××集團(tuán)管控與上體定位(ppt)
××集團(tuán)管控與上體定位
目前李寧集團(tuán)控股公司和業(yè)務(wù)公司之間的關(guān)系界定不夠細(xì)化
李寧集團(tuán)：從單一業(yè)務(wù)向多元化投資的可能成長軌跡
戰(zhàn)略變化和經(jīng)營環(huán)境的變化使李寧公司有必要建立并逐步加強(qiáng)集團(tuán)的管控模式
通常集團(tuán)通過金融、戰(zhàn)略和管理三種方式對下屬各類公司進(jìn)行不同程度的管理
企業(yè)集團(tuán)根據(jù)目標(biāo)的不同對下屬公司采用不同管控手段
不同的管理模式在管理上要達(dá)到的目標(biāo)不一樣
集團(tuán)管控模式的選擇受到各種因素的影響，通常企業(yè)會根據(jù)實(shí)際情況在主要手段上以一種模式為主，但在部分職能上有所變化
集團(tuán)上市后，李寧將在體育行業(yè)內(nèi)尋求相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)的管控模式中長期內(nèi)將以戰(zhàn)略管控型為主
上市后，集團(tuán)公司的主要財務(wù)職責(zé)及相應(yīng)能力發(fā)展方向
集團(tuán)總部可以通過以下五種方式創(chuàng)造價值
集團(tuán)總部可以通過三個層次的活動創(chuàng)造價值
明確集團(tuán)總部在各個階段創(chuàng)造價值的方式，并逐漸增強(qiáng)其集團(tuán)總部創(chuàng)造價值的能力
在近期，李寧集團(tuán)總部重點(diǎn)發(fā)展資本運(yùn)營的能力，主要工作在于股東的管理和為上市作準(zhǔn)備
配合未來的上市，李寧集團(tuán)必須從管理模式和流程上逐步向價值/股東價值管理過渡
集團(tuán)管控模式的有效運(yùn)作需要建立高效的集團(tuán)總部并通過明確的管理流程加強(qiáng)集團(tuán)總部對業(yè)務(wù)單元的管控


實(shí)現(xiàn)基于價值的公司管理需要建立起集團(tuán)范圍內(nèi)先進(jìn)的全面預(yù)算管理體系
在先鞏固財務(wù)職能的基礎(chǔ)上，全面預(yù)算管理體系將逐步建立建立、逐步完善
發(fā)展價值管理體系的首要步驟：李寧集團(tuán)總部的財務(wù)管理職能和手段的建設(shè)
財務(wù)管理職能的建設(shè)對集團(tuán)管控能力的支持
在財務(wù)管理手段基礎(chǔ)上，加強(qiáng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營的監(jiān)控手段最終實(shí)現(xiàn)集成的業(yè)績管理
整合的業(yè)績管理體系通過三種手段來實(shí)現(xiàn)，基礎(chǔ)是對戰(zhàn)略、財務(wù)和業(yè)務(wù)信息的監(jiān)控
全面預(yù)算大流程中應(yīng)建立的核心管理流程

附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo) – 整合的全面預(yù)算流程概覽
整合的全面預(yù)算流程是貫穿集團(tuán)業(yè)績管理的主線，其中，集成平衡的計劃體系、指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定體系、業(yè)績分析體系、以及考核與激勵機(jī)制是四個關(guān)鍵。年度與季度流程的準(zhǔn)確劃分能夠有效地實(shí)現(xiàn)中長期規(guī)劃和短期計劃的結(jié)合，緊密跟隨市場環(huán)境和內(nèi)部資源的變化，保證預(yù)算的資源平衡作用和計劃的業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。
附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo) – 資金管理（現(xiàn)金預(yù)測與安排）流程概覽
附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo) – 財務(wù)與管理報告流程概覽
財務(wù)與管理報告流程是集團(tuán)管理大框架的信息基礎(chǔ)。集成共享的數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)的應(yīng)用將使報告合并流程大幅縮短并簡化；與其他流程的整合，以及財務(wù)分析器的應(yīng)用將使管理報告的輸出更加豐富，并且能夠同時為集團(tuán)各層面的財務(wù)部門和決策層服務(wù)。
附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo) – 項(xiàng)目投資管理（間接投資）流程概覽
附件1：集團(tuán)公司管控目標(biāo) – 內(nèi)部審計流程概覽

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