員工激勵的主要方式(ppt)
員工激勵
員工激勵概述
員工激勵的理論依據
企業(yè)員工激勵普遍存在的問題
員工激勵應遵循的基本原則
員工激勵的主要方式
一、員工激勵概述
激勵的內涵
激勵的作用
激勵的過程模式
1.激勵的內涵
激勵的英文是“Motivation”。
激勵，從字面上理解，是激發(fā)、鼓勵的意思；
作為心理學術語，指的是持續(xù)地激發(fā)人的動機的過程；
從管理學的角度講，激勵指的是利用某種外部誘因激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力朝著所期望的目標前進的心理活動過程。
實際上，激勵是一種精神力量或狀態(tài)，起著加強、激發(fā)和推動的作用，并且能指導或引導人的行為指向企業(yè)的目標。
2. 激勵的作用
激勵可為人的行為提供動力。
激勵可激發(fā)人的工作熱情和興趣。
激勵可調動人的積極性，包括對工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性。
激勵可激發(fā)人的能力。美國心理學家威廉·詹姆斯經過研究發(fā)現(xiàn)：在一般情況下，人們只需發(fā)揮其能力的20%～30%，就足以應付自己的工作。但當他們處于被激勵的狀態(tài)時，其能力可以發(fā)揮到80%～90%，相當于平時工作能力的3～4倍。
激勵可提高人的工作績效?？冃悄芰εc激勵的函數(shù)。
在人已經或正在逐步取代資金與資源成為企業(yè)“最大的資產”的今天，激勵問題變得更加重要。
3. 激勵的過程模式


內外 主觀 內在 具體 方向
刺激 需要 動機 行為 目標
二、員工激勵的理論依據
內容型激勵理論
行為改造型激勵理論
過程型激勵理論
綜合激勵理論
1. 內容型激勵理論
內容型激勵理論是專門研究人的需要的理論。
對人的需要的研究已有相當長的一個歷史時期。
我們將主要討論20世紀40年代以后由西方學者提出的幾種需要理論。
具體包括需要層次理論、雙因素理論和ERG理論。
（1）需要層次理論
美國著名心理學家馬斯洛（A. H. Maslow ）于1945年提出的。
其理論內容如下： ·人的需求劃分為5個或7個層次；
·人的需要是逐級上升的；
·只有未滿足的需求才會影響人的行為；
·人的需求有主導性，人的行為由主導需求引起；
·人在不同的發(fā)展階段，其需求強度是不同的；
·人的五種需求又可分成物質需求與精神需求兩類。兩
者可以互相轉化，但不能替代。
對需求層次理論的評價：既有科學之處，又有局限之處。
科學之處體現(xiàn)在：
· 提出人的需求有一個從低級到高級的發(fā)展過程，這符合基本規(guī)律；
· 提出人的需求具有多層次性和主導性特征，這對管理有啟發(fā)意義。
局限之處體現(xiàn)在： · 理論基礎是錯誤的；
· 理論帶有機械主義色彩。
（1）需要層次理論（續(xù)）
（2）雙因素理論
該理論由美國行為科學家赫茲伯格（F. Herzberg）于1959年提出。
赫茲伯格將影響人的行為的因素分為兩類，即保健因素和激勵因素。前者多指與工作條件或工作環(huán)境有關的因素，如公司政策和管理、工資待遇等；激勵因素多指和工作內容有關的因素，如工作本身挑戰(zhàn)性、獎勵、晉升等。
保健因素的滿足，只能消除員工的不滿，不能使其滿意，也調動不了員工的積極性；激勵因素的滿足則可提高人的積極性，是人們行為動力的真正來源。
傳統(tǒng)的滿意—不滿意的觀點是不對的。滿意的對立面應是沒有滿意；同樣，不滿意的對立面應該是沒有不滿意。
傳統(tǒng)的觀點： 滿意 不滿意
赫茲伯格的觀點： 滿意 沒有滿意（沒有不滿意） 不滿意
保健因素的擴大可能會引起激勵因素的萎縮。
（2）雙因素理論（續(xù)）
管理者在實施激勵時，應注意區(qū)分保健因素和激勵因素。前者滿足只能消除不滿，后者滿足可以產生滿意。
管理者在管理中不能忽視保健因素，否則會導致員工的不滿，影響勞動效率的提高。但也沒必要過分地改善保健因素。
即使在進行物質激勵的時候，也要考慮盡可能地增加物質激勵的精神含量。
管理者要想持久與高效地激勵員工，必須改進工作任務，進行工作再設計（工作輪換、工作豐富化、擴大化）。
注重內在激勵，如給人以發(fā)展、成長、晉升的機會。
（3）ERG理論：一個整合后的模式
阿爾德弗（C. P. Alderfer）于1969年提出的。
他把人的需要分為三種，即生存需要（Existence）、關系需要（Relatedness）和成長需要（Growth）。其中，生存需要是指那些和人類要求生存有關的需要；關系需要是指那些同人們處理自己與朋友和社會環(huán)境之間的關系有關的需要；成長需要是指那些有關個人發(fā)掘自身潛能的需要，這是最高層次的需要。
阿爾德弗提出了兩個重要的觀點：其一，他不僅提出了需要層次的“滿足——上升”的趨勢，而且也提出了“挫折——倒退”的趨勢（見圖1）；其二，他認為，一個人在同一時間不一定只產生一種需要，有時可能會產生一種以上的需要，即會有一種以上的需要被同時激活。這些對指導企業(yè)管理實踐是有啟發(fā)的。

2. 行為改造型激勵理論
行為改造型激勵理論是專門研究激勵目的的理論。
強化理論、挫折理論和歸因理論屬于此類。
（1）強化理論
斯金納的強化理論著重研究人的行為的結果對行為的反作用。
他發(fā)現(xiàn)，當行為的結果有利于個體時，這種行為就可能重復出現(xiàn)，出現(xiàn)的頻率也會增加。這種狀況在心理學中被稱為“強化”。
凡能影響行為的刺激物即為“強化物”。
根據強化的性質不同，可將強化方式分為四種類型，即積極強化；懲罰；消極強化和自然消退。
強化的時間安排：分為兩種，即連續(xù)強化和間斷強化。
固定間隔強化，如月度獎、年終獎等；
其中，間斷強化 可變間隔強化，如臨時表揚等；
固定比例強化，如計件工資等；
可變比例強化，如分等綜合獎等。
因此，企業(yè)要想有效地激勵對員工，就應正確地選擇強化方式、強化物和強化時間；同時還要強調員工的社會學習，即通過觀察他人的行為并識別其后果，進而達到改造自身行為的目的；而且，應做到及時反饋及時強化。
（2）挫折理論
挫折理論是專門研究人們遇到挫折后會有一些什么行為反應，管理人員如何針對員工所遇到的挫折采取相應措施，以引導員工走出陰影，努力工作的問題。
挫折的概念：挫折是人們從事有目的的活動，在環(huán)境中遇到阻礙與干擾，使其需要和動機不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)。
挫折是一種普遍存在的心理現(xiàn)象。
挫折具有兩重性：既是壞事，又是好事。關鍵在于如何看待挫折。
（2）挫折理論（續(xù)）
挫折產生的原因主要有兩類：即客觀原因與主觀原因。
客觀方面的原因主要有：自然環(huán)境、物質環(huán)境、社會環(huán)境等。
主觀方面的原因主要有：個人目標的適宜性、個人本身的能力限制、個人對工作環(huán)境的了解程度、個人價值觀與態(tài)度的矛盾。
人們遇挫后的行為表現(xiàn)是多種多樣的，具體表現(xiàn)如下：
· 堅持行為：受挫后，其行為并無改變；
· 放棄行為：受挫后，停止了原來的行為；
· 對抗行為：受挫后，產生反抗行為或攻擊性行為；
· 改變行為或改變目標；
· 順應行為：順應挫折，以保護自己免受傷害，這實際上是“合理解釋”或“自我安慰”。
（2）挫折理論（續(xù)）
可以采取的許多方法消除行為受挫。
及時了解、排除形成挫折的根源；
提高人們的挫折忍耐力；
精神發(fā)泄法；
心理咨詢；
改變環(huán)境；
提高認識，分辨是非。
（3）歸因理論
這是美國心理學家韋納（Weiner）提出來的，側重于研究個體用以解釋其行為的認知過程。
他認為，人們過去的成功或失敗主要歸結為四個因素，即努力、能力、任務難度和機遇。
由此，韋納提出了一種得失成敗的歸因模型。

內因 外因

穩(wěn)定因素 能力 任務難度


不穩(wěn)定因素 努力 機 遇

（3）歸因理論（續(xù)）
韋納認為，人們把成功或失敗歸因于何種因素，對其以后的工作積極性有很大的影響。
具體體現(xiàn)在四個方面：
若把成功歸于內因會使人感到滿意和自豪，而若將其歸于外因則會使人感到幸運與驚喜。
若把失敗歸于內因會使人產生內疚與無助感，在以后的工作中，他會加努力，直至成功；而若將其歸于外因則會產生氣憤與敵意，進而降低自己以后從事同樣行為的動機，放棄努力。
若把成功歸于穩(wěn)定因素會提高其以后的工作積極性，而若將其歸于不穩(wěn)定因素則以后的工作積極性能否提高很難確定。
若把失敗歸于穩(wěn)定因素會降低以后的工作積極性，而若將其歸于不穩(wěn)定因素則可能提高以后的積極性。
管理者應設法幫助下屬進行正確的歸因，以激發(fā)其工作動機，調動其工作積極性。
3. 過程型激勵理論
過程型激勵理論專門研究動機的形成與行為目標的選擇。
著名的過程型激勵理論有期望理論、公平理論和目標設置理論等。
（1）期望理論
這是弗羅姆（ Vroom ）于1964提出來。
這是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎勵之間的因果關系來說明激勵過程，并以選擇合適的行為達到最終的獎勵目標的理論。
該理論的主要內容如下：
· 當人們有需求，同時又有達到這個需求的可能時，其積極性就會高，即激勵水平的高低取決于目標價值和期望概率的乘積。公式為：激發(fā)力量 = 目標價值 * 期望概率
M = V * E
· 這表明激發(fā)力量與目標價值和期望概率有著密切關系
· 在進行激勵時，應處理好三個關系，即努力與績效的關系、績效與獎勵的關系以及激勵與滿足個人需求的關系。
（1）期望理論（續(xù)）

個 人 努 力

關系1
取 得 績 效

關系2
組 織 獎 勵

關系3
滿足個人需求的程度
（1）期望理論（續(xù)）
管理者不應泛泛地抓一般的激勵措施，而應抓被組織多數(shù)成員認為目標價值最大的激勵措施。
適當控制期望概率和實際概率。期望概率應適當；實際概率應高于平均的個人期望概率。
適當加大不同的實際所得的目標價值的差值。組織希望的行為，實際所得的目標價值高，否則則低，做到獎罰分明。
設置某一激勵目標，應盡可能加大其目標價值的綜合值。如月度獎若與年終獎掛鉤，則其目標價值的綜合值就將大大提高。
（2）公平理論
這是亞當斯（Adams）于1956年提出來的。主要在社會比較中探討個人所做貢獻與所得報酬之間的平衡問題，側重于研究工資報酬分配的公平性、合理性對員工積極性的影響。
人的工作動機不僅受絕對值的影響，也會受相對值的影響，即每個人都會把個人的報酬與貢獻的比率同他人類似的比率進行比較，比較的結果將影響其積極性的高低。
比較一般在兩方面進行：
橫向比較：（個人所得報酬/個人所做貢獻）
（他人所得報酬/他人所做貢獻）
縱向比較：（個人現(xiàn)在所得報酬/個人現(xiàn)在貢獻）
（個人過去所得報酬/個人過去貢獻）
（2）公平理論（續(xù)）
上式中的報酬與貢獻分別是指廣泛意義上的報酬與貢獻。
經過比較，如果發(fā)現(xiàn)，分子與分母相等，則認為公平，其積極性就會高；否則，則認為不公平。
如果感到不公平，個體會有反應。當分子大于分母時，會覺得占了便宜，其工作的主動性會提高；當分子小于分母時，會覺得吃了虧，其反應可能是：自我安慰、改變比較對象、采取一定的行動或改變自己的貢獻與報酬或改變他人的貢獻與報酬、擺脫目前的分配關系，如另謀高就等。

（2）公平理論（續(xù)）
要求公平是任何社會的普遍現(xiàn)象，組織應公平獎勵員工。
人的工作動機不僅受絕對報酬的影響，也會受相對報酬的影響，應實行“按勞分配”原則，打破平均主義。
管理者應研究現(xiàn)階段使人們產生不公平的因素，以使自己處于主動地位，提高管理水平。
教育員工選擇恰當?shù)谋容^對象和正確理解公平意義。
究竟何謂公平？
（3）目標設置理論
4. 綜合激勵理論
三、企業(yè)員工激勵普遍存在的問題
激勵措施較為單一；
多數(shù)激勵措施未能發(fā)揮應有的作用；
激勵的側重點呈現(xiàn)表面性特征；
忽視了員工對激勵的信息反饋；
多數(shù)情況下，未能做到及時激勵員工。
四、員工激勵應遵循的基本原則
一個有效的員工激勵方案，至少應具有三方面的作用：有利于企業(yè)經營目標的實現(xiàn)；有利于強化企業(yè)的凝聚力與員工的向心力；有利于創(chuàng)造和諧、創(chuàng)新、積極主動、講究奉獻的企業(yè)微觀環(huán)境。
要做到這一點，在進行員工激勵時，必須遵循以下基本原則。具體包括：
人本原則
公平原則
滿意原則
效益原則
適時適度原則
五、員工激勵的主要方式
總體上講，員工激勵的方式有許多
外在激勵方式
· 薪酬激勵 · 榮譽激勵
· 機會激勵 · 榜樣激勵
· 危機激勵
內在激勵方式
· 目標激勵 · 工作激勵
· 參與激勵 · 情感激勵

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