交直接領導簽注意見后由后者轉遞目標跟蹤檢查部;按規(guī)定程序修正目標。
(2)如果目標變更不影響其他部門,跟蹤部在修正卡上簽注自己的意見后呈最高管理層核準,核準后交執(zhí)行人。如果目標變更影響其他部門并要對其他部門的目標作相應變更,跟蹤部應召集相關部門主管開會協(xié)商目標的修正,并責成其他部門會后按會議意見在一定時間內(nèi)修正目標并將目標修正卡報上來,跟蹤部將會議意見和自己的意見簽注在目標修正卡上后,呈最高管理層核準。核準后下發(fā)各部門。整個過程完畢后,應將修正目標的經(jīng)過、原因、 修正的目標與原目標、目標人、目標協(xié)商會上的討論情況及最后的意見等作一總結,并記載在修正目標記錄表上,以作為將來考核依據(jù)。
目標修正卡示例
目標修正卡
填表單位:_____ 執(zhí)行單位:_____ 執(zhí)行人:_____
可考慮在上卡中加入累計計劃.“目標修正”技術可參考“項目管理_進度管理”的時間資源平衡技術
按程序修正2
(3)各單位及相關目標執(zhí)行人收到核準的目標修正卡后,按新目標重新填寫目標卡代替舊目標卡,呈上級核準后執(zhí)行。
1.目標管理不主張修正目標。(?。?
2.只要出現(xiàn)了意外情況,就需要修正目標。()
3.當目標執(zhí)行進度慢于計劃進度時就要修正目標。( )
4.當目標人的行動方向與目標方向不一致時,不需要修正目標。( )
5.如果目標修正不影響其他部門,則目標人的直接上司就可以決定是否修正目標。( )
考核的根本
內(nèi)部化:企業(yè)目標與個人目標一致化
九、目標執(zhí)行成果的評估—按完成度
第一步計算目標各項目的實際完成程度
1、基本公式=實際完成數(shù)÷計劃完成數(shù)×100%;
2、應用基本公式要注意的問題:
⑴公式只適用于數(shù)字目標,如銷售量。計算公式應為:計劃數(shù)÷實際數(shù)×100%)。
⑵對于非數(shù)值目標,如“10月1日前完成目標管理制度草案的起草工作”,則可以采用其他辦法計算完成程度,如規(guī)定:剛好在規(guī)定時間完成,則完成程度為100%。提前1-5天,完成程度為120%;5-10天則為150%;超過10天則為200%。如果推遲完成1-5天,則完成程度為80%;5-10天完成程度為50%;超過10天則為0。
按完成程度評估2
第二步根據(jù)評分表計算出各項目的實際得分
一般評分標準(數(shù)字目標的評分標準)
目標完成程度=A 得分
100%以上 A×100
95%-100% A×97
90%-95% A×94
85%-95% A×89
80%-85% A×83
80%以下 0
如,年銷售量完成為120%,則得分為:120%×100=120。
評分標準2-效率目標的評分標準
按等級標準評估,一般用三級法來衡量:完成情況比目標好,完成情況與目標一致,完成情況低于目標要求;分別衡量等級為A、B、C。每個等級內(nèi)也可再細分級差。如A可依實際完成情況,分別得120、150、200分;B得100分;C再細分為0、20、40、60四等。
如市場占有率實際提高2%,計劃提高1%,則可以確定為A等(并規(guī)定,比計劃每提高1%加10分),具體得分為110分。
時間和質量目標的評分標準
第一,評分公式=時間分數(shù)×質量系數(shù)
第二,時間分數(shù):如期完成可得100分;提前可加1分,但加分不得超過10分;延遲一天扣5分,但延遲10天以上得0分。
第三,質量系數(shù):由上級組織專家評審“目標管理制度草案”的質量,采用無記名投票,得票率50%以下質量系數(shù)為0;50%以上以得票率為系數(shù)。
比如,若“目標管理制度草案”按時完成,且獲得專家投票率85%,則該單位目標考核最后得分為:100×85%=85(分)。
完成度法步驟3
第三步將各項目實際得分依項目權重求得加權平均值,即為自我評估目標成果的最后得分(如果有等級表,還可以依最后得分換算出等級)
1、公式:個人評估得分=(∑各項目權重×各項目實際完成程度×得分系數(shù))÷100或個人評估得分=(∑各項目權重×各項目得分)÷100;
2、“項目權重”的確定:(互動-還記得是如何確定的嗎?提示:依項目的重要性由上下級共同討論確定。)
完成度法步驟4-上級調整
目標管理給予上司考核下屬目標的權力,上司可依據(jù)自己對下屬目標的困難程度的看法以及下屬完成目標的努力程度對下屬的最后得分進行適當調整。但為限制上司過分袒護或貶損下屬,上司只能給予±10的修正分。同樣的道理,總經(jīng)理也有權對各單位目標的最后得分給予±10的修正分。
按“困難度、努力度、完成程度”來評估1
為什么體操、跳水比賽要設置“起評分” ?
決定目標難度的因素:
(1)目標的起點。起點越高,難度越大。
(2)目標環(huán)境。環(huán)境變化越大\越快,難度越大。
(3)目標獨立性。目標關聯(lián)程度越大,涉及的因素、人員或部門越多,難度越大。
(4)目標的挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性越高,難度越大。
決定目標執(zhí)行難度的因素很多,總的來看,可以用“挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的高低”來描述。
困難的標準1
(1)數(shù)字目標和效率目標:如規(guī)定:若現(xiàn)有目標比過去三年平均水平高出10%,難度系數(shù)為1,每增加10%,系數(shù)加0.5。若某員工的目標值比過去三年平均水平高出23%,則其目標的難度系數(shù)為1.5。當然完全可以把標準制定得更詳細一些。
(2)時間和質量目標:如規(guī)定:“目標制度草案很完善,考慮很周密,可付諸實施”難度系數(shù)為1.3;“目標制度草案完善,考慮周密,基本上可以付諸實施”難度系數(shù)為1.1;“目標制度草案較完善,考慮較周密,付諸實施尚有待完善個別細節(jié)”難度系數(shù)為0.9。
努力度1
(1)在沒有意外情況發(fā)生時(互動-所謂“意外”指什么?提示:導致目標修正的不可抗力的范圍及其程度)“努力度”系數(shù)為1;
(2)在發(fā)生了意外情況但修正了目標,努力系數(shù)為1;
(3)在發(fā)生意外情況卻沒有修正目標時,可參考下列標準確定努力系數(shù):(插入課件)
目標完成程度 努力系數(shù)
100%以上 1.5-2.0
95%-100% 1.3-1.5
85%-95% 1.0-1.3
85%以下 1.0
努力度2
(4)時間和質量目標:如果目標被修改,則努力系數(shù)為1;如果該單位員工堅持戰(zhàn)勝困難,不要求修改目標,但最終未能在規(guī)定時間拿出目標草案,則可以根據(jù)延遲天數(shù),確定努力系數(shù)標準,如延遲10天以下努力系數(shù)為1.5,10天-20天努力系數(shù)為1.2,20天以上努力系數(shù)為1;若最終利用加班于規(guī)定時間內(nèi)拿出了目標草案,則可規(guī)定目標系數(shù)為2。
(5)同樣也可以采用打分代替努力系數(shù):
目標完成程度 努力度得分
100%以上 150-200
95%-100% 130-150
85%-95% 100-130
85%以下 100
三度法公式:
得分公式1
=(∑各項目權重×各項目實際完成程度×得分系數(shù)×困難系數(shù)×努力系數(shù))÷100
得分公式2
=﹛∑各項目權重×(各項目實際完成程度×得分系數(shù)+困難得分+努力得分)﹜÷100
方法3——三階段法
最后得分=15%計劃階段得分+25%執(zhí)行階段得分+60%完成階段得分+最高領導修正分
“計劃階段個人最后得分”=“計劃階段個人評估分” ±“上司調整分”
“執(zhí)行階段個人最后得分”=“執(zhí)行階段個人評估分” ±“上司調整分”
“執(zhí)行階段個人評估分”=∑各次得分+∑各階段性成果得分
“完成階段個人最后得分”=“完成階段個人評估分” ±“上司調整分”
郭倫德 中央黨校5號樓228室
有關各種教育訓練的方式: 1、完整有系統(tǒng)的授課方式?! ?、以討論為主的授課方式?! ?、公開演講的授課方式?! ?、專家授課方式。 5、赴外考察、受訓。 6、編印相關的訓練教材。 7、論文與讀書會。 8、利用公司內(nèi)部刊物。 9、座談會方式。
依對象來決定訓練的途徑可區(qū)分如下: 1、最高管理階層(如董事長、總經(jīng)理等); 2、各部門主管(如業(yè)務部、生產(chǎn)部、財務部等); 3、干部(如課長、組長等); 4、一般經(jīng)辦人員階層;
訓 練 術
其訓練方法可采取下列四種方法: 1、演進方式 2、開課方式 3、研習方式 4、座談會方式
1、高階主管對員工的宣傳。 2、對各部門主管舉辦簡報。 3、企業(yè)要對員工舉辦目標管理說明會?! ?、印制目標管理執(zhí)行辦法的書面文件。 5、印制“目標管理Q與A”的解說手冊。 6、目標管理推動單位的巡回解說。 7、部門主管對所屬單位加以宣傳。 8、運用公司內(nèi)部的公共關系管道。
宣 傳 術
對推行目標管理的建言
伏爾泰:完美是成功之敵
目標管理實務(ppt)
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