人力資源參與組織的變革(ppt)
人力資源參與組織的變革
誰搬走了我的乳酪
變化是會發(fā)生的
要預(yù)測改變的到來
觀察變化迅速地適應(yīng)變化
改變自己
享受自己的改變和經(jīng)過改變?nèi)〉玫某煽?
隨時準(zhǔn)備迎接新的改變
實踐出真知
未雨綢繆
順應(yīng)變化的過程
克服恐懼心理
面對困難
企業(yè)成長的挑戰(zhàn)
組織成長過程中的進化與革命 -格瑞那成長理論
第一階段：“創(chuàng)意成長”與“領(lǐng)導(dǎo)危機”
創(chuàng)意成長

公司的創(chuàng)立者在公司剛成立的草創(chuàng)時期，最重要的目標(biāo)：

1. 如何在短期內(nèi)制造出產(chǎn)品和創(chuàng)造市場，所以在技術(shù)或創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向下，往往忽
管理的活動，他們的全部精神貫注于制造與銷售新產(chǎn)品。
2.   員工之間的聯(lián)系溝通頻繁，而且是以非正式的方式為之。
3.   較長的工作時間，但報酬不是很高的薪資或部份股權(quán)給予的允諾。
4.   經(jīng)營活動的管制來自市場的立即回饋。

這些特性在華人典型的企業(yè)主身上顯露無遺，往往企業(yè)主一個人拎著一個皮箱在國外洽接生意，立即電話搖控工廠生產(chǎn)，頗有一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫敵之勇。
第一階段：“創(chuàng)意成長”與“領(lǐng)導(dǎo)危機”
領(lǐng)導(dǎo)危機
當(dāng)企業(yè)度過創(chuàng)意成長的階段時，也意謂著企業(yè)組織趨于成長，則比階段所產(chǎn)生的危機將有：

較大的生產(chǎn)數(shù)量需要有關(guān)制造效率的知識與資料，員工人數(shù)的增加，使得單靠非正式溝通方式無法應(yīng)付，新的員工不再有強烈地為公司或其產(chǎn)品貢獻的動機，額外的資金必須眾不同的來源取得，以及新的會計制度需要建立，以適當(dāng)管制財務(wù)。

在前階段的創(chuàng)意成長中，創(chuàng)業(yè)者常以“超人”姿態(tài)處理公司以下一切事務(wù)，不愿讓別人去做。因此，在組織發(fā)展的第一關(guān)鍵選擇—設(shè)置及委托能被創(chuàng)業(yè)者接受且能將組織團結(jié)在一起的強有力經(jīng)理人員來“指導(dǎo)”企業(yè)的經(jīng)營，是一個件極為重要的事。但由于組織規(guī)模小，而且產(chǎn)品項目的被取代性容易，核心價值不強，遂使創(chuàng)業(yè)者不能輕易放手或相信經(jīng)理的能力或忠誠度。因此，一般企業(yè)或有設(shè)置此位置此位階段的管理人員，但創(chuàng)業(yè)者干預(yù)的程度仍大，而陷于價值矛盾的管理迷思中。
第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機”
指導(dǎo)成長

那些因委任有能力的經(jīng)理人員而度過第一階段危機的公司，通常會在能干與指導(dǎo)式的領(lǐng)袖指揮下，發(fā)揮高度的效率而有一段持續(xù)的成長。
第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機”
自治危機

依靠“指導(dǎo)”來管理的風(fēng)格為何會產(chǎn)生“缺乏自治的危機”與解決這種危機的方法敘述如下：

當(dāng)公司終于成長到太大和過分復(fù)雜與分散時，統(tǒng)一指揮的管理方式就無法控制多種不同的活動。
較低階的員工被麻煩的程序與集權(quán)的管理階層所束縛；他們在市場設(shè)備方面，已經(jīng)較高階層的人員擁有更多直接的知識；因此他們時常在“依照指定程序”和“根據(jù)本身才干與看法”兩者間煩惱。
第二階段：“指導(dǎo)成長”與“自治危機”
當(dāng)較低階經(jīng)理人員開始要求較多的自治權(quán)時，第二個劇烈改革就很急迫了；而大部份公司所采取的解決方式是給予更多的“授權(quán)”。

但是，要這些過去“因指導(dǎo)式管理風(fēng)格”而成功的高階管理人員放棄責(zé)任是很困難的；而且較低階經(jīng)理人員也不習(xí)慣自己做決策。

而在此階段中，對企業(yè)而言，是一個重要的過程，一則授權(quán)的認知與被要求的意識和觀念已逐漸抬頭；二則權(quán)力的下放，意味著自己“重要性”的降低，相對地被“取代性”也提高，一種莫名的恐懼夾雜在迎接開放和成長之間，而形成企業(yè)成長窒礙的暗石。
第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機”
授權(quán)成長
那些能授予更多自治權(quán)給較低階經(jīng)理人員而度過第二階段危機的公司，通常會變成分權(quán)管理的組織。被授權(quán)的分權(quán)單位經(jīng)理人員擁有較大的權(quán)威，因而能夠參透更大的市場、對顧客的需求反應(yīng)更迅速以及開發(fā)更多更好的新產(chǎn)品，所以能成功地繼續(xù)成長一段時間。
第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機”
控制危機

依靠“授權(quán)”來管理的方法最終為何會造成“缺乏控制的危機”與解決這種危機的方式敘述如下：

當(dāng)公司終于成長到所經(jīng)營的事業(yè)非常多且繁雜，并需極度分權(quán)管理時，總部的高階管理人員會感到他們根本無法控制被授權(quán)單位。
自治的被授權(quán)經(jīng)理喜歡自我表現(xiàn)，且與組織的其它單位之間沒有彼此協(xié)調(diào)的計劃，也拒絕在財務(wù)、技術(shù)與人員之間相互支援；過度的自由終于引發(fā)狹隘的山頭主義態(tài)度。
當(dāng)最高管理當(dāng)局企圖重獲控制權(quán)時，第三階段的劇烈改革時期就來臨了。一些最高管理當(dāng)局企圖回到過去的集權(quán)管理，但由于組織的經(jīng)營與作業(yè)范圍已經(jīng)太龐大復(fù)雜了，因此通常都無法成功。
第三階段：“授權(quán)成長”與“控制危機”
控制危機

那些能夠繼續(xù)前進的公司通常是使用一種“特殊的協(xié)調(diào)技巧”，使組織的有限資源做更有效的分配以及使被授權(quán)單位考慮組織整體的需要，才解決這個管理危機。這個技巧包含建立“促成更多協(xié)調(diào)”的正式制度，以及最高階的管理經(jīng)理直接地負起這些新協(xié)調(diào)制度的擬定、管理與監(jiān)督責(zé)任。
換言之，對企業(yè)組織而言，可能就是一種權(quán)力“權(quán)利”的門爭、轉(zhuǎn)移、合并、整合的新的紀元，其中并夾雜著老板與干部員工之關(guān)系互動的重新調(diào)整，在華人企業(yè)中，不能忍受的“功高震主”或“另立門戶”的狹隘心態(tài)中，若缺乏極高的胸襟和眼光，則企業(yè)自然受到壓抑而無法成長，甚至因嚴重內(nèi)訌而導(dǎo)致企業(yè)挫敗而回歸到原點。
第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機”
協(xié)調(diào)成長

那些能建立和適當(dāng)執(zhí)行“新的協(xié)調(diào)制度“而度過第三階段危機的公司，通常會變成”以產(chǎn)品來分類“的組織。總部管理人員協(xié)調(diào)各產(chǎn)品單位以將組織的有限資源做更有效的分配與利用，并對每一產(chǎn)品單位的績效擬定嚴密的計劃與考核制度；但產(chǎn)品單位經(jīng)理人員仍然有許多決策權(quán)責(zé)，且因此學(xué)習(xí)更小心地調(diào)整自己的行動以符合總部的考核標(biāo)準(zhǔn)，所以組織能繼續(xù)成長。
第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機”
官僚危機

依靠幕僚的“協(xié)調(diào)”之管理方法會演變成“官僚作風(fēng)的危機”，其原因敘述如下：
“直線的產(chǎn)品單位人員“和”總部幕僚人員“之間的彼此不信任感會逐漸地形成。
協(xié)調(diào)與控制制度和計劃的不斷增多，終于超過了它們的實際效用。譬如，直線經(jīng)理日漸不滿不了解現(xiàn)場情況的總部幕僚之過度指示；反之，幕僚也埋怨直線經(jīng)理的不合作和不懂得分析計劃的知識。
直線經(jīng)理與總部幕僚都批評逐漸形成的官僚式紙上作業(yè)制度；程序比解決問題重要，創(chuàng)新與嘗試的精神也不斷地被削弱。
第四階段：“協(xié)調(diào)成長”與“官僚危機”
總之，組織已太過龐大與復(fù)雜而無法再以正式的程序和僵硬的制度去管理。因此，第四階段的劇烈改革時期就來臨了。

為了克服“官僚作風(fēng)的危機”，就必須強調(diào)私人之間的密切合作。這種“合作”包含以“團隊”和技巧處理個人不同點來促進管理行動的自動自發(fā).

但對于那些建立舊有的正式化程序與控制制度的專家和已習(xí)慣信賴正式化的方式去應(yīng)對的直線經(jīng)理，這個轉(zhuǎn)變是特別的困難。

當(dāng)企業(yè)體的規(guī)模已發(fā)展至本階段時，往往出現(xiàn)既得利益的“擁立山頭”以及日久的“革命感情”來“安享企業(yè)成果”的不務(wù)求企業(yè)成長所需的真正變革，而這些復(fù)雜的情緒也無形中糾結(jié)著企業(yè)難以真正的拓展和成長。
第5階段：“合作成長”與“X危機”
合作成長

第五階段的穩(wěn)定成長時期是建立在一個較富彈性與行為性(非制度上)的管理風(fēng)格，以取得共同的合作和解決問題為重點來延續(xù)成長。
第5階段：“合作成長”與“X危機”
X危機
這種“合作”之管理方式最終會演變成什么危機呢？而且該危機要如何解決呢？茲敘述如下：

第五階段的危機—員工可能會被密集的團隊工作和要求創(chuàng)新答案的沉重壓力弄得精疲力竭而到達了所謂的“心理飽和點”。

解決這個危機的方法可能須透過一種“準(zhǔn)許員工定期遠離例行工作去休息、思考與譯電”的新組織結(jié)構(gòu)和程序。

一個公司可能有變重組織結(jié)構(gòu)—即一個“習(xí)慣性”結(jié)構(gòu)以處理每日例行事務(wù)，另一個“思考性”結(jié)構(gòu)以激勵對遠景的看法和個人的充電強化；當(dāng)員工的精力已“耗盡”或“重新補給”時，可以輪流在這種結(jié)構(gòu)間調(diào)動交替。
第5階段：“合作成長”與“X危機”
在華人企業(yè)中，若有幸組織規(guī)模發(fā)展至此階段，在大部分企業(yè)所表現(xiàn)的都是對“老將”的職位酬庸，居上位者尸位素餐或交相輪替霸占好的領(lǐng)導(dǎo)位置，享受企業(yè)成果。而這企業(yè)的發(fā)展勢必日趨老化。

企業(yè)成長與領(lǐng)導(dǎo)
開創(chuàng)期：需要勇氣
成長期：需要容才
鞏固期：需要授權(quán)
成熟期：需要無私
企業(yè)的挑戰(zhàn)



一個人是一條龍
一群人是一堆蟲

Collective Stupidity 集體愚蠢

當(dāng)一群聰明人組成一個團隊時，常會犯集體愚蠢的錯誤

學(xué)來的無能：人們?nèi)绾喂仓\并導(dǎo)致失敗

許多聰明，充滿激情，干勁十足的人在經(jīng)過多年與愚蠢、僵化的官僚作斗爭之后，變得憤世嫉俗，或麻木不仁，失去了往日的活力

9 basic syndromes of dysfunction 管理失調(diào)的9種癥狀 1. 缺乏重點

缺乏重點：企業(yè)高層長時間不能確定重點的目標(biāo)策略或問題，以致一個問題也不能解決
Anarchy: When the Bosses Won’t Lead: a weak, 2.缺乏領(lǐng)導(dǎo)力

秩序混亂：“老板缺乏領(lǐng)導(dǎo)力”。軟弱、分裂或注意力分散的領(lǐng)導(dǎo)團隊難以給下級領(lǐng)導(dǎo)團隊指引方向、目標(biāo)和提供激勵。
Anemia 3.人才荒

只有“庸才”生存下來－在經(jīng)過一系列的改革，機構(gòu)精簡，裁員等等，有才干的員工早已另棲高枝，剩下的只是些失敗者、不稱職的人。留下來對他們更有利，所以他們比能力強的員工呆得久。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機的時候，往往缺乏有才干的、靈活的和精力充沛的人才。
Civil War – the contest of ideologies 4.沖突－意識形態(tài)的差異
企業(yè)員工往往分化出若干個陣營，每個陣營都有自己的主張，推崇自己價值觀、經(jīng)營理念，或者推舉自己的榜樣。
Despotism: fear and trembling 5.獨裁：害怕與恐慌
一個獨裁的領(lǐng)導(dǎo)或者來自高層的壓力導(dǎo)致員工重視規(guī)范，避免犯錯，而不重視企業(yè)的目標(biāo)。多說多錯,少說少錯,不說不錯.
General depression –nothing to believe in 6. 集體悲觀－缺乏信仰

當(dāng)企業(yè)情況很糟糕的時候，如果管理層既沒有積極和基層員工溝通，更沒有設(shè)身處地地為他們考慮。這樣，大家都會感到沮喪而絕望。
Malorganization- structural Arthritis 7.組織不當(dāng)－結(jié)構(gòu)性關(guān)節(jié)炎
有缺陷的組織結(jié)構(gòu)會對企業(yè)目標(biāo)的完成造成消極效應(yīng)。比如，部門劃分沒有反映工作流程和企業(yè)的實際運作；部門之間或員工之間存在責(zé)任沖突和相互競爭的目標(biāo)。
The one-man Band 8.英雄主義
具有英雄主義風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)，會認為沒有必要和他的下屬商討一些重要計劃，這樣會讓整個團隊將精力都集中在猜測領(lǐng)導(dǎo)的計劃上。 員工會對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生一種依賴性，導(dǎo)致低效率。
The Welfare State: Why work hard? 9.福利文化－為什么還要努力工作

形成自滿的文化。他們認為少做少犯錯，多做多犯錯。大部分人沒有進取心，比如：他們對創(chuàng)新要么反對，要么消極支持，極少有人會主動提出或者擁護改革。
OI – Organizational Intelligence 組織智慧
ＯI 是一個組織動員其所有腦力資源，并將其集中用于實現(xiàn)目標(biāo)的能力
7 traits of the IO IO的7個特征
Strategic Vision
戰(zhàn)略的視角
Shared fate
同舟共濟
Appetite for change
勇于革新
Heart
熱誠
Alignment and Congruence
統(tǒng)一認識和一致行動
Knowledge deployment
運用知識
Performance Pressure
工作績效的壓力

80% - 5-7年壽命
第一次創(chuàng)業(yè)-- 創(chuàng)業(yè)激情,個人魅力
第二次創(chuàng)業(yè)– 突破成長,三個臭皮匠
第三次創(chuàng)業(yè)--基業(yè)長青,群策群力
深度改革和轉(zhuǎn)型的困境--改到深處是產(chǎn)權(quán)，改到難處是人員

The dilemmas of organization 企業(yè)的兩難境地
1. Centralization vs decentralization
集權(quán)與分權(quán)
2. Global vs local
全球化與本地化
3. Efficiency vs effectiveness
效率與效果
4. Professional vs management
專業(yè)化與管理
5. Control vs commitment
控制與授權(quán)
6. Change vs stability
變革與穩(wěn)定

企業(yè)變革的原因
如果價值觀無法融入環(huán)境
如果同業(yè)里存在著劇烈的競爭
如果公司表現(xiàn)平庸
如果公司想加入大公司行列
如果公司規(guī)模小但正迅速發(fā)展
成功變革的關(guān)鍵因素
引導(dǎo)變革
創(chuàng)造需求
形成遠景
動員各方力量
改變制度和結(jié)構(gòu)
監(jiān)控進程
加速變革

<Dave Unrich: 人力資源先驅(qū)>
領(lǐng)導(dǎo)－改變的先決條件
要有“夢”
要調(diào)整或突破價值觀
要有現(xiàn)代化的概念及執(zhí)行步驟
要按部就班，要堅持恒續(xù)
要有很好的溝通，讓全體員工明白大方向和改變的意義
要有執(zhí)行的魄力
要有無私之美

成功轉(zhuǎn)型的推手
提出遠景的重要性
簡單易懂
生動的語言
不斷重復(fù)
言行一致，以身作則
直言不諱，雙向溝通
計劃中的計劃
大計劃與小計劃
臨時編曲
建立領(lǐng)導(dǎo)團隊
促成變化的因素
激情與持久力：你真的相信它的重要性嗎？
保持跟支持變革各方的密切聯(lián)系，爭取他們繼續(xù)支持，提供資源
注意溝通方法 (歪曲的信息，非正式信息渠道)
采取果斷行動，對高級管理層進行角色設(shè)計
開發(fā)兼容的、用戶友好的工具和流程（方便使用，且不耗時）
獲得合格的人才（質(zhì)量，數(shù)量）
企業(yè)變革領(lǐng)導(dǎo)需具備
理想 – 一種共享的遠景
價值- 一種共同的了解
活力- 樂于工作
膽識-做重大決定的能力
說故事-行動方案
領(lǐng)導(dǎo)變革八部曲
1. 讓員工感覺到改變的必要
2. 讓員工了解企業(yè)的前景/遠景
3. 溝通
4. 贏得民心
5. 領(lǐng)導(dǎo)+管理
6. 分責(zé)授權(quán)
7. 求才渴才
8. 慶賀小成功
企業(yè)變革
從“頭”做起（身隨頭動，兵隨將轉(zhuǎn)）
從“小”做起（大處著眼，小處著手)
從“好”開始（好的開始是成功的一半)
變革的步驟
- 高層領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營理念與價值觀念
- 公司的發(fā)展遠景及方向
- 引進專業(yè)人士（高層/中層）/管理顧問
- 培訓(xùn)
- 推行改變－全盤系統(tǒng)的計劃
- 變革管理
- 賞罰制度
變革常碰到的問題
- 抗拒
- 走三步，退兩步
- 中、基層跟不上上層的觀念
毅力、決心不夠
迷失方向
執(zhí)行力度不夠
- 時間分配問題
- 費用問題
局限與限制因素
變革支持者的注意力廣度和承諾 (重組)
其它關(guān)鍵的有關(guān)各方不肯定的態(tài)度或承諾 (僅限于口頭支持 或者 全力支持)
變革進行期間發(fā)生未預(yù)料到的變化 (De-listing)
資源和人員配備有限，不能提供足夠的支持
采取后續(xù)行動并且貫徹到底是一項重大的挑戰(zhàn)
變革管理
變革原因，動機，動力
先決條件-領(lǐng)導(dǎo)的遠見和信念
三個階段 －未來，目前，過渡
動力與阻力
抗拒力的化解
組 織 改 革 的 動 力
組 織 改 革 的 基 本 程 序
變 革 的 三 種 形 態(tài)
變 革 的 阻 力
個 體 的 抗 拒
習(xí) 慣
安 全
經(jīng) 濟 因 素
對 未 知 事 物 的 恐 懼
選 擇 性 地 處 理 資 訊
組 織 的 抗 拒
結(jié) 構(gòu) 慣 性
變 革 范 圍 的 限 制
團 體 慣 性
對 專 業(yè) 人 員 的 威 脅
對 既 有 權(quán) 力 關(guān) 系 的 威 脅
對 既 有 資 源 分 配 的 威 脅
個 人 和 組 織 因 素
個人因素
對變革目的、方法或結(jié)果的誤解
視而不見變革的必要性
對未知因素的憂慮
擔(dān)心變革會失掉地位、權(quán)力
缺乏對變革的認識和參與
習(xí)慣
現(xiàn)狀下的既得利益
群組標(biāo)準(zhǔn)和職能規(guī)范
對現(xiàn)有社會關(guān)系的威脅
個人目標(biāo)與組織目標(biāo)間的沖突
組織因素
成功的組織易安于現(xiàn)狀
內(nèi)部部門間的競爭與沖突易損害彼此間的合作愿望
先前所做的決策和活動帶來的某些消極影響
擔(dān)心變革打破各組織與各部門間的權(quán)力平衡
現(xiàn)存的組織環(huán)境
變革方法選擇不當(dāng)
過去變革嘗試的失敗影響
組織結(jié)構(gòu)僵化
力 場 分 析
抗 拒 力 的 化 解
教 育 與 溝 通
參 加 及 參 與
促 使 與 支 持
協(xié) 商 與 談 判
潛 移 默 化
明 或 暗 的 強 制
干 預(yù) 技 術(shù) 的 層 面
組 織 發(fā) 展
結(jié) 構(gòu) 上 的 介 入 技 術(shù)
結(jié) 構(gòu) 重 組
新 的 酬 賞 制 度
改 變 組 織 文 化
以 任 務(wù)－ 科 技 為 主 的 介 入 技 術(shù)
工 作 再 設(shè) 計
工 作 輪 調(diào)
工 作 豐 富 化
以 人 為 對 象 的 介 入 技 術(shù)
敏 感 度 訓(xùn) 練
調(diào) 查 回 饋
程 序 咨 詢
建 立 團 隊
組織變革的互相依賴關(guān)系
結(jié) 構(gòu) 調(diào) 整 策 略
改 變 工 作 設(shè) 計， 使 工 作 更 加 專 業(yè) 化 和 豐 富 化
澄 清 職 務(wù) 說 明 和 職 能 作 用
改 變 部 門 劃 分 基 礎(chǔ)(如 改 變 職 能 型 為 產(chǎn) 品 中 心 型)
增 減 控 制 幅 度 以 改 變 管 理 層 次
修 改 組 織 章 程 及 其 政 策， 程 序 等 條 文
闡 明 協(xié) 調(diào) 機 制， 如 政 策 及 程 序
改 變 權(quán) 力 結(jié) 構(gòu)如 (變 集 權(quán) 制 為 分 權(quán) 制)
企 業(yè) 成 功 轉(zhuǎn) 型 八步驟 John Kotter
建 立 危 機 意 識
成 立 領(lǐng) 導(dǎo) 團 隊
提 出 遠 景
溝 通 變 革 遠 景
授 權(quán) 員 工 參 與
創(chuàng) 造 近 程 戰(zhàn) 果
鞏 固 戰(zhàn) 果 并 再 接 再 歷
讓 新 作 法 深 植 企 業(yè) 文 化 中

近 程 戰(zhàn) 果 的 作 用
證 明 犧 牲 是 有 代 價 的
為 帶 動 變 革 成 員 加 油 打 氣
協(xié) 助 調(diào) 整 遠 景 與 策 略
減 低 抗 拒 勢 力
維 持 老 板 們 的 支 持 熱 度
培 養(yǎng) 變 革 動 力
企 業(yè) 轉(zhuǎn) 型 為 何 失 敗
錯 誤1。 自 視 太 高
錯 誤2。 缺 少 有 力 的 變 革 領(lǐng) 導(dǎo) 團 隊
錯 誤3。 低 估 企 業(yè) 遠 景 的 重 要 性
錯 誤4。 變 革 遠 景 未 作 充 分 溝 通
錯 誤5。 坐 視 問 題 叢 生
錯 誤6。 欠 缺 近 程 戰(zhàn) 果
錯 誤7。 太 早 宣 布 勝 利
錯 誤8。 扎 根 不 實
促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟
促成變革成功的關(guān)鍵因素和步驟(續(xù))
總結(jié)

每個失敗者都知道成功的方法，
只有成功者真正去做 。

人力資源參與組織的變革(ppt)