戰(zhàn)略管理-一般戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇(ppt)
戰(zhàn)略管理---一般戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略選擇
【本章主要內(nèi)容及學(xué)習(xí)重點】
在許多方面，戰(zhàn)略選擇都是公司戰(zhàn)略的核心。它涉及到組織未來的決策以及組織對在戰(zhàn)略分析所發(fā)現(xiàn)的那些壓力和影響進行處理的方法。
通過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)員應(yīng)掌握：
1．組織可能會采用的一般戰(zhàn)略方案；分析為什么一些戰(zhàn)略比另一些對組織更適用。


2．為制定成功戰(zhàn)略，需要注意三個方面之間的關(guān)系。首先是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)問題；其次是戰(zhàn)略發(fā)展的可選方向；最后是戰(zhàn)略發(fā)展的可選方法。
3．了解組織用來判斷特定選擇方案的優(yōu)缺點的標準，這些標準經(jīng)常是互相矛盾的，評價選擇方案時常常要對這些標準賦以不同的權(quán)重。評價標準一般可分成三類：適用性、可行性和可接受性。
4．即使是最全面的戰(zhàn)略評價，也不可能預(yù)測到在戰(zhàn)略實施過程中所有的細節(jié)問題和隱藏的危險。因此一定要認識到在戰(zhàn)略實施過程中，可能重新制定甚至推翻以前的戰(zhàn)略。


【思考題及習(xí)題】
1．波特認為一個企業(yè)必須要有一個清晰的一般戰(zhàn)略。請選擇幾個自己熟悉的公司（或自己所在公司），評判一下這些公司是否都具有一個清晰的一般戰(zhàn)略。
2．根據(jù)一般戰(zhàn)略、戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略方法的介紹內(nèi)容，為你所選的公司考慮可能的戰(zhàn)略組合。
3．試分析縱向一體化的優(yōu)點和不足，并且說明在什么情況下縱向一體化最可能成功或失敗。
4．請分析評論以下這句話：“戰(zhàn)略選擇最終是非常主觀的事情，相信分析工具可以幫助實際變革是很危險的”。

【波特(Porter)的一般競爭戰(zhàn)略（generic strategy）】
——1980年出版《競爭戰(zhàn)略》
1．基本觀念
·獲得和保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是一切戰(zhàn)略的核心

2．三種一般戰(zhàn)略

波特認為
—公司若沒有在這三種重要戰(zhàn)略之間作出合理的選擇，則會“陷入中間，不得前進”（stuck in the middle），即沒有任何競爭優(yōu)勢。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)里，不少競爭廠商是夾在中間的。
3．幾個認識問題
關(guān)于成本領(lǐng)先

—可持續(xù)的成本領(lǐng)先并不是指短期成本優(yōu)勢或僅僅是 低成本，而是假設(shè)隨時間延續(xù)，公司比競爭者具 有更低的成本，僅僅通過削減成本是不可能做到 成本領(lǐng)先的（競爭者也能夠并且也將會這樣做）。


—成本領(lǐng)先與競爭優(yōu)勢之間并無直接的聯(lián)系。低成本本身并無優(yōu)勢可言，只有當產(chǎn)品或服務(wù)被用戶看到具有超過競爭者的優(yōu)勢時才會獲得競爭優(yōu)勢。因此，競爭優(yōu)勢通過組織的產(chǎn)出來獲得，它的成本標準只是在某些方面提供獲得或提高這種產(chǎn)出（如：增加收入、低價格或高效率）的方法。

應(yīng)稱：“基于成本的戰(zhàn)略”


—關(guān)注“成本”，應(yīng)貫穿于整個價值鏈（包括采購、市場營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)，以及其它間接或小規(guī)模的活動）；應(yīng)正確認識成本驅(qū)動因素（成本優(yōu)勢的來源）；應(yīng)不排斥差異化。

關(guān)于差異化
—波特定義：具有一定獨特性或其價值比競爭者高的 產(chǎn)品或服務(wù)應(yīng)該定更高的價格。

忽略了：公司可能會以與競爭者一樣的價格提供一種 差異化的產(chǎn)品或服務(wù)的可能性，而其目的 是為了增加市場占有率和增加銷量（或者 進一步：公司能在采用基于成本的戰(zhàn)略降 低價格后同時實現(xiàn)差異化）。


—應(yīng)與直接競爭者進行差異化。

—差異化因產(chǎn)業(yè)不同，可以建立在產(chǎn)品本身的基礎(chǔ)上； 也可以以產(chǎn)品銷售的交貨系統(tǒng)、營銷做法以及范 圍更廣泛的其它種種因素為基礎(chǔ)。（整體產(chǎn)品概 念、整體價值鏈）

—差異化的成本一般很高。因此，應(yīng)正確認識和把握 差異化驅(qū)動因素和成本驅(qū)動因素之間的互為影響 關(guān)系。
注意

無意義的獨特性（非買方意愿）。

過分的差異化或溢價太高（使競爭力削弱）。

只重視產(chǎn)品而忽視整個價值鏈。

不以買方購買標準為基礎(chǔ)。



【基于市場的一般戰(zhàn)略選擇模型——戰(zhàn)略鐘】

假設(shè)不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的適用性基本類似，則顧客的購買選擇的依據(jù)是：
—價格的高低；
—提供價值的估計〖理解附加值perceived added value〗
〖戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)是：對用戶而言產(chǎn)品或服務(wù)的 價值是什么？〗

【維持和實施一般戰(zhàn)略】
1．成本和價值鏈
大多數(shù)公司都不能獲得成本領(lǐng)先的地位，但是，有可能獲得成本優(yōu)勢或低成本，進而可以取得差異化，增加價值或降低價格。

價值鏈的不同方面都能作為提高效率或降低成本的基礎(chǔ)；同時也能辨認出競爭對手價值鏈中的問題所在，從而針對性取得優(yōu)勢。


2．差異化與價值鏈
顧客的差異化價值評判不僅在于產(chǎn)品和技術(shù)，事實上，它們是企業(yè)戰(zhàn)略中最易模仿的部分，而可見性較差的方面（如：企業(yè)提供的各種服務(wù)）則較難模仿。

僅通過價值鏈的某個要素是不能實現(xiàn)差異化的，只有通過價值鏈的多種聯(lián)系（整體價值鏈概念）才能實現(xiàn)差異化，并且，這種聯(lián)系是建立一個很好的可維持的差異化的基礎(chǔ)。


3．步驟及注意事項
清楚地認識顧客的需要及價值取向。既可以限定在細分市場，也可以在更寬的范圍；
考慮一般戰(zhàn)略的哪條路徑最適合于組織；
利用完全不同于競爭者的活動組合來滿足顧客的需要，并且在這些活動之間建立起一系列相關(guān)的聯(lián)系；
通過這些重要活動及其所帶來的成本優(yōu)勢和獲得的經(jīng)驗，可以實現(xiàn)提高效率或降低成本的目的；
保證組織的戰(zhàn)略方向和方法與一般戰(zhàn)略一致。



1．退出
在許多市場，公司的產(chǎn)品或資產(chǎn)的價值會隨時間發(fā)生變化，退出是非常關(guān)鍵的。對投機成分較多的活動而言，更是如此。
大型企業(yè)或分散化的公司將子公司看作是可以買賣的資產(chǎn)，看成是整個公司資產(chǎn)組合的一部分。
退出的極端形式是清算（自愿或被迫）。
在大多數(shù)情況下，惡化的經(jīng)營狀況可能會要求公司主動退出一些活動，以積累和保存資金或減少損失----也是公司整體鞏固和成長戰(zhàn)略的一部分。
〖如：三九集團購并——退回的案例〗


2．合并
雖然產(chǎn)品系列、種類和市場不變，但合并使公司經(jīng)營方式發(fā)生變化。
根據(jù)市場特點分為幾種形式
—在增長性市場中合并。
（想通過與市場一起增長來保持其市場占有率）
—在成熟的市場中合并。
（保護市場地位，阻止競爭者進入）
—在衰退的市場中合并。
（繼續(xù)保持在成本等方面的競爭能力，或?qū)で笾卮笞兏铮?
—在市場從成熟向衰退轉(zhuǎn)化過程中的合并。
（收獲的戰(zhàn)略）


3．市場滲透
提高質(zhì)量或生產(chǎn)力，增強營銷活動等都是實現(xiàn)市場滲透的方法和途徑。

企業(yè)采取市場滲透戰(zhàn)略的難易程度，取決于市場的特點（增長型、成熟型和衰退型）和競爭者的地位。


4．產(chǎn)品開發(fā)
當產(chǎn)品生命周期很短時（如：電子消費品），產(chǎn)品開發(fā)往往成為公司的主要戰(zhàn)略。
〖如：海爾、長虹的產(chǎn)品開發(fā)〗

產(chǎn)品開發(fā)給公司帶來兩難選擇（很重要，但風(fēng)險很大），因而出現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓和合作經(jīng)營開發(fā)趨勢。

產(chǎn)品開發(fā)能否成功無固定模式，但一般認為與管理的方法有關(guān)
—在選擇機會和設(shè)計產(chǎn)品時更注重市場的作用，更關(guān)心市場地位；
—重點開發(fā)以企業(yè)核心能力和技能為基礎(chǔ)的產(chǎn)品；
—在內(nèi)部對產(chǎn)品的開發(fā)進行溝通，避免新產(chǎn)品開發(fā)帶來的混亂；
—在開發(fā)過程中強調(diào)各部門之間的合作，同時，充分運用公司外 部（如：供應(yīng)商和客戶等）的技能，借鑒其觀點。


5．市場開發(fā)
包括進入新的細分市場；為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；或者擴大到新的地區(qū)。
〖如：康佳的市場開發(fā)〗
市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)會相繼進行，兩者聯(lián)系密切。
資本密集型行業(yè)（資產(chǎn)具有專用性）、服務(wù)行業(yè)（如保險、銀行、廣告和旅游等）等，一般更多地運用此戰(zhàn)略。
追求國際性拓展對公司而言具有結(jié)構(gòu)化的意義——國際化經(jīng)營，而不僅僅是通過出口來進行市場開發(fā)（勞動力、運輸、供貨成本、貿(mào)易壁壘、本國需求等因素）。


6．多樣化
多樣化意味著組織新的發(fā)展方向，即組織同時離開現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場。
多樣化的分類
—相關(guān)多樣化（related diversification）：
仍保留在范圍稍寬的“行業(yè)”內(nèi)。


—無關(guān)多樣化（unrelated diversification）：
脫離現(xiàn)有行業(yè)，進入那些從表面上看與現(xiàn)在的產(chǎn) 品和市場無關(guān)的產(chǎn)品和市場內(nèi)。
注意

更多地介入價值鏈中的價值活動并不能改善公司或組織的經(jīng)營狀況，也不能提高為客戶提供的價值。相關(guān)多樣化真正的內(nèi)容應(yīng)理解為：可以通過外部聯(lián)系，協(xié)調(diào)相關(guān)各部分的關(guān)系以及管理過程來改善價值系統(tǒng)內(nèi)的經(jīng)營狀況。


【戰(zhàn)略發(fā)展可選的方法】
1．內(nèi)部開發(fā)（internal development）
是許多組織制定戰(zhàn)略的主要方法，特別是對于很高的設(shè)計技術(shù)或很精確的制造方法的產(chǎn)品，開發(fā)過程被看作為獲得必要的技能和知識的最好方法，有利于加強競爭力量。

可以避免購并過程中所產(chǎn)生的文化問題和帶有破壞性的行為。


2．購并（A&M：Acquisition&Merger）

選擇的重要原因：
---能快速進入新的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域；
---可能缺少內(nèi)部開發(fā)所需的相關(guān)知識和資源；
---可能是財務(wù)方面的考慮，如資產(chǎn)投機（低吸高拋的 短期行為）。


3．聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟（joint development or alliance）
種類和形成原因（70年代以來越來越流行）


合資企業(yè)（Joint ventures）
—通常被看作一種協(xié)議組織。合資雙方仍獨立，但建 立一個由母公司聯(lián)合擁有的新企業(yè)。

聯(lián)營（Consortia）
—由若干組織為同一目標而臨時組成的針對某一目標、 業(yè)務(wù)或目的合營企業(yè)。

網(wǎng)絡(luò)組織（networks）
—兩個以上組織相互協(xié)作，但無正式關(guān)系，只通過互 相有利、相互信任的機制來進行合作。


機會性聯(lián)盟（opportunistic alliances）
—它們集中于某特定的業(yè)務(wù)或項目，但卻同樣無正式 關(guān)系。
特許經(jīng)營（franchising）
—特許經(jīng)營者承擔(dān)生產(chǎn)、分銷或銷售等活動；而特權(quán) 轉(zhuǎn)讓者則負責(zé)品牌、營銷和培訓(xùn)等。（如：麥當 勞、Coca-cola等）
許可證經(jīng)營（Licensing）
—專利產(chǎn)品的生產(chǎn)權(quán)是收費的。
分包（Subcontracting）
—主要提供特定的服務(wù)或完成某工作的一部分。
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