戰(zhàn)略管理-結(jié)構(gòu)重組(ppt)
戰(zhàn)略管理---結(jié)構(gòu)重組

§4-2 結(jié)構(gòu)重組
【結(jié)構(gòu)類型】
1．簡單結(jié)構(gòu)（the simple structure）
2．職能型結(jié)構(gòu)（the funktion structure）
3．多分部結(jié)構(gòu)（the multidivisional structure）
4．控股公司結(jié)構(gòu)（holding company）
——實際上是一個投資公司
5．距陣結(jié)構(gòu)（the matrix structure）
6．中間結(jié)構(gòu)與結(jié)構(gòu)變異——混合結(jié)構(gòu)
7．多國公司（multinational company）的結(jié)構(gòu)類型
國際分部
—保留本國企業(yè)結(jié)構(gòu)，海外企業(yè)則通過專門的國際 分部來進行管理；
—在那些地域分布很廣，但產(chǎn)品卻密切聯(lián)系的多國 公司內(nèi)，這種結(jié)構(gòu)最佳。

國際子公司
—按地區(qū)劃分，是多國公司的一部分，但在各國內(nèi) 獨立經(jīng)營；
—母公司的控制可能依靠一些形式的規(guī)劃和報告系 統(tǒng)。主要在戰(zhàn)略層面上。


全球產(chǎn)品公司或聯(lián)合結(jié)構(gòu)
—多國公司按產(chǎn)品劃分，形成國際范圍的產(chǎn)品分部， 在國際范圍內(nèi)管理該產(chǎn)品（可以提高成功效率， 改進資源的轉(zhuǎn)移）；

—在這種組織內(nèi)，計劃和控制是最復(fù)雜的，并且在 營銷和競爭活動中，對本地需求的敏感性很差。

跨國公司（transnational corporation）
—關(guān)鍵在于創(chuàng)建一個網(wǎng)絡(luò)，并將相關(guān)的資源和能力 聯(lián)系起來；
—每個單位獨立經(jīng)營，但也是整個公司創(chuàng)新思想和 能力的來源；
—為了整個公司的利益，每個國家單位通過專業(yè)化 達到全球規(guī)模；
—總部首先通過對每個子公司確定任務(wù)來管理全球 網(wǎng)絡(luò)，然后，通過維持原有的文化和系統(tǒng)，使 整個網(wǎng)絡(luò)能有效地運行下去。
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者：這些子公司占有重要的國內(nèi)市場，在公司內(nèi)處于領(lǐng)導(dǎo)者的地位，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的作用；
貢獻者：具有很高的生產(chǎn)能力，但其國內(nèi)市場很弱，它們的產(chǎn)品和創(chuàng)新思想主要在其他國家開發(fā)和實現(xiàn)；
“推銷員”：國內(nèi)市場地位很弱，對全公司沒什么貢獻。他們的主要作用常常是將其他子公司的產(chǎn)品在本地營銷；
“黑洞”：代表某較弱的子公司在重要市場中處于不受歡迎的地位，有必要采用合營公司或收購的形式將其轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。


【組織設(shè)計的要素】
1．集權(quán)與分權(quán)
---—決定經(jīng)營責(zé)任和戰(zhàn)略決策責(zé)任處在結(jié)構(gòu)中的 什么位置（總部應(yīng)該控制什么？）

Goold和Campbell的關(guān)于總部與部門間關(guān)系的三種模型

2．組織的配置（configurations）
—H. Mintzberg的組織配置理論
組織結(jié)構(gòu)是由許多“建筑磚”和協(xié)調(diào)機制組成，它們一起決定組織的詳細配置。
六種組織設(shè)計的基本“建筑磚”


經(jīng)營核心（operating core）：
靠它們完成基礎(chǔ)工作，如廠房、經(jīng)營大廳和零售分店等。

戰(zhàn)略頂點（strategic apex）：
負責(zé)組織的總體管理。

中間聯(lián)系（middle line）：
處于戰(zhàn)略頂點和經(jīng)營核心之間的所有管理人員。


技術(shù)結(jié)構(gòu)（technostructure）：
設(shè)計用來控制和連接其他人工作程序的系統(tǒng)的分析人員，包括工程師、會計及計算機專業(yè)人員。

支持人員（support staff）：
支持經(jīng)營核心工作的人們，如秘書、文書、技術(shù)工等。

意識形態(tài)（ideology）：
即變化表，包括組織的價值觀和核心信仰。
3．管理系統(tǒng)和控制——分兩大類考慮控制系統(tǒng)
通過信息和衡量指標來控制——綜合衡量戰(zhàn)略結(jié)果

〖設(shè)計規(guī)律〗
區(qū)分不同層次的控制
戰(zhàn)略層：通過整體預(yù)算進行；
管理層：主要控制支出和激勵員工；
執(zhí)行層：保證日常工作能正常進行。
創(chuàng)建責(zé)任中心——與組織內(nèi)的分權(quán)程度相適應(yīng)
選擇關(guān)鍵因素和收集相關(guān)信息——價值鏈分析
！要為關(guān)鍵因素設(shè)定評價指標。

允許控制的多樣化
！不同產(chǎn)品（如現(xiàn)金牛和明星）對組織的貢獻應(yīng) 用不同的方法和指標來衡量和控制。


應(yīng)避免誤導(dǎo)性衡量
！如：采用定量衡量的壓力扭曲了整個控制過程并使經(jīng)營成果變糟；QC中的廢品率降低，可能會導(dǎo)致原廢品率不高的部門得分不高。

警惕消極監(jiān)測
！如：只注意那些低于計劃標準的變量等，而忽略了其它變量。


通過激勵系統(tǒng)（rewards sysyem）控制
——規(guī)劃人們的行為，為戰(zhàn)略變革創(chuàng)造良好氛圍
—激勵系統(tǒng)包括：
貨幣獎勵系統(tǒng)：分級付薪制度、紅包、股利政 策及獎勵制度；
非貨幣獎勵系統(tǒng)：升遷、提高地位、評獎等。
—獎勵制度應(yīng)與組織的評估系統(tǒng)（appraisal system） 相聯(lián)系，它即可以作為把獎勵與個人目標聯(lián)系起 來的一種方法，又可作為確定和個人發(fā)展需要的 基礎(chǔ)。
—對個人或團體的激勵比較（見表）
2．生產(chǎn)過程與技術(shù)
生產(chǎn)過程標準化的程度
—高：控制和指導(dǎo)很重要；集中化的發(fā)展趨勢。
—低：可能會具有更分權(quán)、更不正式的決策制定程序。

技術(shù)復(fù)雜程度
—高：結(jié)構(gòu)會更復(fù)雜；集中化程度加深
（如：POS系 統(tǒng)）。


3．組織類型
組織規(guī)模：大——分部化——分權(quán)形式。
組織文化：組織結(jié)構(gòu)總是反映和支持組織的變化表。
防御型/開拓型組織
—防御型：強調(diào)專門化和效率——機械官僚制。
—開拓型：
注重創(chuàng)新，積極尋找新的機會以便在市場中領(lǐng)先； 有機的管理，鼓勵扁平化和冒險；
可能會有復(fù)雜的協(xié)作系統(tǒng)，負責(zé)專門的協(xié)調(diào)工作； 影響和權(quán)利一般首先體現(xiàn)在業(yè)務(wù)開發(fā)領(lǐng)域，如營 銷和R&D等。——組織的構(gòu)成如臨時委員會。

戰(zhàn)略管理-結(jié)構(gòu)重組(ppt)