母子公司管控(ppt)
母子公司管控
母子公司管控

母子公司管控體系的四個層次
母子公司管控的操作體系－11311442模型
一， 華彩咨詢母子公司管控系列課程（系統(tǒng)篇）
－打造企業(yè)帝國—集團(tuán)型公司高效擴(kuò)張
二，  華彩咨詢母子公司管控系列課程（國資委篇）
－國企在國家戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略中變“強(qiáng)”之路
三，華彩咨詢母子公司管控系列課程（投資控股型篇）
—打造投資控股型母子公司的管控機(jī)制和優(yōu)勢
四，華彩咨詢母子公司管控系列課程（上市公司篇）
—法律架構(gòu)與管理架構(gòu)的沖突及應(yīng)用
五，華彩咨詢母子公司管控系列課程（中小企業(yè)集團(tuán)篇
—中小企業(yè)集團(tuán)崛起之道
六，華彩咨詢母子公司管控系列課程（開發(fā)區(qū)管委會篇）
—開發(fā)區(qū)管理的標(biāo)桿
七，華彩咨詢母子公司管控系列課程（連鎖企業(yè)篇）
—連鎖企業(yè)高效擴(kuò)張之道
八，華彩咨詢母子公司管控系列課程（服務(wù)業(yè)篇）
—服務(wù)業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展之路

九，華彩咨詢母子公司管控系列課程（商貿(mào)流通篇）
商貿(mào)流通型企業(yè)母子公司管控—模式推廣，風(fēng)險規(guī)避
十， 華彩咨詢母子公司管控系列課程（金融企業(yè)篇）
風(fēng)險網(wǎng)與大賭注—打造金融帝國的咽喉要道
十一，華彩咨詢母子公司管控系列課程（房產(chǎn)建筑篇）
房產(chǎn)建筑企業(yè)母子公司管控—解讀政策風(fēng)險，迎戰(zhàn)全域競爭
十二，華彩咨詢母子公司管控系列課程（醫(yī)藥化工篇）
醫(yī)藥化工企業(yè)母子公司管控—從同質(zhì)競爭到價值挖掘
十三，華彩咨詢母子公司管控系列課程（戰(zhàn)略管控篇）
母子公司戰(zhàn)略管控—審時度勢，策略機(jī)變
十四，華彩咨詢母子公司管控系列課程（人力資源管控篇）
母子公司人力管控—疑人可用，用人需疑
十五，華彩咨詢母子公司管控系列課程（財務(wù)管控篇）
母子公司財務(wù)管控—集約財源，協(xié)同理財
十六，華彩咨詢母子公司管控系列課程（營銷管控篇）
母子公司營銷管控—協(xié)同競合，分進(jìn)合擊
目錄

1、顯形，隱形，泛化母子公司的整合
2、管控模式的六大機(jī)理及其簡化、可復(fù)制性：(價值管理，戰(zhàn)略引導(dǎo)，機(jī)制優(yōu)先，橫向關(guān)聯(lián)性，擬態(tài)性，自我優(yōu)化)
3、不同形態(tài)下的管控模式構(gòu)建
4、多元化、高速度、跨地域的管控功能
5、管控的實現(xiàn)——6＋2系統(tǒng)(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、全面預(yù)算、管理報告、審計督察、業(yè)務(wù)評價、經(jīng)理人考核＋企業(yè)文化、橫向戰(zhàn)略）構(gòu)成的運(yùn)行機(jī)制
6、海爾、萬科、順馳的母子公司管控模式與機(jī)制
 
廣義的母子公司管控
母子公司－有核心企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或長期合同關(guān)聯(lián)的企業(yè)群體。

母子公司管控－對子公司，協(xié)作企業(yè)進(jìn)行的管理與控制
管理控制的基本概念
管理控制是管理者影響組織中的其他成員以落實組織戰(zhàn)略的過程
管理控制包括多種行為：
1。計劃組織應(yīng)該做什么
2。協(xié)調(diào)組織中多個部門的行為
3。傳遞信息
4。評價信息
5。如果需要，決定應(yīng)該采取什么行動
6。影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?


控股對子集團(tuán)管控模式的構(gòu)建思路是“治理+管控”
控股公司對下屬各單位在重大事項上要遵循法人治理的要求，通過委派股權(quán)代表、專職董事、專職監(jiān)事在區(qū)域集團(tuán)股東會、董事會上表決通過，將控股公司的決議依法形成區(qū)域集團(tuán)的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹實施，實現(xiàn)控股公司對子集團(tuán)的合法監(jiān)控和管理。
職能管控線核心要點說明（2/2）
XX控股公司《管理委托書》樣本一
根據(jù)《XX控股公司法人治理委托管理辦法》，現(xiàn)由XX下屬＊＊公司法定代表人簽發(fā)管理委托書：
委托人聲明：
以下權(quán)利為XX下屬＊＊公司（以下簡稱“＊＊公司”）對XX控股公司（以下簡稱控股公司）的委托業(yè)務(wù)，控股公司及相關(guān)職能部門可對＊＊公司及相關(guān)職能部門直接行使下列經(jīng)營管理權(quán)限，且權(quán)利只能由控股公司本級統(tǒng)一行使，并不得轉(zhuǎn)委托：
（一） 經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)、計劃核準(zhǔn)與匯總，并實施偏差分析與監(jiān)控權(quán)；
（二） 財務(wù)預(yù)算報告的審核權(quán)；
（三） 資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)劑權(quán)；
（四） 財務(wù)分析報告的審核權(quán)；
（五） 外派財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)管理和業(yè)績考核建議權(quán)；
（六） 通過內(nèi)部審計隊伍或外聘獨立審計師對各單位進(jìn)行常規(guī)審計和專項審計，并對審計的問題進(jìn)行監(jiān)控整改；
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本委托書中未涉及的被委托人其它法定經(jīng)營業(yè)務(wù)（由工商局頒發(fā)的《營業(yè)執(zhí)照》中所確定的經(jīng)營事項），被委托人可在法定范圍內(nèi)行使經(jīng)營權(quán)。
本委托書經(jīng)雙方簽章后生效，有效期限一年。
委托人：　　　　　　　　　　被委托人：
XX下屬＊公司 XX控股公司
（公章） （公章）
母子管控之難
集團(tuán)公司管控缺乏癥
集團(tuán)公司管控缺乏癥

多元化
跨地域
高速度


麥肯錫的研究－－重新看待多元化
選取的研究對象是標(biāo)準(zhǔn)普爾成分股的412家公司，根據(jù)業(yè)務(wù)收入來源，這些公司被分為三組：專業(yè)化（單一業(yè)務(wù)部門的營收超過總收入的67％）；適度多元化（兩個業(yè)務(wù)部門的營收相加才能達(dá)到67％）；多元化（任何兩部門收入之和都低于67％）。
基于這些公司1980－2000年度的財務(wù)報告，他們發(fā)現(xiàn)，專業(yè)化公司以年平均8％的股東回報超過了企業(yè)的平均數(shù)，也顯著優(yōu)于多元化公司的4％，但適度多元化公司則以13％領(lǐng)先于這兩類企業(yè)。
進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，比較這些企業(yè)的“三年平均業(yè)績”，適度多元化的企業(yè)有4／5的時間超過其他兩類企業(yè)。實際上，從1985年開始，除1994年略低于專業(yè)化公司外，適度多元化公司每年的股東回報都高于其他兩類企業(yè)。
他們認(rèn)為，雖然“專注即最佳”被廣泛認(rèn)同，但ＣＥＯ知道，有時適度多元化能比專業(yè)化更有效地應(yīng)對產(chǎn)業(yè)生命周期的變化，多元化也在為遠(yuǎn)期的增長埋下伏筆。
在一個迅速成熟的行業(yè)，企業(yè)面臨增長停滯，必須盡量合理使用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶來的資源，在最大化短期現(xiàn)金收入和留住顧客、恢復(fù)長期增長預(yù)期之間取得平衡，并且建立一個可持續(xù)的發(fā)展的組織，吸引和留住人才。

管控高速度的解決之道－－內(nèi)部控制
真正的集團(tuán)化是強(qiáng)勢集團(tuán)
作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)范和改進(jìn)
內(nèi)部交易鏈體系基本原理

母子公司管控(ppt)