戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略評價(ppt)
戰(zhàn)略管理---戰(zhàn)略評價
【戰(zhàn)略評價標準——一般分為三類】
1．適用性（suitability）
用來評估所提出的戰(zhàn)略對在戰(zhàn)略分析中所確定的組織情況的適應程度；以及如何保持或改進組織的競爭地位。
評估時應提出下列問題：
—是否完全利用組織的優(yōu)勢或環(huán)境提供的機會？
—戰(zhàn)略分析中發(fā)現(xiàn)的問題（資源劣勢或環(huán)境威脅）解 決到什么程度？
—是否與組織目標一致？
2．可行性（feasibility）
用來分析是否能成功地實施該戰(zhàn)略，即組織資源的承受性。

分析時應提出許多重要問題：
—該戰(zhàn)略有資金支持嗎？
—組織有能力達到要求的經營水平（如質量水平、服務水平）嗎？
—能實現(xiàn)所必須的市場地位嗎？具有所必須的營銷水平嗎？
—能處理競爭性活動嗎？
—組織如何保證所要求的管理能力和經營能力是可得的？
—具有能有效地進行競爭的技術（關于產品和過程的技術）嗎？
—能獲得所必須的材料和服務嗎？

3．可接受性（acceptability）
可接受性與人們的期望密切相關，是一個很難的領域。
需要仔細地分析以下問題，以評判利益各方的接受程度，即對利益相關者進行定位：
—從利潤率、費用/效益的角度看組織的財務狀況將會 怎樣？
—財務風險會怎樣？
—流動性會怎樣？
—對資本結構（capital structure）（負債比/財務杠桿） 會產生怎樣的影響？
—所提出的變動都符合組織內的一般期望（厭惡風險/ 風險效用）嗎？
—各部門、團體或個人的職能變化大嗎？
—組織與外部利益相關者（如政府、供應商、聯(lián)盟、 顧客）的關系要改變嗎？
—組織的環(huán)境接受這個戰(zhàn)略嗎（如長虹的壟斷戰(zhàn)略）？
【戰(zhàn)略邏輯（strategic logic）】
50年代起，戰(zhàn)略邏輯的理性或經濟評估一直占據(jù)戰(zhàn)略評估的中心地位。

這些分析主要是將特定的戰(zhàn)略選擇（§3-1介紹的戰(zhàn)略）與組織的市場情況及它的相對戰(zhàn)略能力或核心能力（core competences）相匹配，旨在建立一種關于“為什么某類戰(zhàn)略會提高組織競爭優(yōu)勢”的基本理論。


1．組合分析（Portfolio analysis）
評價新戰(zhàn)略會怎樣改善組織活動的均衡。

與“§3-2 資源均衡狀況評估”中組合分析用于SBU不同，這里公司層評估的主要問題是如何實現(xiàn)各SBU的組合均衡。

邏輯：
—哪些戰(zhàn)略最能保證組織將“問號”轉向“明星”，并最 終變成“現(xiàn)金牛”？
—公司破產的主要原因可能是對快速增長的產品投資 過大，卻無可盈利的好產品或其他融資渠道為其 提供資金。
—在組織內，維持活動的均衡（balance）很重要，如 果失去這種均衡，就會使得各SBU或團體間的協(xié) 調產生問題。
—最可能的收購目標不是“明星”和“現(xiàn)金牛”，而是“問 號”和“狗”（假如新的戰(zhàn)略能夠提升它們的地位）。


2．生命周期分析法（life cycle analysis）
—產品/市場發(fā)展分析法
由企業(yè)顧問阿瑟·D·利特爾（Arther D.Little）提出。

若要使這種方法能為特定組織的發(fā)展方向提供一個戰(zhàn)略邏輯，最重要的是確定其在距陣中的位置，從而判斷出哪種戰(zhàn)略最適合該組織。

生命周期組合距陣

生命周期的位置由八個外部因素或行業(yè)發(fā)展階段的類型來決定。
（這些因素的均衡決定了生命周期的階段）
—市場增長率；
—增長的可能性；
—產品線的寬度；
—競爭者數(shù)目；
—競爭者市場占有率的分布；
—顧客忠實性；
—進入障礙；
—技術。


3．價值鏈分析法（value system analysis）
分析戰(zhàn)略選擇如何改善整個價值系統(tǒng)的狀況（產生協(xié)同作用）。

通過價值系統(tǒng)的配置方式可以發(fā)現(xiàn)維持成功的關鍵
——戰(zhàn)略邏輯：
戰(zhàn)略在一定程度上會改變價值鏈系統(tǒng)進而 改變組織能夠保持的競爭地位。

【組織文化的適應性（cultural fit）】
討論如何根據(jù)文化適應程度（特定戰(zhàn)略類型被組織認可的程度）來評價戰(zhàn)略的好壞。
（但要理解兩者之間是“大腦和心臟”—head vs heart 的關系）

結合前述組織的文化網(wǎng)以及如何維護組織變化表等問題的分析，可以更好地理解此問題。


如果組織在當前的當前的變化表內進行發(fā)展，這些分析有助于確認那些最易被同化的戰(zhàn)略；相反，如果需要改變變化表，則分析有助于建立一些途徑和方法，使文化能夠包含新的戰(zhàn)略類型。

決定文化怎樣影響戰(zhàn)略選擇的主要因素，是組織在其生命周期中已經達到的階段。
【研究證據(jù)（research evidence）】
分析戰(zhàn)略選擇與組織經營狀況的關系并提供一些研究證據(jù)。

市場戰(zhàn)略對利潤的影響—PIMS（Profit Impact of Market Strategy）數(shù)據(jù)庫
—由戰(zhàn)略規(guī)劃研究所（SPI: Strategic Planning Institute）提出。 該數(shù)據(jù)庫包括大約3000家制 造和服務企業(yè)的經驗。

1．市場占有率的重要性（見圖 P.171）

大多使用市場份額（market share）來衡量市場能力。

證據(jù)表明：市場份額與利潤率是相關的。

原因分析：大部分與市場份額所帶來的成本效益（采 購競爭力、規(guī)模、經濟等）有關。


2．鞏固戰(zhàn)略（見圖）
質量對改善企業(yè)的利潤狀況非常重要；（a）
依靠增加營銷費用（marketing spending）來鞏固組織在市場中的地位和改善經營狀況，并不是令人滿意的方法；（b）
營銷費用高并不能替代質量的作用；（c）
增加資本密集度可能會破壞投資回報率，對市場地位較弱的公司尤其如此；（d）、（e）
組織能否保持其盈利水平取決于長期的真正的市場增長。（f）

3．相關的發(fā)展（見圖）
獲得市場份額的過程——市場滲透（market penetration）是有成本和代價的，尤其是在市場份額很低時。（a）
產品開發(fā)要求增加R&D費用，這會對對不同市場地位者產生不同影響。（b）
—故許多公司用技術轉讓（technology transfer）或收 購（acquisition）小型公司等方式，來替代自己的 研發(fā)力量（50年代以來，許多日本公司就是以此 獲得成功的）。
過快引入新的產品也會降低公司的獲利能力，對市場追隨者尤其如此。（c）


4．多樣化和經營狀況
70年代的研究表明：
通過相關多樣化發(fā)展的公司比那些專業(yè)化公司和通過無關多樣化發(fā)展的公司業(yè)績都要好。

但總體上講：
關于多樣化對經營狀況影響的各種說明都不是結論性的——因為，在實際中很難成功地實現(xiàn)多樣化。


研究結論一覽：
—獲利能力隨多樣化而提高，但多樣化只能提高到一 定的復雜限度，過之則獲利能力反而下降；
—理論上，企業(yè)可從多樣化協(xié)同作用中獲益，但實際 中很難做到這一點，通過收購尤其如此（至今的 研究結果尚無法證明收購的協(xié)同作用）；
—多樣化能否成功很大程度上取決于組織的情況（如 行業(yè)增長水平、市場結構、公司規(guī)模等）和經濟 增長周期狀況；
—一個主要的依賴的因素是：組織的資源狀況——尤 其是未被充分利用的現(xiàn)有資源。


【方案篩選技術】
1．篩選基準

基準方案：
------什么都不做（do-nothing）
---—繼續(xù)實行當前戰(zhàn)略。

方法：差距分析（gap analysis）

2．排隊法（ranking）
是一種系統(tǒng)分析方法：
它根據(jù)若干關鍵因素（指在戰(zhàn)略分析中所確認的與組織環(huán)境、資源和文化有關的因素）來評價戰(zhàn)略方案，對它們的優(yōu)劣進行排隊。

復雜的排隊方法：為每個關鍵因素設定一個權重。


3．決策樹法（decision trees）（P.179）
根據(jù)一些列關鍵戰(zhàn)略因素來評估特定的戰(zhàn)略方案。

作為評價戰(zhàn)略的出發(fā)點，決策樹常常能夠提供有用的思維邏輯框架。

最大的局限性：樹中每一分枝上的選擇都被簡單化了。


4．多方案規(guī)劃法（scenaries planning）
將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來輸出結果相匹配。這種方法在環(huán)境不確定性很高時尤其有用。

得到的是一系列的應急計劃（contingency plans）。它為每個未來的方案確定最優(yōu)的選擇（計劃的前提條件）。


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