高級經(jīng)理培訓(xùn)項目--戰(zhàn)略管理(ppt)
高級經(jīng)理培訓(xùn)項目
《戰(zhàn)略管理》專題

《孫子兵法》： “兵者，國之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。”
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之一
千年之際的特變電工
特變電工的發(fā)展
1996至1999年
特變電工總資產(chǎn)擴張6倍多
有形凈資產(chǎn)從9千多萬元增加到5億多元
1997至1999年，公司主營業(yè)務(wù)收入分別以70.69％、115％和73％的速度增長。
特變電工的發(fā)展
特變電工的發(fā)展
特變電工的發(fā)展
特變電工2000年的困惑
特變電工2000年的困惑
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)
第一單元 戰(zhàn)略的性質(zhì)

《孫子兵法》： “知己知彼，百戰(zhàn)不貽；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必敗。 ”
第二單元 外部分析
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之二
波導(dǎo)—2003
波導(dǎo)歷程
1992年10月，波導(dǎo)公司成立，次年2月生產(chǎn)出第一臺中文尋呼機
1998年，傳呼機年產(chǎn)量超過100萬部，市場占有率全國第二
1999年2月，第一部移動電話下線
2000年，銷量70萬部，列國產(chǎn)品牌第一位
2001年，銷量250萬部，市場占有率位居第一
2002年，銷量337萬部，再次名列第一
2003年波導(dǎo)的外部環(huán)境
即使在全球經(jīng)濟暗淡的2000-2002年上半年，中國經(jīng)濟依然一枝獨秀，2003年，全球經(jīng)濟復(fù)蘇，中國經(jīng)濟更是高速增長，鋼鐵、房地產(chǎn)、汽車、石油、煤炭等諸多行業(yè)，均出現(xiàn)了今年少有的高速增長態(tài)勢
為了規(guī)范市場，保護消費者的利益，政府部門出臺了一系列規(guī)章制度，對手機入網(wǎng)、手機售后服務(wù)等提出了具體要求
自2001年以來，政府部門要求軍隊工作人員，部分政府部門工作人員，在特定場合放棄使用手機
2003年波導(dǎo)的外部環(huán)境
當(dāng)歐洲、美洲人僅僅把手機作為通訊工具時，中國人卻將其作為時尚品
2002年底，中國用戶的手機持有量達到2.66億部，已經(jīng)超過美國，成為全球最大的手機市場，不過，美國的持有率為30%，芬蘭達到50%
電子信息技術(shù)的進步、互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為手機提供了新的用武之地，芯片的存儲量在增加、運行速度在提高、中國和全球的網(wǎng)民數(shù)量在成倍增加
行業(yè)人士預(yù)測，未來中國手機市場的需求量大致保持在年需求8000萬部左右，而中國手機生產(chǎn)能力在2.5億部。
2003年波導(dǎo)的外部環(huán)境
國產(chǎn)手機的外形設(shè)計新潮，價格相對低廉，無論如何是一大優(yōu)勢
以摩托羅拉、愛立信、諾基亞、三星、西門子等為代表的跨國公司，在核心技術(shù)和品牌方面享有得天獨厚的優(yōu)勢


第二單元 外部分析
世界汽車市場的戰(zhàn)略集團
世界石油行業(yè)的戰(zhàn)略集團
第二單元 外部分析
第三單元 內(nèi)部分析
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之三
東方電子—錯中錯
東方電子
東方電子




中國最具潛力上市公司

第三單元 內(nèi)部分析
第三單元 內(nèi)部分析
第三單元 內(nèi)部分析
核心競爭力分析

這項能力是否真的能夠在競爭中發(fā)揮作用，具有上乘的價值？
這項能力是否為本公司或者極少數(shù)公司擁有？
這項能力是否可以被競爭對手的其他能力/資源所抵消或者沖淡？
公司該項能力是否容易被復(fù)制？


第四單元 公司層戰(zhàn)略選擇
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之四
三九集團公司
三九之路
1985年，趙新先帶著“三九胃泰”等三項科研成果和500萬元貸款前往深圳創(chuàng)辦南方制藥廠
1987-1993，三九胃泰年銷量逐年上升，1993年市場份額58%，利潤在1992年突破億元，1994年達到3.82億
1989年，合資創(chuàng)辦九星印刷廠，起初訂單主要為南方制藥廠的包裝，后向全國擴張，取得較好效益
1991年12月，總后對軍隊企業(yè)歸口管理，總后在深圳的35家企業(yè)，以南方制藥廠為核心組建三九企業(yè)集團，涉及醫(yī)藥、房地產(chǎn)、進出口、汽車、電子、食品、服裝、信托投資、證券等，除南方制藥廠，多數(shù)企業(yè)虧損；提出5年產(chǎn)值達到20億元，10年達到40億元
三九之路
1980-1994，西藥市場增長16%，中藥10%，1991年合資興辦負(fù)責(zé)西藥生產(chǎn)的九新藥業(yè)有限公司，高起點，效益較好
1991年，為解決渠道被藥材公司控制和回款慢的問題，兼并幾家藥材公司
1992年鄧小平南巡后，看準(zhǔn)房地產(chǎn)和汽車，開始著手向這兩個行業(yè)發(fā)展；到1995年房地產(chǎn)開發(fā)有9個項目；1993年起先后成立三個以汽車貿(mào)易為主的汽車公司
1992年，聘請具有多年酒店管理經(jīng)驗的人才經(jīng)營劃歸的大酒店
三九之路
1994年，衛(wèi)生部將三九胃泰列為自費藥，當(dāng)年銷售額下降2/3；南方制藥廠一時找不到接替產(chǎn)品，新藥又很難短期研制出來，從市場引進一種新藥需要6億美元，而此時，三九的利潤90%來自南方制藥廠
1995年，三九提出新目標(biāo)：到2000年，總產(chǎn)值100億元，純利潤10億元；其中制藥業(yè)30億元，純利5億元；汽車30億元，純利2.5億元。實現(xiàn)利潤億元以上核心企業(yè)2個，利潤億元以上支柱企業(yè)3-5個，利潤5000萬元以上骨干企業(yè)5-8個。
三九之路
1995年，三九的戰(zhàn)略：從一個核心企業(yè)發(fā)展到兩個核心企業(yè)，從單純產(chǎn)業(yè)型企業(yè)發(fā)展成為產(chǎn)業(yè)與金融相結(jié)合的高級組合型企業(yè)。通過兼并、租賃、合資方式大力發(fā)展家用型汽車。
1995年春天，三九提出“神農(nóng)計劃”，提交全國人大，提出通過建立一個超大型的農(nóng)業(yè)企業(yè)集團，促進中國農(nóng)業(yè)從個體化向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，推動農(nóng)業(yè)科技成果商品化，促進農(nóng)業(yè)與金融相結(jié)合
1994-1995，三九通過兼并、合資等進入啤酒業(yè)、白酒業(yè)、葡萄酒業(yè)、花生飲料業(yè)
1995年，一次晚宴上，趙新先決定進入中藥制劑業(yè)
三九之路
1996-1997，借低成本兼并迅速擴張，涉及食品、醫(yī)藥等45家企業(yè)
1997年初，調(diào)整支柱產(chǎn)業(yè)，確定以酒、食品、啤酒、飲料等在內(nèi)的大食品業(yè)取代汽車工業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)
1996-1997年，由于92年之后全國酒店增長迅速，三九旅游業(yè)受到影響，效益逐年下降
1997年，農(nóng)業(yè)公司在年終分紅時出現(xiàn)糾紛，被兼并企業(yè)不肯接受三九的節(jié)制
1997年，兼并的汽車廠因為改制不成功，最終退出三九
1998年，三九開始調(diào)整，將其產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為以醫(yī)藥為核心，發(fā)展生命健康產(chǎn)業(yè)，撤銷旅游公司、農(nóng)業(yè)公司和汽車公司
第四單元 公司層戰(zhàn)略選擇
第四單元 公司層戰(zhàn)略

相關(guān)多元化

新業(yè)務(wù)的價值鏈和原有業(yè)務(wù)的價值鏈之間存在著一定的“戰(zhàn)略性”適應(yīng)


不相關(guān)多元化

新業(yè)務(wù)和原有業(yè)務(wù)之間沒有戰(zhàn)略相關(guān)性
波士頓矩陣
第五單元 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之五
沃爾瑪與零售業(yè)
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)業(yè)背景

1962年  由美國山姆.沃爾頓開設(shè)
1969年 成立沃爾瑪百貨有限公司
1970年 阿肯色州的本頓維爾鎮(zhèn)成立了公司總部和配送中心 70年代  發(fā)展到276家連鎖店
1983年  成立第一家倉儲式商店-山姆會員店開業(yè)
1988年  成立第一家沃爾瑪超市(supercenter)


1990年 成為美國第一大零售商 1996年  沃爾瑪進入中國深圳, 其后在中國建立15個商場 2000年  從中國采購商品總額超過100億美元 2001年  沃爾瑪在全球設(shè)立24個采購點，將全球采購總部由香港搬到深圳 2002年  停止采購?fù)獍赇N售額1900億美元的商品全部交給深圳這個全球采購總部及所屬的采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)


沃爾瑪?shù)牡赇仈?shù)
創(chuàng)業(yè)初期沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略
以小城鎮(zhèn)為目標(biāo)市場
以絕對低廉的價格向顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的商品
以顧客自選的方式向顧客提供商品
擴張期沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略
以全球城市居民為目標(biāo)市場
“天天低價”，以絕對低廉的價格向顧客提供合格的商品
以獨一無二的物流配送系統(tǒng)為中心，全力打造低成本整合能力，謀求持續(xù)競爭優(yōu)勢
第五單元 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略選擇
第五單元 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略

第六單元 戰(zhàn)略執(zhí)行
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之六
GE的韋爾奇時代
韋爾奇時代GE的輝煌成就 （財務(wù)績效）
在1981年至1998年高速增長
銷售額：272億美元——1005億美元
凈收益： 17億美元——93億美元
員工數(shù)： 40.4萬人——29.3萬人
績效普遍優(yōu)于前任Borch和Jones
銷售額、運營利潤、凈收益、銷售利潤率、股本利潤率等，均有突出的表現(xiàn)。
韋爾奇時代GE的輝煌成就 （戰(zhàn)略績效）
多項業(yè)務(wù)全球領(lǐng)先
《幸福》雜志：美國最受尊敬的公司
《金融時報》：全球最受尊敬的公司
長期目標(biāo)
在10年內(nèi)，使GE成為一家獨具特色、充滿活力的創(chuàng)新型公司，成為一家全球獲利水平最高的高度多元化的公司，成為在每個產(chǎn)品線都能品質(zhì)全球領(lǐng)先的公司。
戰(zhàn)略
在核心業(yè)務(wù)、高科技業(yè)務(wù)和服務(wù)業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)群組中大力發(fā)展
所有業(yè)務(wù)必須數(shù)一數(shù)二
從產(chǎn)品業(yè)務(wù)為主向服務(wù)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)變
從美國本土走向全球化
提供世界一流的產(chǎn)品和服務(wù)
通過并購快速推動業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)變
實施：人員
這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數(shù)公司的總裁要來的精明。他們非常杰出，這些遺留的任務(wù)在這里成長起來，他們在GE如魚得水。
有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將他們擴展到企業(yè)的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。
實施：人員
將9條價值觀作為晉升的重要標(biāo)準(zhǔn)：
痛恨官僚主義
開明
講求速度
自信
高瞻遠矚
精力充沛
果斷設(shè)定目標(biāo)
視變化為機遇
適應(yīng)全球化
實施：人員
培養(yǎng)人員自信：放權(quán)和尊重
創(chuàng)造無界限溝通
大房子的故事
員工群策會
獎賞和鼓舞嘗試中失敗的人員
實施：人員
4E A級人才標(biāo)準(zhǔn)
充沛的精力（Energy）
能夠激發(fā)他人的能力(Energize)
敢于提出強硬的要求(Edge)
善于執(zhí)行（Execute）
發(fā)揮培訓(xùn)學(xué)院的作用
實施：流程
精簡+速度
內(nèi)心思維集中
以書面形式回答設(shè)定的五個戰(zhàn)略問題
為各項工作勾勒流程圖
六西格瑪工作質(zhì)量控制法
清白自測（利用各種媒體宣傳）
1995年推行（黑帶大師的帶領(lǐng)和指導(dǎo)；綠帶隊伍業(yè)余活動。）
1995年利潤率13.6%,營運資本周轉(zhuǎn)率5.8次，1998年年，利潤率16.7%；營運資本周轉(zhuǎn)率9.2%。
實施：組織結(jié)構(gòu)
車輪式組織結(jié)構(gòu)
韋爾奇+三名高層
13個主要事業(yè)部
成立企業(yè)主管委員會CEC
13主管+高級幕僚
可直接向總裁匯報
每季度召開一次
議題：身為主管，如何配合總裁、副總裁和其他主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)。
實施：文化
1985年開始，年報中增加價值觀聲明一項
全員討論企業(yè)價值觀
非官僚化的文化；創(chuàng)新的文化；無邊界的文化；
實施：核心競爭力
創(chuàng)新的活力

實施：評價與監(jiān)控
突然視察
匆匆安排與低好幾級的經(jīng)理共進午餐
突然向員工傳真手寫體告示
不時展示醒目而整潔的手寫體便條
一頁紙的匯報
榜樣的力量
第六單元 戰(zhàn)略執(zhí)行

第七單元 戰(zhàn)略評價與控制
School of Management & Economics Tsinghua University, China
案例之七
杜克兒童醫(yī)院的戰(zhàn)略評價
緣起
杜克兒童醫(yī)院擁有800名員工，134張病床，1992年虧損400萬美元，1996年虧損1100萬美元，為了扭轉(zhuǎn)局面，醫(yī)院管理當(dāng)局削減開支，導(dǎo)致市場萎縮、醫(yī)護人員跳槽

1996年底，醫(yī)院主管麥倫斯決定實施一項品牌塑造戰(zhàn)略，在2000年之前的重新建立醫(yī)院的優(yōu)勢地位
指標(biāo)考核
財務(wù)
虧損額逐年減少 %
患者滿意度
逐年提高 %
流程改進
患者平均住院時間逐年減少 天；病人復(fù)發(fā)率逐年降低 個百分點；病人平均開支逐年減少 %
創(chuàng)新與學(xué)習(xí)
各科室建立診斷標(biāo)準(zhǔn) 個；醫(yī)護人員參加培訓(xùn)時間逐年增加 天；醫(yī)護人員相互交流時間逐年增加 天；引進醫(yī)護人員 個。
經(jīng)營結(jié)果
醫(yī)院利潤在2000年達到400萬美元
2000年患者滿意度較1996年提高了18%
平均住院時間縮短了7%；病人復(fù)發(fā)率從7%降低到3%；每例患者住院開支減少了近5000美元
醫(yī)院內(nèi)部普遍建立了標(biāo)準(zhǔn)診斷程序、病情診斷標(biāo)準(zhǔn)、診斷團隊等；離開醫(yī)院的醫(yī)護人員紛紛返回，一些優(yōu)秀人才加盟；醫(yī)護人員相互交流變得普遍起來。
醫(yī)院利潤收益
每例患者費用支出
第七單元 戰(zhàn)略評價與控制
好的方案需要有效的執(zhí)行，也需要結(jié)果評價與控制。

平衡計分卡常用指標(biāo)
平衡計分卡常用指標(biāo)
你所在的公司的戰(zhàn)略IQ是多少？
1.公司有沒有一個文字嚴(yán)謹(jǐn)、清晰的戰(zhàn)略？
有———10分 無——1分
2.公司管理團隊中的每一個人能自己寫出戰(zhàn)略的一句或兩句內(nèi)容嗎？
所有人———10分 一部分——5分 沒有人——1分
3.公司有書面形式的戰(zhàn)略嗎？
有——10分 無——5分
4.使命是公司追求的未來產(chǎn)品、客戶和市場的指導(dǎo)思想嗎？
經(jīng)常是——10分 有時——5分 從不——1分
你所在的公司的戰(zhàn)略IQ是多少？
5.使命是公司放棄未來產(chǎn)品、客戶和市場的指導(dǎo)思想嗎？
經(jīng)常是——10分 有時——5分 從不——1分
6.使命是公司內(nèi)部資源分配的準(zhǔn)繩嗎？
經(jīng)常是——10分 有時——5分 從不——1分
7. 使命是公司選擇進入還是放棄的準(zhǔn)繩嗎？
通常是——10分 有時——5分 從不——1分
你所在的公司的戰(zhàn)略IQ是多少？
8.你作為管理小組一員坐下來和大家討論公司的未來嗎？
經(jīng)常是——10分 有幾次——5分 從不——1分
9.公司有愿景嗎？只有一個還是有幾個？
一個愿景——10分 幾個愿景——5分 沒有愿景——1分
10.你有一個獨立的戰(zhàn)略思考過程來判定你想做的和你實際完成的之間的差別嗎？
有正式的、系統(tǒng)的過程——10分 沒有——1 分
給你們的戰(zhàn)略IQ打分
100分
你是完美無缺的。你已沒有必要再看下面的內(nèi)容了，除非你想知道自己為什么如此出色。
70～99分
你的管理層對你的戰(zhàn)略還有一些不清楚，經(jīng)常在發(fā)展方向上，特別是一些重要事情上爭論。如果改正了這點不足，你將處于成功的頂峰。你平均下來贏比輸多一些，并且這也可以通過改進戰(zhàn)略的不足而大為改觀。一個好的戰(zhàn)略過程對你會有很大幫助。

40～69分
你正在為模糊的戰(zhàn)略而煩惱。管理層中對發(fā)展方向的不同看法使得公司的運營朝夕在變?？偸怯性S多不同的意見，對手的戰(zhàn)略也常常使你吃驚。該是采用戰(zhàn)略思考的時候了，使公司擺正方向，停止?fàn)幊?
1～39分
你太重視運營結(jié)果和短期行為了。總是就事論事，沒有一個完整的方針策略。在發(fā)展方向上總是有不斷的、激烈的爭吵。結(jié)果總裁為了平息爭論作出的決定常常是武斷的。公司處于“我也是”狀態(tài)，常常為對手的戰(zhàn)略目瞪口呆。大多數(shù)決定只是為了對付競爭對手。是該醒悟的時候了！
小結(jié)
企業(yè)成功＝
20％的產(chǎn)業(yè)選擇
＋60％的與對手比較優(yōu)勢實力
＋20％的運氣
《戰(zhàn)略管理》課后閱讀文獻
孫武. 《孫子兵法》
羅貫中.《三國演義》
邁克爾·波特. 競爭戰(zhàn)略，華夏出版社，1997
邁克爾·波特. 競爭優(yōu)勢，華夏出版社，1997
托馬斯·彼得斯，羅伯特·沃特曼，追求卓越，中央編譯出版社，2000
杰克·韋爾奇，約翰·拜恩，杰克·韋爾奇自傳，中信出版社，2001
詹姆斯·C·柯林斯，杰里·I·波勒斯，基業(yè)常青，中信出版社，2002年
吉姆·柯林斯，從優(yōu)秀到卓越，中信出版社，2002年
拉里·博西迪、拉姆·查蘭.執(zhí)行，機械工業(yè)出版社，2003年

高級經(jīng)理培訓(xùn)項目--戰(zhàn)略管理(ppt)