流程變革(ppt)
流程變革
目錄
一、流程的概念和原理
二、核心流程的確立
三、核心流程的優(yōu)化
四、BPR的實施問題
五、BPA的實施問題
一、流程的概念和原理


從流程定義看：有四個部分構成，包括輸入、輸出、處理和反饋。其中處理或者轉換包括形態(tài)處理、地點處理、交易處理和信息處理。一個流程至少包括一個轉化。


2、流程的要素分解：
一個組織包括若干個項目。
一個項目包括若干個流程。
流程由若干任務（task）環(huán)節(jié)構成，每一項任務會形成一個結果（work）。
任務可以由系列活動（action）來完成，復合的活動就是任務，活動構成了流程的基本單元。
活動有一系列動作（motion）來實現(xiàn)， 動作是可以進行合理設計的。


任務和活動：
根據(jù)活動的復雜性可以將活動分成復雜活動和簡單活動。多個簡單活動構成了復雜活動，就稱為任務。簡單活動也稱基本活動，特點如下：
產生清晰的結果，能夠用明確的語言來描述。
有清楚的邊界
有清楚的承擔機構或個人
基本上獨立于其他活動，如果需要和其他活動頻繁聯(lián)系，則將它們當作一個任務來看待。
通過某些活動或工作方式形成的結果就是工作。


動作：
動作是單個或特定的操作方式，即操作方法。完成一個動作，產生特定的結果，通過一系列動作來實現(xiàn)。古典的效率主義者認為：
操作是一種基本方式，在一定條件下，不可再分。
動作有開始和結束，是一個動態(tài)的概念。
動作具有不完整性，多個動作聯(lián)合才能形成一個結果。
工作總是某個人的動作，在動作變化過程中，動作的主體不能變化。
管理學家弗蘭克認為：世界上最大的浪費，就是不必要的、錯誤的、無效的動作所造成的浪費。


3、流程之間的邏輯關系

活動之間邏輯關系：
串行：先后發(fā)生順序；并行：同時進行、彼此獨立
反饋：活動之間互為輸入、輸出關系。
活動的承擔者：請求者（requester）、執(zhí)行者（fulfiller）
流程中傳遞要素：信息
傳遞過程的銜接：Link-box
活動的實現(xiàn)方式：技術、工具
流程的自動化就是從請求者發(fā)出請求信息開始，系列的執(zhí)行者完成任務并將結果反饋給請求者結束。


流程的分類：

二、核心流程的確立
一個組織中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要尋找瓶徑流程，當二者統(tǒng)一時，比較容易辨認，當瓶徑流程為非核心流程時，可以進行簡化處理，所以組織需要找出核心流程。
對于同一個流程，在不同的組織中重要性不同。
同一個組織中，不同部門的人，對核心流程的認識也不相同，需要高層部門作出結論。
一個組織的職能結構會造成流程結構的割裂，需要進行流程重組。
一般情況下，過程可以分為三類：方向設定類過程，包括戰(zhàn)略計劃、預算和高層控制；支持類過程，包括人力資源管理和信息技術等；營運類過程，包括顧客的接觸、交易、營運中心等。一般企業(yè)組織的核心過程如下:


三、核心流程的優(yōu)化
核心流程的優(yōu)化是流程重組的關鍵
優(yōu)化的過程首先確立核心流程的方向
繪制核心流程圖（IDEF方法），尋找核心過程的子過程。
對核心過程的績效評估，包括內部和外部，內部是顧客，尋找顧客的情境感受，外部是競爭對手，進行標高超越分析（benchmarking），明確關鍵目標的績效差距，以此找出瓶徑流程。
將改進任務落實到具體部門。


(1) 方向設定：
l         我們的顧客真正需要是什么？
l         我們想成為什么類型的組織？
l         我們組織的目標是什么？
l         我們組織的導向價值觀是什么？
(2) 理解：
l         按照組織戰(zhàn)略方向，尋找核心過程
l         尋找核心過程的相互聯(lián)系
l         繪制核心過程的流程圖
l         對過程進行層次分解 
 
(3) 評估：
l         確定每個核心過程的績效差距
l         設定組織的績效目標
l         找出瓶徑過程
(4) 實施：
l         找出可改進流程
l         制訂綜合計劃，包括過程、組織結構、技術和人力資源
l         決定項目的領導。


具體的操作過程如下表:
四、BPR的實施問題
業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering,簡稱BPR)理論于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師、原麻省理工學院教授邁克爾·漢默(Michael Hammer)先生提出,隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。
美國的一些大公司,如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR,試圖利用它發(fā)展壯大自己.實踐證明,這些大企業(yè)實施BPR以后,取得了巨大成功,企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略,看成一場工業(yè)管理革命。
1993年,邁克爾·漢默與咨詢專家詹姆斯(James Champy)合著并出版了《企業(yè)重組一經營管理革命的宣言書》。此書一問世,連續(xù)8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書,幾十萬冊書很快就告罄,位列美國當年商業(yè)類暢銷書榜首。


BPR的起源背景：3C，Customers變得更加苛刻；
Competition變得更加激烈；Change成為唯一不變的事情。
Hammer和Champy的定義： 即對企業(yè)的經營過程(Business Process)作根本性的重新思考和徹底翻新,以便使企業(yè)在成本、質量、服務、速度等表征企業(yè)業(yè)績的重大特征上獲得戲劇化的改善,并強調通過充分利用信息技術使企業(yè)業(yè)績取得巨大提高。
Hammer和Champy 強調BPR的強調突變，對結構進行根本性的變革。
另外一種流派為：實行漸進性變革，尋找一種重新思考并使個別的流程簡化而有效的機會，強調識別一個或多個核心流程。然后思考和設計它們。
北美企業(yè)的焦點（CSC調查）：
25%的再造活動發(fā)生在客戶服務流程
16%發(fā)生在訂單執(zhí)行
11%發(fā)生在客戶買進過程中，情景銷售
歐洲的企業(yè)焦點：
23%的再造活動發(fā)生在制造流程，或者服務于公司的內部路程
15%發(fā)生在客戶服務
15%發(fā)生在配送
Peppard和Rowland建議，BPR的目的是：較少的存貨，較短的供應時間；較底的成本；較高的生產率。

2、BPR的實施步驟
 對公司目標和戰(zhàn)略形成一種清晰的表述；
將客戶考慮成驅動力量；
記下業(yè)務流程的啟止
辨別增殖的流程
尋找可利用的管理技術和工具
提供對當前操作的分析
為關鍵問題的發(fā)展提供愿景規(guī)劃
以解決員工熱情和技術方面的問題為基礎
形成一個可實行的計劃。
3、客觀評價流程的信息化需求
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
銷售
配送
供應鏈
客戶服務
支付
采購
招聘
培訓
財務
R&D
制造
市場營銷
尋找流程中關鍵效益點
Choiceboards（客戶訂制化）
Community Engines（客戶交流系統(tǒng)）
E-Learning Engines（電子學習系統(tǒng)）
Productivity Tools（效率提升工具）
R&D（研發(fā)自動化）
Recommendation Engines（員工合理化建議）
Recruiting（網(wǎng)絡招聘）
Remote Diagnostics（遠程對話系統(tǒng)）
   Transaction Enablers（交易輔助工具）
    E-Business Enables（電子商務工具）

5、BPR實施注意事項和失敗原因
實現(xiàn)新舊系統(tǒng)的融合：引入新的應用，包括用戶接口、業(yè)務對象、邏輯和規(guī)則，同時保護原來的投資；
在企業(yè)內部，打通了信息孤島，不同部門、不同平臺之間共享信息，形成完全的決策支持體系；
在企業(yè)外部，提供彈性的IT基礎架構，支持內外部團隊的緊密協(xié)作。
通過數(shù)據(jù)的集中和同步化，能夠發(fā)掘出業(yè)務瓶頸和業(yè)務增長點
在不能完全自動化的流程中，實現(xiàn)人工系統(tǒng)和自動化系統(tǒng)有效配合。
五、業(yè)務流程自動化
1、IT技術的存在問題缺陷
點到點開發(fā)方式帶來IT系統(tǒng)的固化（fixed）， 當環(huán)境發(fā)生變化時，系統(tǒng)面臨更換。
系統(tǒng)之間需要互相通信。當企業(yè)分別采用SAP的ERP、Siebel的CRM和i2的SCM時，互相通信、協(xié)調工作將成為困難，流程之間的銜接成為信息化價值提升的關鍵。
新舊系統(tǒng)兼容問題?，F(xiàn)有業(yè)務處理的遺留系統(tǒng)有它們自己的用戶接口、數(shù)據(jù)庫和應用邏輯，包含了大量無法在企業(yè)中共享的數(shù)據(jù)。
B/S結構和C/S 結構的矛盾，B/S結構界面友好，C/S結構的流程嚴謹，二者優(yōu)勢互補。

2、業(yè)務流程自動化的概念
外部環(huán)境的變化體現(xiàn)在企業(yè)邊界模糊化和合作伙伴的動態(tài)化；
企業(yè)競爭戰(zhàn)略要求業(yè)務運作成本降低和效率提高；
在這種情況下，企業(yè)業(yè)務運作的手工系統(tǒng)（manual system）已經不能滿足競爭的需要，業(yè)務流程自動化（BPA，business process automation）應運而生。
BPA由兩個部分構成：企業(yè)內部流程的規(guī)范化和企業(yè)外部流程的無縫連接；
BPA是提高企業(yè)競爭戰(zhàn)略的工程，包括設計和技術基礎兩個部分；

BPA的設計部分主要是對企業(yè)內部運作流程進行設計，對外部請求進行對接；
BPA的技術基礎，主要對企業(yè)現(xiàn)存的IT平臺進行集成，而不是將信息系統(tǒng)推倒重建；
世界500強企業(yè)中，進行實施BPA工程已達30%；
在中國進行BPA設計剛剛興起，IDC預測未來3-10年之內，BPA是IT業(yè)增長最快的市場；
BPA是BPR之后的企業(yè)信息化又一次理念提升，現(xiàn)在是BPR發(fā)展趨勢。

5、BPA的價值表現(xiàn)
公司決策由猜測（guessing）到預測（knowing）的轉變；
為客戶所提供的價值計劃從不匹配到完全吻合；
公司內部信息的流動從滯后到實時；
公司客戶服務從供應商服務（supplier service）到實現(xiàn)客戶自我服務；
對雇員時間的利用從原來的低附加值工作到最大限度的利用他們的才能；
公司運營過程從關注于彌補錯誤轉變到預防錯誤；
生產率的增長模式從10%的改進到倍速生產率的提高；
公司組織結構從獨立分支（separate silo）的集合體轉變在信息、創(chuàng)意、方案共享的集成化系統(tǒng)。

流程變革(ppt)